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其次，要学会安排工作的先后顺序。
当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后，让我告诉你如何去处理这个问题。
有一个总经理，他的工作总是杂乱无章、一塌糊涂，原因就在于他不知道怎样作决策，也不知道什么事情应该先做，什么事情应该后做。任何工作对他来说都是急的，每个星期他都会给他的行政工作人员、他的部门总经理和一些分公司的总经理发去几十份画了红框并写上“加急”字样的备忘录。可结果哪件事情也没有得到及时的处理，原因在于每件事情都写上“加急”的字样，就使每一件事都变得不急了，变成了日常工作。
最后，当他一筹莫展的时候，一个专家这样忠告他：
如果你能把你的问题排出个先后顺序，它们就迎刃而解了。现在你就把你急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在你列出了工作顺序之后，你就全力以赴地解决第一号的问题，一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第二号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题，关键在于这样做会逐渐解决你以往日积月累下来的许多问题。这样一来，你真正关心、真正着急的事情，马上就可以解决了。你也要让你的下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，也让他们按照同样的办法去做。这样，他们就会做好他们份内的工作。简单点说，你要实行急事先办的原则，一次只办一件事。即使这样仍然不能解决问题，你也不要采取其他办法，一旦你使这个系统运转起来，你就要坚持到底。这样你才能逐渐清理掉过去积压下来的一些问题。
我们也把这个办法推荐给你。使用这种办法你将会发现自己处理问题的能力和速度有了惊人的提高。你只需要使用你的决断能力去确定3件事：
（1）可由别人来做的事情；
（2）只有你才能做的事情；
（3）你自己工作的先后顺序以及你分配给别人的工作。
最后，要掌握制定计划和下达命令的技巧。
一旦你已决定要做什么事情，那你下一步要做的就是制定一个详细的计划和下达命令，如果你想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。
明确的任务必须分派专人去处理，各种需供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确地固定下来。总而言之，这个执行计划必须能回答如下5个特殊的问题：
第一，为什么这项工作必须得做？
第二，什么事情必须得做？
第三，谁来做？
第四，在什么时候、在什么地方去做？
第五，将如何去完成这项工作？
当你认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向你的下属发布口头命令或者书面命令。你的命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关键，也是作为总经理责任的一个主要部分。如果你想得到驾驭下属的无限能力，以上这些也是一种必须具备的能力。
当你掌握了以上3种技巧的时候，你就具备了正确的决策能力。
72．辨证地区分大事和小事
给事情进行大事和小事的分类是为了做好工作，但有时很难分清楚什么是大事，什么是小事。在特定的情况下，甚至不能说向一个员工问好就是小事，而召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会就是大事。
向一个员工问好也完全有可能成为重大事件。很多最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，在行动之初，对每一个事件都值得给予关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。就像一个好父母能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个培养孩子能力的重要机会。
若你认为宏图大略才是真正的大事，而那些“无关战略”的事情根本不值得关注，那么，很可能将有一大堆“小事”给你带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。
例如，在20世纪80年代有一家著名出版社的负责人，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该负责人急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备工作之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能清除那些细节。”
然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；账单及时开出，这也很好。但是只有20％的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其他大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其他投资。
在公司中，是否行政总裁高人一等，而保安就低人一等？这是个很严重的错误，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解成为在公司内部的社会等级制度。
在一个组织当中，领导者不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其他资源汇集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，管理生涯最成功的企业领导者，将是这样的领导者：他们能从公司的基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励。
即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分捡人员视为“低微”的人，他们就不能理解或接受。当这一切发生时，“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以失去了对公司的责任感。
聪明的领导者知道，当不再评价事物的大小高低时，所有的岗位都被放在一个平等的地位来考虑时，真正决定其重要性的是你的战略目标。
73．相信员工的能力
凡事都有个度，超过了这个度，好事也会变成相反。大家都知道三国演义里有一位奇人，那就是蜀国丞相诸葛亮。我们无不赞叹于他治国的天才，可是却容易忽略另一点，那就是他事必躬亲，大事小事管得太多，结果导致身体过于劳累，50多岁便病故于五丈原，英年早逝，非常可惜。
有一个案例发人深思。
三十六岁的山姆被人从一家大电子公司中挖走，转而担任一家新成立的公司的总经理。这家新公司是由两位私人投资家和一家创业投资公司所组成和出资的。公司的经营顺利，山姆一年后升任总裁。在那一年中，山姆每一天都工作十四小时；他聘雇和解雇员工、推销、开账、设计、计算，并且有时亲自在装配线上干活儿。山姆是个轮轴，而当公司得到增长时，他也为自己曾在每一位员工和每一件问题上投下了心血，而感到骄傲。
公司兴旺了，可是到了第三年，山姆已病得不成样子。董事会逼迫他增加三位副总裁，他照办了，但是这三位副总裁都不是“强人”，可能是潜意识地，山姆倾向于雇用有依赖性的人，以便他的轮轴位置不至受到威胁。
