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层筹划公司的“任务与价值”。
当一个人在实业界成为“主教”后，他便对当“教皇”产生一种不可遏制的
冲动。而一旦他到达权力顶层，他就喜欢“自由”，自由地摆脱琐屑的战术细节，
自由地投身于市场营销能给人以兴趣和满足的一面——公司重大战略的发展。
□战术是战斗胜败的决定因素
然而营销战的胜败与否是在战术层次而不是战略层次上决定的。越战是在越
南失败的，而不是在华盛顿。在营销战中，人们应当开始认清是战术决定经营的
成败与否。
战术可以相当简单，多明诺（Domino‘s ）的汤姆。莫纳汉采用的战术仅仅
是把力量集中在比萨饼的送货上门上。尽管这远非什么浩大的激动人心的壮举，
但却是独一无二、不同凡响的，因为没有第二家连锁店这么做。请留意多明诺只
运用了一种而不是一揽子战术，即一切紧紧围绕送货上门，而不是送货上门加顾
客带走食品、加餐厅服务、加汉堡包、加热狗等等的大杂烩。
多米诺成为饮食业世子的关键在于送货上门战术所具有的战略内涵，通过建
立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁小组网络，多明诺得以最早实现“30分钟
内比萨饼送货上门，保您满意”的服务宗旨。
□寻找符合战略的战术
习惯于自上而下思维的人常常花费数小时筛选可能的战术，他们有时会把某
种自下而上的工作程序误认为是逆向营销，事实上他们寻找的只是符合既定战略
的战术。
“送货上门连锁店，不符合我们的战略”，比萨哈特当时很可能做出如是反
应，“我们经营的是餐厅业务。”结果，莫纳汉一举发财，而比萨哈特却坐失良
机。
经理们在商场的角逐中总希望找到有效的战术，但对顺向思维者，由于他们
事先已打算好做什么，他们寻找的只是做的方法，这种思路的弊病是十分明显的。
□逆向营销所强调的蛮化
逆向营销强调的是企业内部的变化。没有产品、服务、价格和分销渠道任何
一方面的变化，所谓战略只是一纸空文。
传统的自上而下营销强调的是环境的变化，党见的说法之一是“为完成市场
占有率提高 10 ％的目标，我们必须增强顾客对我们的产品的品牌偏好。”换言
之，企业自身不改变，却试图改变市场，这正是自上而下思维的最大弊端。
纳粹陆军元帅欧文。隆美尔曾经说过：“如果战略不能被在战术上得以贯彻，
再好的战略也没有用。”不幸的是，隆美尔是在为历史上最臭名昭著的自上而下
思维者效力。隆美尔为此付出了生命的代价，而在营销战中要安全得多，与公司
战略相左最多只会付出工作上的代价。
□战略的目的
在市场营销中，最无意义的做法之一是围绕着一张会议桌评估战略。
战略无所谓好坏之分，只有战术上有效的战略和战术上无效的战略之分，从
这个意义上说，究竟什么是战略的目的呢？
战略的目的是防止竞争对本企业战术的损害。
单独的多明诺送货上门小组可能极易被市场领导者比萨哈特挤垮，但是依靠
“发展成遍布全国的送货上门连锁店”战略，多明诺成功地在市场上站稳了脚跟。
战术是产生实绩的谋略，战略则是产生最大，战术压力的企业内在机制。
在法国战场上，德国人的战术是利用英国远征军以北和法国军队以南的“缝
隙”，战略是保证其装甲师兵团穿越阿登的攻势成功。
战术支配战略，然后战略推动战术。任何厚此薄彼的说法都是对逆向营销本
质的曲解，两者之间的关系才是市场营销成败的决定性方面。
飞机设计中什么是最重要的；引擎抑或机翼？都不是，两者之间的关系才是
决定你所设计的飞机能否离开跑道的关键。
战术是直接对经营产生影响的创意，而战略则为战术增添双翼，从而使企业
经营展翅翱翔。
