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几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔。哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。
二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可
能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。
在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量都应
集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。
当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投
入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。
□通用汽车公司的主力战场
汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档产品
上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻
而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，通用汽车主
宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。
在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的战术。
迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山，走的就是一条被认为不可攀登的路
线。二次大战中，希特勒绕过法国的“马其诺”防线，指挥他的装甲部队借道亚
耳丁展开进攻，而这里正是法军将领认为坦克无法穿越的地区。（事实上，希特
勒这一着曾用了两次，一次是在法国战役中，另一次是在比利时战役中。）
二次大战后，通用汽车公司受到两次强有力的冲击，每次冲击都绕开了通用
的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进
入市场；其二是德国人用奔驰和BMW 等高价格的豪华汽车进入市场。
资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量
市场。
由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这两个
市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一项重大的
决策：用相同的车身生产各种不同的中级车。这是典型的自上而下的战略决策。
一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是别克，哪是奥兹莫
比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力，反
而为福特敞开了进攻的大门，于是福特公司推出了欧洲风格的金牛与黑貂，并一
举成功。
自下而上分析通用汽车公司的情况时，问题的战术性解决方法是显而易见的。
通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑
成战略时，你会与阿尔弗雷德P。期隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发
展出来的想法，别人不该随意改动。
你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次上我
们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名
称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。
答案是没有办法。你的战略并非由上往下建立起来的，它没有一个行得通的
战术做基础。乍听起来，这只是件无足轻重的小事：赋予每种产品以不同的名字。
但所有的战术都是从小事着眼的。
如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来
完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲打铁钉
（即销售战术），那整个市场营销计划还是行不通。
通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW 的墙角。
这个战术是错误的。你可能认为，这只是个名称问题，是小事一桩。你说对了。
战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经这种化腐朽为神奇
的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。
通用汽车就是活生生的借鉴，其教训值得我们记取。
□可口可乐公司的症结何在
我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何
在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？
目前，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。
老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几
乎难以维持下去。举例来说，1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的
单一品牌少1 ％。
从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以
青年人为对象的“百事新生代”。于是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告
标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及
你”，“挡不往的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。）
可口可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想
法。
现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则又一
则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就下一步的
行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多
少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须到前线阵地去找。
着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向前进。
首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷
入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优
势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的
想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）
只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据
了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。
最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙计，
我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”
这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人
想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，可口
可乐也一样。
□要改变公司，不能去改变市场
可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术
构筑成战略时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强行改变市
场。
市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可乐，
