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很多管理者也都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你做出什么决定来解决此事。
这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：让别人感觉你很谦虚；你会了解更多的事情。
每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。
作为主管，如果你没有这方面的能力，你就应该立即去培养。方法很简单，你只要牢记一条：在他人停止谈话前，决不开口。
38．塑造个人品牌
建立个人品牌非常重要，它可以让你在工作中得到大家的尊重，让你积累自己的无形资产，在以后的职业生涯中起到事半功倍的作用。
所谓个人品牌是指他人（员工和顾客）头脑中持有的一种印象。也就是说，塑造个人品牌的中心问题就是别人如何看待你。无论是公司品牌还是个人品牌，突出的品牌都需要清楚界定自己代表的东西，以让目标受众能够快速领会。对企业来说，受众就是它的顾客。对于个人品牌来说，受众就是我们拥有（或者想拥有）的各个关系的人。
成功的CEO塑造个人品牌第一步就是确定自己的信条，而且下决心要实现这些信条。只有这样个人品牌才会显现出来。下定决心意味着不论有什么困难都要说到做到。由于别人并不总是理解你的信条，所以站出来维持并恪守这些信条通常需要勇气，而这种勇气在我们周围并不常见。
要真正理解这种独特性就要明白，仅仅做到与众不同还远远不够。塑造个人品牌不同于美化形象，不是要将你自己推销给别人。塑造个人品牌过程就是理解他人的需要，愿意满足他人的需要，并且在自己的价值体系内能够满足他人的需要。
在树立个人品牌的过程中，核心步骤是辨析、理解价值观，并付诸行动。你的价值就是你认为真实的信条。价值观不但影响你的所思所感，而且影响你的一言一行。也就是说，当人们看到你的行为时，他们就会判断你行为背后的原因。这些判断形成他们对你的印象。他们看到的行为越独特，你的品牌对他们来说就越好定义。换言之，个人品牌越能满足他人的需求，就越具有亲和力，越能获得更好的发展。
然而，这一点又不能强调得太过分，因为出色的个人品牌不是什么虚饰，不是涂抹一种令人更愉悦的表象。个人品牌是经营理念和企业、特别是个人价值观的反映，从一定意义来讲，这些理念和价值观就是你的真实写照。只有在这样的个人品牌基础上，真正可靠的关系才能建立起来。
微软公司比尔·盖茨的个人品牌形象通过公司品牌传播设计者的精心策划和设计后，运用多种传播渠道和手段推出，将比尔·盖茨描绘成一个英雄出少年的商业奇才，成为世界人民心目中的传奇人物和偶像。而微软公司的总裁史蒂夫·鲍尔墨则给人一种行事干练、执法严明、决策果断和不怒自威的形象，人们视他为微软的“verykeyman”（非常关键的人物）。在每年一度的微软世界销售大会上，来自全世界的数千名微软公司的销售人员汇集在一起，在这时，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔墨都会出现在会场，两人像天才的煽动家一样发表演说，现场的热烈几乎要将房顶掀开。他们两人的个人品牌形象相辅相成，与企业的品牌交相辉映。
我国的职业经理人们，或经过了多年外企文化的熏陶，或在各大中型民营企业锤炼，或在长期的商道生涯中几番沉浮，逐渐意识到了建立个人品牌对于提升自己的商业影响力，延续自己的商业生命的重要性。于是纷纷在打造自身品牌上下工夫，而且卓有成效者不乏其人。譬如，派力的屈云波、惠普的高建华、威莱数码姚吉庆、TCL吴仕宏等。
建立个人品牌的首要条件就是让人们清楚地记得你。
