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面对激烈竞争市场的挑战，企业经营者在企业运行之前必须“成竹在胸”，把握企业的基本目标，确定企业成功的航向。因此，确定企业的经营方向遵循以下几条原则：
（1）企业的经营方向要适合国家长远规划和市场需求，避免盲目性，紧跟市场最新动态。
（2）搞清楚企业应该在什么行业经营，经营方向及经营范围是什么，服务的对象是谁，应选择对企业发展和生存最有利的、发展最有前途的行业经营。
（3）要找出最能发挥企业特点和优势的行业，尽可能地开发与本企业的生产工艺、技术水平等相适应的产品，不要轻易离开本企业的长处从事完全陌生的事业。
（4）要保持灵敏的商业嗅觉。选择别的企业有美好前景的经营方向。
（5）寻求多种能和自己的经营范围起协调作用的经营方向。服务面越宽，企业的经营就越容易稳定。同时收集大量有价值的信息，从中得到启示。
（6）根据市场特点和调查分析得出：欧洲市场喜欢高档品，顾客注意产品的精致性；美国市场喜欢款式新，顾客讲究产品的新鲜感；东南亚市场偏重产品的功能，追求产品的便利性。企业要根据所面对的市场，认真选择经营方向。
在明确了企业经营方向之后，企业才能够游刃有余地在复杂的市场环境中集中全部财力、物力、人力、信息等各种资源，做出辉煌的业绩。
92．精心料理好你的核心生意
要想成为一名成功的企业家，最大困难之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。这要经过充分的训练，以便在你努力发展你的公司，并向更有利可图的领域进军的时候，使你避免忽视你的核心生意。有无数的企业家，由于没有搞清楚到底什么才是他们的核心生意，从而对那些表面上是他们核心生意的一部分的领域，总是不细加调查就盲目进行投资和市场扩张，结果常常无功而返，浪费了大量的人力、物力和财力。因为有些生意，从表面上看，好像是你们的核心生意，但是实际上，这些生意根本不像你们所想象的那么简单。
在绝大多数情况下，如果你想使自己的注意力始终集中在核心生意上，最简单的方法就是，你要经常提醒自己和员工，什么才是你们的核心生意。但是，要判断什么是你公司的核心业务，并不是一件很容易的事。
有一位专门承揽纵横填字游戏出版物的印刷业务的企业家，他由印刷业起家并且取得了成功，他开始决定买断所有纵横填字游戏杂志。
别人认为他这样做一定是病了：印杂志是一码事，而出版发行杂志则是另一码事。因为从事出版发行杂志业，需要承受由此所带来的全部编辑工作和市场开发的挑战。他正在偏离他的核心生意。
但是，在如何判断什么才是他的核心生意这个问题上，别人错了。这位企业家事先曾经对他的公司做过认真的分析，发现他的公司面临的主要问题是：他所有的两家印刷厂虽然是盈利的，但是，其生产能力只发挥了50％。在印刷行业，这可能导致毁灭性的后果。如果想要这些印刷机不停地运转起来，最理想的状态是，让工厂一天分3班24小时地连续运作起来。
他解决问题的办法是：由于他不能使更多的杂志社变成他的客户，他决定把那些是其他印刷商客户的杂志买下来，从而把他们变成自己的客户。他认为，他的核心生意不能简单地归纳为印刷本身，而应该确定为一天印刷24小时。买下这些杂志是保住他的核心生意的一个很聪明的办法，虽然有风险。但事实证明，这样做的风险是最小的。他买下的杂志也经营得很好，前途光明。由于内部印刷成本较低，这些杂志社的运营效率和盈利都比以前有了很大的提高。
把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你们公司越发展，你就会越来越深刻地理解到这一点。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐渐获得一种很强的洞察力，这将会帮助你不断拓展公司的业务，并会给你一个更加广阔的自由发展的空间。
93．适时的反省很重要
自省即自我省悟，自我检查，自我解剖。自省是一面镜子，可以照出自身的缺陷和毛病。自省的过程，又是不断克服错误、更新提高自我的过程。“白日所为，夜来省己，是恶当惊，是善当喜”。“每事责己，则己德日进。以之处人，无往而不顺。”孔子说：“一日三省吾身”。
每个经理人都应当经常结合自己的思想、工作和生活的实际，经常反省自己的言行是否符合社会整体利益和广大员工的要求，自知自明，勇于自我解剖，敢于揭露和坦承自己的短处，就能逐步锤炼出自己完美的人格。