□自上而下营销与逆向营销的对比那种自上而下进行筹划的经理是在迫使事
情发生，而那种逆向进行筹划的经理是在寻找可资利用的事情。
自上而下营销的经理追随现有的市场，而逆向营销的经理总是在寻觅新的机
会。
自上而下营销的经理是内向型的，在逆向营销的经理是外向型的。
自上而下营销的经理认为为了长远利益可以牺牲眼前利益，逆向营销的经理
则坚信只有抓住现在才能把握未来。
八、选定市场营销战术
在确定市场营销目标之后，逆向营销的下一步就是选择一个有竞争力的战术
并将其发展成为一个战略。在选择战术时应记住以下几个原则：
□战术不是公司导向的
选择一个符合经营战略需要的战术，这是自上而下思维的市场营销产生的最
大弊端。施乐公司购买了一家计算机公司（科学数据系统公司），仅仅是因为它
能满足公司要向顾客提供成套办公室自动化设备的战略。这是个耗费10亿美元的
错误，顾客已经有过多的计算机公司可供选择：随便提几个，比如IBM 公司，数
字设备公司、王安公司。
新推出的产品，十分之九都是为了填补公司生产的空白，而不是为了填补市
场的空白，这也许就是十分之九的新产品都失败的原因。如果公司的目标集中错
了，在组织内部也许会使你获得某些甜头，但是在组织外部（即市场上），却可
能导致灾难性的后果。
□战术不应是顾客导向的
市场营销的巨大神秘之处就在于，这场竞争总是以“为顾客服务”为名。
许多市场营销人员生活在一个梦幻的世界里，他们天真地相信市场是纯净的、
未开发的，即相信市场仅仅是公司和它的顾客两个人的“游戏”。在这种幻觉下，
一个公司总是设计一种产品或服务来吸引顾客的需求，然后梦想利用市场营销就
可获得大丰收。其实，并没有纯净的市场，真正的市场竞争和营销，是在由一大
批竞争者和被他们或多或少、或强或弱吸引的消费者组成的市场上进行的。一个
市场竞争也是由两部分组成：吸引住你原有的顾客，而同时又要设法把其它顾客
从你的竞争对手中抢过来。
新产品的情况如何？当然，当你推出一种市场上空白的新产品时，你总会认
为市场上就一定有一大片纯净的土地在等着你。其实情况未必如你想象的那样，
在索尼公司推出贝达马克斯录像机之前，录像机市场情况如何？当然是空白。索
尼公司是以电视机的拥有人数来估计它的潜在市场的，但是情况并非如此，事实
上并不能保证他们之中人人都会买一台录像机。
尽管种种关于在未开发市场上吸引顾客需求的议论，大多数的市场营销人员
还是情愿在现有市场上推销产品，并且同强大的对手展开竞争。
□侧翼进攻的特例
我们这里所说的侧翼进攻，意思是指以较大差别推出一种产品的新品种。一
个典型的侧翼进攻，是从价格的角度出发，以高价或低价进攻。例如，梅塞德斯。
奔驰轿车，从高价侧翼进攻卡迪拉克轿车；大众轿车从低价侧翼进攻雪佛莱轿车。
奥维尔。雷登巴奇美食家爆米花从高价侧翼进攻快乐时光爆米花。
侧翼进攻是非常有效的，遗憾的是，许多市场营销人员却反对这种做法，他
们认为，这种进攻有一定的风险，同时至多只能占领未开发的市场，比如在奥维
尔。雷登巴奇以前，高价爆米花市场就是空白的。然而，必须注意的是，你不能
同时占有两种好处，不能既享受在未开发市场经营的优势，同时又享受已开发市
场的好处。
□战术应该是竞争者导向的
不久以前，德尔塔公司决定向“频繁乘机者”俱乐部的成员（包括新成员）
发放一种“三倍里程”的奖券。这看起来是个好主意，似乎一定会为德尔塔公司
吸引大量新的业务机会，然而同时这种新的做法也吸引了美国航空公司、联合航
空公司、泛美航空公司、TWA 航空公司和伊思藤航空公司。事实上，所有德尔塔
公司的竞争对手都加入了这个行列，并且付给同样的奖券。