要让人们清楚地记得你的重要方法之一，就是建立自己独特个性的视觉形象。你的视觉形象向人们传递着你的素养、职业、习性、风格等要素。阿拉法特几十年如一日的军服着装使你感到他时刻准备着为巴勒斯坦的自由和解放而战；理查德·布兰森那件标志性的亮色花毛衣向人们传递着不修边幅、放浪形骸、幽默古怪的个人品牌信息；吴仕宏在各媒体上出现时经常穿着中式服装让人们感到，这个曾经是著名跨国公司高层的人还保持着一颗中国心；我国著名的广告策划人叶茂中先生一年四季不下顶的棒球帽和休闲服饰，俨然是一派导演的形象（因为叶先生长期专攻CF的缘故吧），长期的重复有效地刺激人们的感官，让人们能够清晰地记得他。
在业界要经常保持你的声音。
无论你从事哪个行业，都要记住，一定要在业界经常保持有你的声音，你要抓住一切有可能的机会，在行业的论坛、会议、媒体上发表你的观点和构想。树立你自己的观点和旗帜，并且不遗余力地捍卫他。但观点切忌陈词滥调，人云亦云，这样反而会适得其反，落下一个坏名声，或者人们根本不屑记忆你。观点不在多，而在新、奇、特，并且要有充足的理论依据支撑。发布的时机也要掌握好，事件要具有针对性、焦点性、争议性等特征；要寻找影响扩散面宽、快的媒体场合发布。这样你就可能一发中的，获得知名度。
挑战比你有影响力的人物。
站在巨人的肩膀上可以使你省去搭建起跳平台的工夫，一跃而过，直入龙门。不要惧怕权威，要知道权威之所以称其为权威，大多是因为他们建立和发现了比其他权威更有说服力的论点，或者是连篇累牍的出书立传，使人们觉得他是业内的权威人士。但是，要知道，现在是百花齐放、百家争鸣的时代，任何人都可以发布自己的观点和理论，其目的是仅供大家参考罢了。所以，不要惧怕和迷信权威，只要有合理的理由和论点，那么，我们大可与权威们来一番论辩和争议，这又有何不可？前段时间，不是有一位博士后奋而起身与经济大家张五常先生对垒吗？而同时又有另一位先生奋起而捍卫张五常先生，这两位先生与张五常先生可能并无多少瓜葛，结果二人因此得以扬名好大一阵。
和媒体保持密切和友好的关系。
信息时代，传播的速度和覆盖面是决定你是否能够得到超速发展的重要因素之一。你的个人视觉形象、观点论调、事件扩散，都需要通过各种媒体渠道去传播，使得更多的人们记得你，认知你，关注你。和媒体保持密切和友好的关系有助于你的个人品牌的传播加速度进行。
危机时刻，挺身而出。
这是真枪实弹的差使。危机时往往大多数人六神无主，束手无策。在此时，如果你有足够的信心和胆量的话，那么你就应该挺身而出，临危受命，这是你树立个人品牌影响力和威信的关键时刻。
打造个人品牌需要足够的智慧和巨大的勇气。个人品牌是在困难和挫折中磨炼出来的。每一个成功的个人品牌背后，都是一部非常辛酸的历史。但是，同一般人不同的是，他们学会了在困境中成功的诀窍。
39．与员工保持适当的距离
如果你离员工过于遥远，你就会受到脱离、疏远员工的指责；但是，如果管理者与员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为离得太近，员工又会视你为孩子式的老板，也许会失去对你的尊重。
应该与员工保持多远的距离，的确是经理人员应当注意的问题，这个问题也难以处理。
不论怎样，经理都不应该将自己与员工的关系延伸到一些亲密的关系之中。而且，你也不大可能成为他们最亲密的朋友，除非你具有一个充当顾问的职业技能，否则，你就冒着一种很大的风险。每个人的周围都有一种无形的界限，不可逾越，这是一种私人的生活界限，一种内部思想和感情的界限，他们不愿向外面的人透露。你应尽量使自己与员工具有某些相同的兴趣，但你更应该限制自己的兴趣范围和程度。
在日常工作中，你往往容易受那些你喜欢的人的吸引。同样地，那些喜欢你的人也容易受到你的吸引。我们在工作中与那些喜欢的人在一起花的时间要更多，相互之间了解得也更多，这种了解也将我们之间的距离拉得更近。所以，你要经常提醒自己，防止陷入一种情感的困扰之中。你要学会认识这种危险的信号，收住自己的脚步。