人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可
口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的施行。
但公司往往会这么想，砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公
司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道，他们的死对头百事可乐
会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你，你犯了错误。它很可
能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此，可口可乐也要尽
量减少自己的损失。彼得。杜拉克说过，“与其冒险捍卫过去，不如冒险开拓未
来”。
有时会有这种情况，一个想法很不错，但给它增加一点别的成分便会大大降
低其战术的威力，从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作，为
了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店，你设计出一套战略、战术，并
给它起了个名字：皇冠饭店。
这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去，把它
变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看，好主意走了样，皇冠饭店竞被降到与假日旅
馆同一水平上。
管理人员甚至也会承认，这样做会削弱市场营销的战术威力，但战略第一，
战术第二，你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列陈述来为
自己的做法辩护：“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上，将公司的威
力发挥到最大。”文件上确实是这样说过，但用它来为这种做法进行辩解却实在
没什么好处。假日旅馆的管理人员可能会说：“这只是战术上的细枝末节，工作
再加把劲是能够克服的。”
完全错了。是战术决定战略，市场营销战术就是这些细枝末节。如果铁钉
（即战术）不直，那么要想打胜仗登天还难。
构筑战略时，你绝不能因为考虑整体而改动战术。有时，即使一个小小的变
动，也都足以使铁锤偏离铁钉而落空。
十、调整市场营销战术
在把战术演变成战略的过程中，必须进行某些调整。
市场是不可改变的，因为市场营销努力并不能使市场结构或消费者的购买模
式发生很大变化，也不能在很大程度上改变未来顾客的看法。尽管如此，人们对
改变市场机制仍寄于希望。营销人员坚信他们可以借助广告改变人们的消费行为，
这就像把房门打开以改变气温的情形一样。所以，广告业每年用于反对毒品的宣
传费用高达5 亿美元。而毒品贩子和毒品批发商，尽管财源滚滚，在这方面却不
舍分文。当然，禁绝毒品并非是一件一贼而就的事情，我们在第六章中建议使用
的战术也只能在一定程度上减少对毒品的需求。任何营销努力都不能消除人们的
需要与欲望。酒精类饮品的消费在美国曾一度被视为非法，然而是谁最后赢得禁
酒战的胜利？是政府还是大众？
不要试图与市场抗争，市场营销计划的目标不应是改变人们的思想，而是要
对潜伏在人们头脑中的想法与观念“积极而巧妙地”加以利用。而营销人员却常
常对因外部事件或环境影响所发生的变化进行抵制。他们牢记莎士比亚的教诲、
“首要的是自己要坚定不移”。
□幻想改变市场
自上而下的战略计划几乎无一例外地试图使市场产生某种变化，而由于这种
变化不可能实现而使计划落空，战争中这样的例子枚不胜举。1942年，希特勒关
于俄国前线的南部战略要求攻取斯大林格勒，以打通通往高加索的石油产区的道
路，但弗雷德里奇士波鲁斯将未能达到这一目的。
许多自上而下营销计划遭到与波鲁斯第六集团军在顿河一战中的同样命运，
由于计划不能丝毫改变潜在顾客的观念和愿望而流产。施乐公司的总战略意欲在
计算机领域一展身手，以打破施乐意味着复印机而与计算机无缘的成见。“我们
能够改变这种观念”，公司的主要负责人信心十足地说。然而，事与愿违，尽管
它在这方面耗资数十亿美元，施乐在人们的心目中仍然是复印机的代名词。
逆向营销的实质是接受己为人们所认可的观念，在公司内部进行相应的调整，
不要枉费心机地试图改变顾客，要改变的应是赢得顾客的方式。在这里，我们借
用一位男士服装老板的名言来说明这个问题：“如果顾客需要一件蓝色套装，那
就打开蓝色的灯。”不必试图使他相信，他穿灰色服装更合适，即使实际情况的
确如此。在逆向营销过程中，公司内部始终在发生着变化，这种变化倒未必是撼
天动地之举，有时只不过是打开蓝色的灯之类的小事。
改变名称
随着时间的推移，一些公司的名称变得过时了。以西部联盟公司为例，正是
这家成立于1851年的公司率先引进电报系统，十年后就把“宝驹快递”
挤出邮递领域；也正是这家公司，目前正陷入被挤出商业领域的困境，因为
它拒绝对公司进行必要的根本性变革。
在西部联盟成立一百年后，电报仍作为它的主要业务。随着时代的变化，公
司也努力跟上时代的步伐。它发射了国内第一颗通讯卫星，并以邮信（mai1gram）
和“捷联”（Easy）计算机通讯服务，再次成为电子通limk讯领域的先驱。在投
资数百万美元兴办这些新的电子通讯业务之后，公众对西部联盟印象怎样？对，
还是那个骑着自行车传递电报的男孩子形象。电报服务本身也未得到公众的好评。
刊登在一家有影响的新闻周刊上的文章认为：“我们曾认为它是一封假电报”，
“因为它准时到达，且没有打印错误”。
因此，西部联盟需要一个与其形象相称的新名称。然而，西部联盟无意改变
公司的名称，反而走上改变人们观念的道路，他们在宣传公司形象与引进新服务
项目方面各花费了几百万美元。1982年春天，该公司董事长声称：“我们的新服
务项目——捷联、电信、世界范围的传真、空中电话以及蜂窝式无线电话——使
本公司处于通讯行业的前沿。我们在继续经营原有业务的同时，将源源不断地推
出新的服务项目。”不幸的是，新的服务项目也无助于挽救西部联盟在整个西部
日渐衰落的趋势。下面让我们再看看《华尔街日报》刊登的有关二十世纪公司仍
沿用十九世纪名称的有关报道。
□不合时宜的名称
公司的名称须与潜在消费者的愿望协调一致。像“西部联盟”之类的名称，
往往已不再合乎时尚。由于致命的爱滋病病毒的出现，AYDS的健美糖果销售量下
降了50％，解决办法只能是改变公司名称。阿勒格尼航空公司曾一度陷入困境，
直到它把名字改为美国航空公司才摆脱出来，阿方索。达布鲁佐直到把名字改为
艾伦。阿尔达才在电视台找到一份工作。海洛伊德（Haloid）在引进普通纸复印
机之前，就在公司名称前加上施乐字样。拉尔夫。李普舒茨直到把名字改为“拉
尔夫。劳伦”后才能销出他的衬衫。“豪斯鲭鱼”直到一位具有经营眼光的波士
顿商人决定把它改称为“金枪鱼”后才得以驶离船坞。一研究人员把三洋商标贴
在美国无线电公司的电子设备上，并请来90O 人将它与贴有无线电公司商标的同
类产品进行比较，竟有 76 ％的人认为贴有三洋商标的产品更好。
因此，不要总是试图改变消费者的观念，而应针对性地改变公司的名称。
“黑人”连锁餐馆一直力图保持自己的名称。其结果，一度拥有1000多家分
号、美国最大一家咖啡店连锁企业终以破产而告终。今天，一个带有种族歧视或
性别歧视的名称是不得人心的。如果你有一个这样的名称，立即改掉它。
如果企业或产品的名称无助于实施战术并将其发展成一种战略，你就须更换
名称，这是逆向营销战略发展过程的关键因素之一。目前，改变名称的情形比人
们想象的更为普遍。在最近一年中，有1753家美国公司更换了名称，创下了纪录。
□改变产品或服务
在把战术发展成战略的过程中，最为普遍的变化是对产品或服务作适当的调
整。
让我们先看看一家银行的例子，该银行在其汽车贷款业务中，发现了一个颇
具吸引力的战术性的机会，即以24小时完成竞争对手需要48小时才能完成的汽车
货款手续。在竞争激烈的银行业，用对手一半的时间就完成一笔汽车货款业务，
是一种很有利的战术。但考虑到银行业的特点，要长期独有此优势不大可能。
（一种战术的命运总是这样，它行不通时，企业会遭受损失；它行之有效时，又
会被对手模仿。）于是，该银行把24小时汽车贷款战术发展成为一项战略。银行
调整了所有的工作程序，以加快各项业务的进行，把决策权下放到基层（它的一
个贷款机构有权批准1 千万美元的商业贷款，并且坚持每天营业）。一旦这些措
施按步就班后，银行就发起一场把自己塑造为“运转最快的银行”的市场营销攻
势。“时间就是金钱”，一则广告这样说；另一则广告则说“请不要干扰银行的
工作，银行也不要耽误顾客的时间”。通过率先采用高速运转战略，该银行有效
地阻止了竞争对手的模仿。
应当说明的是，竞争者往往并不为抄袭他人的战术而感到羞涩不安，美国人
曾开发出命名为“Advantage ”的频繁搭客计划，但这并不能阻止其它航空公司
推出自己的频繁搭客计划。但战略则不同，一个好的战略是难以被效仿的。
不知全国汽车出租公司的人是否愿意告诉世人，它的战略就是“工作更刻苦”。
另一方面，许多企业由于缺乏产品连贯性，即将