结果，除了这些频繁乘机者获益之外，没有人得到好处。德尔塔公司的这种
做法，不是竞争者导向的战术，因为它能被很快模仿。
但是，当汉堡王公司发起“烘烤而不油炸”的运动时，麦克唐纳公司就不会
马上放弃在其饭店原有的油炸食品，把它们放在烘烤箱中。因为如果这样做，就
要花费大笔的开支。在选择战术时，速度是要考虑的一个重要因素，如果竞争对
手不能快速地模仿你的战术，那么你就有时间使你的产品首先赢得顾客。大多数
飞机乘客不知道德尔塔公司首先推出“三倍里程”的概念，因为在其他竞争对手
闯入之前，德尔塔公司没有足够的时间在顾客心中建立起这个概念。“烘烤而不
油炸”则是个很好的竞争者导向的战术，因为它不能很快地被模仿，并且也不能
被大规模地模仿。当米歇林公司（Michelin）
推出经向帘子布轮胎进攻美国市场时，在随后的几年里，它一直使固特异公
司和火石公司处于守势。既使是美国轮胎工业的大头，要投资设备生产这种轮胎，
也将花费好几年的时间，才能使生产线运转起来。
一个战术不仅要能刺激消费者去购买，而且也要能刺激竞争对手去模仿，但
又不能被快速模仿。只有能向一把尖刀插向竞争对手的战术，才是值得考虑的战
术。
然而，多数市场营销方案包括赠券、回扣等等一系列做法，这些做法是既花
钱又不能奏效，如果说有效的话，那么刺激顾客购买的只是你的种种谄媚（如赠
券、回扣）。同时，竞争对手也能随时模仿你的做法。你不能通过讨好顾客来取
胜，应抛开这些做法；而反过来，一个能使一个或多个同你竞争的对手感到不悦
的战术，必定会给你的业务带来好处。
□避免“不断增加花色品种”战术
你应该设法避免的一个常见战术，就是“提供更多的选择”。而有些公司却
把它们的整个市场营销方案建立在“不断增加花色品种”的思想上。过多的花色
品种，使你不能在一个花色品种上突出特点。占据优势并深入人心。
例如，谁发明了草莓冰淇淋？由于冰淇淋的花色太多而没有人能回答这个问
题。
另外，为消费者提供多种选择，也有其内在的问题，其一是容易混淆，顾客
可能要问：我买哪种合适呢？其二是可得到性，产品的花色品种越多，就越有可
能发生一个顾客想要的品种脱销的现象。例如，当可口可乐只有可口可乐这一品
种和名称时，难以想象在一个超级市场中可口可乐可能脱销。
而现在可口可乐有新可口可乐，古典可口可乐、特种可口可乐、樱桃可口可
乐、特种樱桃可口可乐、不含咖啡因可口可乐、以及特种不含咖啡因可口可乐，
由于品种过多太杂，非常有可能发生当你要买某种可口可乐时，超级市场中该种
可口可乐缺货。
多种选择使顾客购买时的决策变的复杂难定，雪佛莱提供的 10 种车型（不
同车体和发动机令人迷惑的排列），为购买一辆雪佛莱汽车的顾客带来任何方便
了吗？通用汽车公司曾经吹牛说：它以各种方式组合了各种可供选择的汽车，你
可以定购到成千上万种雪佛莱。然而一半以上的新型雪佛莱汽车，都是被经销商
购买后存放在展销大厅的地板上，而顾客的选择仅仅是购买那种内加涂层、上过
蜡的汽车（也就那么几种），是不是？
□当你与自己竞争时
当你的某种产品在市场上处于支配地位，你有时也许会有意成为自己的竞争
对手。在这种情况下，你推出不同的品种去攻击你自己的现有产品，如果做得好，
你可以“鱼与熊掌兼得”。
最好的例子是吉利公司，它的蓝吉利单口刀片统治着单口剃刀的市场。
后来，吉利公司推出“特拉克Ⅱ”（TracⅡ）型双口刀片，来攻击自身已有
的产品，特拉克Ⅱ的广告中说：“双口刀片刮脸胜过单口刀片”，这里所指的单
口刀片，正是吉利公司自己的蓝吉利单口刀片。再后来，吉利公司又推出了“阿
特拉”——首家生产的可调节双口刀片，针对本公司拥有的特拉克Ⅱ型双口刀片，