警告自己不要自欺欺人地以为自己花更多时间与某些员工在一起完全是出于工作的需要，绝不带有个人的偏向。当你靠近个人情感的界限时，应仔细考虑一下其后果。一旦逾越，事情就可能变得无法控制。
与员工在工作中靠得太近，还会有其他的危险。你个人的威信可能大打折扣。一旦你越过这一界限，会给员工造成这样一种印象，就是当你作出一个困难的决定时，他们以为你会站在他们一边，如果你的决定与他们期望的相反，他们会以为你背叛朋友。你不应该与自己的员工以及上司保持一种过于亲密的个人关系，这种友谊会给工作带来不便。
你与员工相处时，应该保持职业习惯。当你去看医生时，你总是希望医生对你的病情特别对待，但从职业来讲，医生不会对你表露任何个人情感因素，他只会把你当成病人。这正是经理所需要的职业习惯，你在工作中要保持客观性。当然，也不是绝对不能表露自己的观点、主意和正常的情感，要注意的是界限。
经理不应卷入员工的爱与恨之中。当你从自己喜欢的员工面前走过时，提醒自己，时时询问自己的动机，避免与他（她）显得过于亲密。
与员工保持适当距离并不是要管理者整日“神龙见首不见尾。”相反，当员工需要你时，还让他们随时可以找到。
有些员工完全可以脱离自己的老板，单干至少几个星期。他们不需要时时请示老板就可以完成被要求去做的事情。但是这种从自我开始、自行解决问题、自由完成工作的员工是极少见的。大多数员工需要与老板在一起，需要老板为他们指引方向，提供支持，作出反馈，给予赞许。可是，长期与员工泡在一起，又会使员工养成一种事事依赖于你的习惯。因此，经理人员应当在某种程度上脱离员工，但是要让员工在需要你的时间能找到你，并鼓励员工不要过于依赖于你。
如果经理不与员工经常接触，员工出现问题时根本找不到你，那就会失去控制，无法作出决定，致使紧急问题遭受拖延，后果是很严重的。因此，你应当在员工需要你时可以被他们找到。这种关系的频繁程度取决于员工所处的环境。有些员工需要的时间可能比别的员工要多一些，在你确定这种可得性的合理程度时，问题的复杂性、任务的性质、所具有的压力、个人的能力等因素都要考虑在内。
让员工可以随时找到，是一种可得性，并不意味着你要露面。可得性意味着在员工需要时你可以出现或联系上。这种需要无法预知，只能是在沟通基础上产生的一种直觉。你要将员工放在首位，让他们可以随时打电话给你，出现问题时可以找你。
你还要让员工知道，不必太依赖于你，告诉他们完全有能力自行解决某些问题。要让员工的心态平和，只有在出现危机需要紧急援助时，才和你联系。对于一些小问题，就可以自行解决，不必依赖于经理。
你还要让员工知道什么时候找你最为合适，保证他们能够根据你的时间安排来控制他们的需求。最好是为你的员工提供一种在什么时候可以找你的规律，这样可以避免出现相互冲突的时间安排。比如你可以让他们知道你可能每天上午8点半到他们面前走走，或者在每个周末的下午3点半以后会见他们。
40．热忱是领导者的力量源泉
《读者文摘》曾讲述过这样一个动人的故事：1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。在喝下午茶的时候，他常到学校的咖啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者、某一领域的学术权威和一些创造了经济神话的人，这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。时间长了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗了。那些人为了让正在创业的人知难而退，普遍把自己的创业艰辛夸大了，也就是说，他们在用自己的成功经历吓唬那些还没有取得成功的人。