无论做什么工作，做起来不顺利或失败了，一定都有它的原因。遇到阻碍的时候就立刻研究发生原因，是人避免旧错重犯的必备条件。
人们在对事物进行归因时通常是按照以下模式进行的：①行为者倾向于情境归因，观察者倾向于内部归因；②把积极的结果归因于自己，把消极的结果归因于情境。这时，就必须要留意人性的弱点。一个人遭遇失败时，若要追究原因加以反省，不如为自己找个理由，辩护一番来得愉快。比方说：“因为发生这种情况才没有成功，不关我的事”、“因为发生意外才失败，我也没有办法”等。为自己找借口、自我安慰的人很多。
然而在作战的时候，如果战事失败了，你解释说：“因为那时刚好下了一阵雨才输了”、“太阳刚好射在脸上，我们睁不开眼睛，才会打败”等，这能成为理由吗？的确，这些原因都可能成为决定胜负的因素。但是，名将是不会讲这种话的。因为是名将，在开战前，就会先计划好：遇到下雨时该怎么办？过了正午太阳会照向这边，对我们不利，所以无论如何要在正午前决胜负。……这样才能每战必胜，更没有必要为自己找台阶下了。虽然说“胜负靠运气”，但看上面的例子，输的还是该输，赢的还是该赢的。
现在企业遇到空前的不景气，没有不饱尝艰苦的。可是企业一旦把业绩不振的原因，推说是“因为不景气”，而不知反省、检讨的话，那它离成功就愈来愈远了。不景气虽然不是自己造成的，可是在景气的时候，你有没有做“居安思危”的准备呢？如果有，那企业即便遇到不景气，业绩也不会恶化到不可收拾的地步。事实上，在这种不景气的情况下，保持业绩继续成长，获得辉煌成就的仍大有人在。
总而言之，把失败的原因统统归给他人，想办法找理由来自我安慰是人之常情。可是作为一名职业经理人，这是极不可取的。要想成为一名优秀的经理人，正是要突破这一心理瓶颈，勇敢、主动、客观地反省自身情绪、思维及能力，准确评估组织及客观世界，勇于打破旧的格局，创建新的发展要素。正如狄更斯所言，不论我们多么盲目和怀有多深的偏见，只要我们有勇气选择，我们就有彻底改变自己的力量。
联想是一个很善于自省的企业，无论在顺境还是逆境中，无论是柳传志，还是杨元庆都发表过很多非常清醒的、深刻的、真诚的自省之语，且屡有壮士断腕之举。当年，联想投资FM365，赶上互联网低潮，刚刚损失1000万，便及早抽身，这需要多大勇气？柳传志曾有句名言：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑！”这是说联想的谨慎，但对于联想勇于自省的勇气，其实也可以这么理解：“踏上一步，没踩实，再踏上一步，没踩实，当确认脚下不是坚实的黄土地以后，撒腿就跑！”
在1997年，美特斯邦威开发外部市场气势如虹的时候，内部人事问题却越来越大，最后管理层几乎全部出走，只剩周成建一个光杆司令，任何人面对左膀右臂的集体叛离，都会静下来痛定思痛。周成建也不例外，更何况他还是个很善于自省和反思的人。在经过那次差点令周成建和他的美特斯邦威崩溃的人事动荡后，周由当初“职业经理人不适合我的要求”的认识，逐渐转变为“我没有做好决策者或者老板的角色，来与职业经理人创造默契的合作方式”。
张朝阳是搜狐最大的主人，他持有在美国纳斯达克上市的SOHU股份的28．13％，以及持有中国ICP牌照的北京搜狐80％的股份。他对自己的总结是“我是一个自省倾向比较严重的人，就是比较善于批评自己，就是不太把自己当回事，因为这样的原因，使得我们不会故步自封，听不进别人的建议。”
通用电气新CEO伊梅尔特，总是面带微笑，因为他推崇“沟通为王”。但是，他的领导之道却是“擅长反省”，伊梅尔特认为：“领导力实质上是一种自我反省。在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入到你的领导风格之中。”
94．立即止住走不通的路
毫无疑问，不管你是一个什么样的人，在工作中总会碰到许多走不通的路，在这个时候，你应当换个角度考虑问题，重新操作。成大事者的习惯是：如果这条路不适合自己，就立即改换方式，重新选择另外一条路子。