阿特拉可调节双口刀片的广告说道：“为什么要用固定双口刀片来刮脸呢？”吉
利公司享有超过50％的市场份额，通常就是依赖其多种商标更新的战略。在推出
特拉克Ⅱ型刀片的时候，吉利公司占有剃须刀（用于湿法剃须的）市场的55％，
而现在，面临来自斯奇克（Schick）公司、毕克（Bic ）公司、威尔金逊（Wilkinson）
公司以及其他公司的强烈竞争，却仍卓有成效地占有该市场份额的三分之二。
请不要把吉利公司的战术，同可口可乐公司的行业扩展增加品种相混淆。可
口可乐公司的七个品种的饮料，都是以可口可乐的名字销售，在欲购买的人心中
造成混乱。而每种吉利公司的产品，特别是关键的特拉克Ⅱ和阿特拉产品，都有
它们自己的商标名称，减少了这种混乱。
当然，事实上不论在特拉克Ⅱ型刀片还是在阿特拉刀片的包装外面，都有以
小号字体标注的“吉利”字样。吉利这个名字在产品销售过程中能起到一定的作
用，它至少有一个好处，就是告诉人们到哪儿去再订购。出于同样的考虑，雪佛
莱汽车上也标有“通用”，但基本商标仍是雪佛莱。
□简洁要比复杂好
虽然人类崇尚复杂性，但是大多数的人不愿意花时间去把复杂的东西弄明白。
所以，简洁的概念比较容易推行，人们比较容易理解和记住它们。然而，一些公
司常常是以令人晕眩的复杂方式将产品摆在人们面前，而不是以简洁的方式推销
顾客想要的东西。
几年以前，施乐公司为了挽回它在办公自动化系统市场上丢失的声誉，掀起
了一股宣传其系列新产品的浪潮，它租用了在纽约林肯中心的维维安。博蒙特剧
院，在其舞台上复杂地摆列着施乐公司的办公自动化系统，这似乎是在眩耀它的
技术。结果，这场展览虽动人心弦，但并未引起出版界或人们的兴趣，因为它太
复杂，不易打交道。究竟是什么使施乐公司会做出这样的事呢？是典型的自上而
下思维方式，他们设想塑造出施乐公司正在成为办公自动化行业的一个主要生产
者的形象，去扩大其在市场上的影响。
一种新型的激光打印兼复印机，就是被这种复杂的装扮方式埋没的产品。如
果以一种简捷的方式说：“一台计算机打印机，同时又是一台复印机”，就会比
施乐公司将此种打印机复杂地计算机连接在一起的这种装扮，效果要好的多。
有一个很好的例子可以证明简洁的价值：某家广播电台，在寻找一条有别于
其竞争对手的经营之路时，它发现人们都希望能尽快地获得最新的气象消息，所
以，就选择了这么一个战术——在每个播音时间内增加气象报告的次数。接着，
这家电台就到电视上，宣传他们这种频繁而又及时的报导方式。
就这样，取得了显著的成效，它以一种简单的不能再简单了的战术，战胜了
它的竞争对手。那么，为什么对手们不模仿它的这种战术呢？当然，会模仿的。
但是，这家电台开的是先例，如果说要尽快把这种概念或方式深入人心的话，那
么它有绝对优势。
□有别而无须更好
当你要同一个各方面都明显占有优势的产品展开竞争时，你就可以不必考虑
什么市场营销了，因为这没用。例如，“914 ”普通纸复印机，明显地比3M和柯
达的热敏复印机占优势，不出所料，诸如此类的热敏复印机逐个被淘汰了。正如
在航空市场上，喷气式飞机淘汰活塞发动机飞机一样。如果你要用你的热敏复印
机同静电复印机竞争，那么，学习市场营销的原理是没用处的，好比你要同一个
拥有原子弹的敌人打仗，而你自己没有原子弹，那么学习战争的原理，也不会对
你有多大帮助。
幸运的是，在实际生活中，各方面明显占优势的产品极少。 BMW汽车比沃尔
沃汽车更好吗？谁说的？他们仅仅是不同罢了。沃尔沃围绕着“耐用性”制定它
的战略，利用的战术是将六辆沃尔沃轿车一辆接一辆地叠在一起。
BMW 是围绕着“完美的驾驶工具”的概念来制定战略。
BMW 的竞争对手是梅