作为心理学系的学生，他认为很有必要对韩国成功人士的心态加以研究。1970年，他把《成功并不像你想像的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创造人威尔·布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜，他认为这是一个新发现，这种现象虽然在东方甚至在世界各地普遍存在，但此前还没有一个人大胆地提出来并加以研究。
惊喜之余，他写信给他的剑桥校友当时正在韩国政坛第一把交椅上的朴正熙。他在信中说，我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。
这本书果然伴随着韩国的经济起飞了。这本书鼓舞了许多人，因为它从一个新的角度告诉人们，成功与“劳其筋骨，饿其体肤”、“三更灯火五更难”、“头悬梁，锥刺骨”没有必然的联系。后来，这位青年也获得了成功，他成了韩国泛亚汽车公司的总裁。
以上这个故事告诉我们，成功的确不像想像的那么难。只要你对某一事业感兴趣，充满了热忱，长久地坚持下去就会成功，因为一生中赋予你的时间和智慧足够你圆满完成一件事情。
一个热忱的企业领导者，无论是在从事什么工作，不管是处于顺境还是逆境，他都会认为自己的工作是一项神圣的天职，并怀着深切的兴趣。对自己的工作热忱的领导者，不论工作有多少困难，始终会用不急不躁的态度去进行。只要抱着这种态度，任何领导人都一定会成功，一定能达到目标。爱默生说过：“有史以来，没有任何一件伟大的事业不是因为热忱而成功的。”事实上，这不是一段单纯而美丽的话语，而是迈向成功之路的指标。
热忱是一种意识状态，能够鼓舞及激励一个领导者对手中的工作采取行动。而且不仅如此，它还具有感染性，不只对其他热心人士产生重大影响，所有和它有过接触的人也将受到影响。
热忱和人类关系，就好像是内燃机和火车头的关系，它是行动的主要推动力。比较完美的领导者就是那些知道怎样鼓舞他的追随者发挥热忱产生的激情的人。
有一次，海尔集团公司总裁张瑞敏在谈到海尔集团的企业管理经验时说了这样一段话：“这么多年，海尔一直得到发展，应该说是企业文化的成功。海尔人才培养，不是靠‘相马’而是靠‘赛马’，海尔就是职工的赛场，而赛场上是最容易使人产生激情的地方。在中国的2000多年的封建体制下，使人习惯于把自己的命运交给别人，老是希望有一个伯乐来发现自己，否则就天天喊怀才不遇。与此同时，领袖又往往把别人的命运掐在自己手里，作为自己的专利和特权。我们这里不管什么样的人，每个月都可以申报提升。申报科长的人，就列入科长的候选人名单，竞争上了，就可以上任，竞争不上是你自己的问题，自己解决，你认为不公平，你提出来，还可研究。总之，千里马要在赛场比赛中选择，否则好马也退化了。科长上来了，后面还有人追你，跑慢了就被淘汰。我们现在这个集团，干部平均年龄只有26岁，充满了朝气，给每个人向上发展的空间。工人在自己的岗位上有了发明或小的改进，都有鼓励，有较大作用的就用他的名字命名这项发明。精神激励常常比物质激励还好。马斯洛的行为科学讲的五种提升制，对不同的人有不同的要求，应该满足不同的人不同需求和不同的发展，我们尽可能这样做。”
的确，领导者的责任就应该像海尔那样建立一种机制，在这种机制里使员工不断产生“激情”，向企业的最终目标不断地推进。
成功的企业领导者知道，热忱并不是一个空洞的名词，它是一种重要的力量，你可以予以利用，使自己获得好处。没有了它，你就像一辆很快就没有电的电车，随时都可能抛锚。
热忱是股伟大的力量，你可以利用它来补充身体的精力，不断地充电，并形成一种坚强的个性。发展热忱的过程十分简单。首先，从事你最喜欢的工作，或提供你最喜欢的服务。如果你因情况特殊，目前无法从事你最喜欢的工作，那么，你也