这家大发利市的公司公开发行股票，并且在第四年迁入自购的厂房中。同一年，山姆和他太太迁入在工厂附近山上新建的华厦。新屋与工厂同一方向，可以直接从客厅的窗外看到工厂。山姆常常邀请部属来家中吃晚饭（他偶尔也邀请顶头上司），这种聚餐是他探问厂内情报的手段之一。山姆每天还是工作十二到十四小时，人人都认为他立下了典范。
可是，公司的增长速度在第五年开始减缓。山姆相当担心；但是他责骂副总裁，要他们加倍努力。该公司面临的问题是，缺乏新产品，会计和控制制度相当原始，制造老化，行销能力薄弱。山姆亲自向所有的问题发动攻击，然而经济的衰退使公司的情况更加恶化。到了这时候，山姆着急了，在一星期之内，山姆革除了两位副总裁，跟管理顾问签订一份二十万美元的合约，请他们诊断公司的情况，并且为了检讨公司每况愈下的原因，跟两位创立人发生激烈的争辩。
在四个月之内，创立人把手中握有的大量股票售给一家对收购其他公司有兴趣的企业集团。六个月之后，该集团又以议价方式购进了握在散户手中的股票。也就是说公司被接管了。
山姆是一位英雄说得通，是一位恶棍也可说得通。他把这个企业早期所需的给了这个企业。这个过程中，他这个人逐渐变成该企业不可分割的部分，“客观”这一重大要素也就丧失了。员工不是在替公司工作，而是在替山姆工作。山姆不是一个增长性企业的总裁，不是公司管理团队的队长，而是一位自封的国王。山姆不能退后几步，使自己与企业之间保持某些距离。
作为一个管理人员，其任务是做出总体规划、总体协调工作，对具体事务不是说不能接触，而是应保证主要精力放在大局上。
一个保姆式的管理者具有如下缺陷：
第一，管得太多，必然使自己身心过于劳累，虽然看起来很认真负责，但是却会使身体健康受到损害，不仅个人损失，而且企业也会因此受到影响。
第二，大事小事都亲自过问，必然会使部下丧失或减弱独立解决问题的能力，使他们缺乏自主性、创造性和积极性，而这对于一个实体来说是可怕的。因为一个企业之所以不是自然人而是法人便是因为它前提是一个固定的机构，拥有一定的实力。这个机构是由许多不同专业的人员组成，互相合作从而使企业进入良性运作。一个人能力再大也无法负担整个企业的运作。只有努力培养部下的工作积极性、独立解决问题的能力，这个企业才会有生命，就像一栋房子，单靠一根大梁是支不住的。
现代社会是高度分工的社会。老板的特长职责便是统筹规划、整体协调和监督控制，而部下的特长和专职就是解决具体问题。互相合作，才能充分发挥效力。
所以，我们不要为“勤奋工作”这个美好的神话而迷惑，超出职责和精力范围的勤奋工作只能是对企业和部下的不负责任。
那种保姆式的经理，总是觉得时间不够用。是啊，时间怎么够用呢，一天只有二十四小时，而企业的问题却多如牛毛，可是，还得吃饭、休息、睡觉吧？
我们必须更好地管理好自己的时间和精力，把它们用在最值得用的地方。
务必少去插手一些本不应该你来插手的事情。
也务必让你的部下把问题带走，如果他没有把问题带走，那就不是你在管理部下，而是部下在管理你。
务必保证足够的休息，以便有充沛的精力去保证工作的效率。
山姆的失败告诉我们：事必躬亲者，戒。
74．最好的管理就是“少管理”
美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的一个管理原则就是，“管理得少”就是“管理得好”，也就是说企业经营管理者只管自己该管的事。反观国内的一些企业经营管理者显然就缺乏了这份自信和这种观念。据一份权威的调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，80％的时间是用在管理上，仅有20％的时间是用在工作上。”对此，著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家企业管理工作中的“管”与“理”，普遍遵照的是20％∶80％的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”，大多为80％∶20％的比例恰好颠倒。这也是大多数中国企业缺乏竞争力的原因之一。
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了，企业就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。
国内不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程。但如果管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，指挥、指挥、再指挥，成了他们的信条，沉溺其中，乐此不疲，回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，工作没有进展甚至更加远离目标，部门之间互相推诿扯皮，制度和流程也成了摆设。
要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑，疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。
最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，克尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态，前提就是管理者对员工做到充分信任。在《没有人完全信任老板，怎么办？》一文中，巴托洛梅教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。
建立和培育信任要从四个方面下工夫：
第一，加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。就像一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自己的方向，那么能够风雨同舟吗？要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。
第二，自由交换意见。安排正式或非正式会议作为管理者与员工之间以及员工之间相互交流的途径，以此加深团队成员之间的相互了解，培养对组织的忠诚感，加强团队的凝聚力。同时，应当及时让员工了解工作进展情况，并利用一切机会强调工作目标。另外，还应该鼓励公开讨论，鼓励员工在组织中发挥其专业技能和特长，并保证所有的建议都得到应有的重视，记录所有意见并给予评估，对于无法采纳的意见，应当很得体地予以处理，并给出充分的理由进行解释。
第三，感情疏通。人是有感情的，组织与员工之间有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力。因此，应重视团队成员之间的情感协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视做“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照。所谓信任，既有情感的信任，也有制度的信任，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。但是必须最大程度地把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康地发展。
第四，注重结果。工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美