我们形容顽固不化的人常说他是“一条路上跑到底”，“头碰南墙不转弯”。这些人有可能一开始方向就是错误的，他们注定不会成大事。南辕北辙、背道而驰固然不行，方向稍有偏差，就会“差之毫厘，谬以千里”。还有一种可能是当初他们的方向是正确的，但后来环境发生了变化，他们不适时调整方向，结果只能失败。杜邦家族就懂得这个道理，他们懂得随机应变。“我们必须适时改变公司的生产内容和方式，必要的时候要舍得付出大的代价以求创新。只有如此，才能保证我们杜邦永远以一种崭新的面貌来参与日益激烈的市场竞争。”这是一位杜邦权威对他的家族和整个杜邦公司的训诫。事实正是如此，世界上很少有几家公司能在为了创新求变而开展的研究工作上比杜邦花费更多的资金。每天，在威尔明顿附近的杜邦实验研究中心，忙碌的景象尤如一个蜂窝，数以千计的科学家和助手们总是在忙于为杜邦研制成本更低廉的新产品。数以千万计的美元终于换来了层出不穷的发明：高级瓷漆、奥纶、涤纶、氯丁橡胶以及革新轮胎和软管工业的人造橡胶。这里还产生了使市场发生大变革的防潮玻璃纸，以及塑料新时代的象征甲基丙烯酸，也正是在这里研制成了使杜邦赚钱最多的产品尼龙。
1935年，杜邦公司以高薪将哈佛大学化学师华莱士·C·卡罗瑟斯博士聘入杜邦。此时卡罗瑟斯已研制了一种人造纤维，它具有坚韧、牢固、有弹性、防水及耐高温等特性。卡罗瑟斯走进杜邦经理室时说：“我给你制成人造合成纤维啦。”杜邦的总裁拉摩特祝贺卡罗瑟斯博士取得成功的同时，微笑着说：“杜邦永远都需要像博士这样善于创新的人。继续努力吧，博士，我们需要更能赚钱的产品。”于是，卡罗瑟斯用了杜邦2700万美元的资本，用了他自己9年的心血，研制出了更能适应杜邦商业需要的新产品尼龙。世界博览会上，杜邦公司尼龙袜初次露面就立刻引起了巨大的轰动。
一个真正的企业家不仅要有经营管理的才能，更需要有一种商业预见能力。正如杜邦第6任总裁皮埃尔所言：“如果看不到脚尖以前的东西，下一步就该摔跤了。”的确，在日趋激烈的商业竞争中，如果没有一定的眼光，不能作出比较切合实际的预见，那企业是很难发展下去的。
第一次世界大战使杜邦很快地捞了一大笔，然而，杜邦并没有被暂时的超额利润所迷惑住。早在大战初期，皮埃尔就已意识到天下没有不散的筵席，战神阿瑞斯总有一天要收兵，不再撒下“黄金之雨”，于是他开始使公司的经营多样化，一方面他紧盯着金融界，一心要打入新的市场，开辟新领域；另一方面他必须为杜邦公司开辟一块有着扎实根基的新领域。几经斟酌，皮埃尔选定了化学工业作为杜邦新的发展方向，他要将杜邦变成一个史无前例的庞大化学帝国。
“我们不能在求变创新的同时把企业引向死胡同；我们的创新变革必须有相当的依据。”皮埃尔如此说，事实上他的选择也正印证了这一点。杜邦之所以将军火生产转向了化学工业，一则因为化学工业与军工生产关系密切，转产容易，不必作出重大的放弃行为，而且将来一旦烽火再起，返回生产军火也很方便，不需太大变动；二则其他行业大多被各财团瓜分完毕，惟有化学工业比较薄弱，且潜力极大。事实上，杜邦家族第二代50年的经营化工用品而发迹的家族史就证明了这一转变是极为成功的。
也许是杜邦家族财大气粗的缘故吧，杜邦公司求变创新的主要途径便是不惜重金，但求购得。杜邦不仅要买新产品的生产方法，还要买产品的专利权，甚至连新产品的发明者也一并买回为杜邦效力。1920年杜邦与法国人签订了第一项协议，以60％的投资额与法国最大的粘胶人造丝制造商人造纺织品商行合办杜邦纤维丝公司，并在北美购得专利权。在法国技术人员的指导下，杜邦家族在纽约建立了第一家人造丝厂。人造丝的出现，引起了从发明轧棉机以来纺织工业的最大一次革命，导致了1924年以后棉织业的衰落。杜邦公司又赶紧买进法国人的全部产权，以微小的代价，购得了美国国家资源委员会在1937年列为20世纪六大突出技术成就中的一项，与电话、汽车、飞机、电影和无线电事业居于同等重要的地位。接着，杜邦公司如法炮制，将玻璃纸、摄影胶卷、合成氨的产权买回美国，一个真正的化学帝国建立起来了。
当第二次世界大战的乌云在欧洲云集的时候，杜邦公司的一次“以变求发展”，大转换速度之快足以令人望而却步。一年之间，杜邦公司召集了300个火药专家，将庞大的化学帝国变成了世界上最大的军火工业基地。
杜邦在生产内容和方式上的创新及前面讲过的形象改变，是杜邦家族命运得以保持辉煌的关键，否则，他们一家早在人们的骂声中败落了。
95．创新能力取决于创造性素质
竞争是市场经济的必然产物和动力，竞争导致优胜劣汰。谁想在竞争中站稳脚根，求得发展，就必须不断创新。
“人无我有，人有我优，人优我转”的经营战略，就是创新精神在日益强化的竞争环境中的突出表现。正如《第三次浪潮》的作者阿尔温·托夫勒所说：“认识这三种势力是有效地理解现今世界的一把钥匙。为了改革、创造，就必须反对守旧。”实际上，经营决策本身就是一个不断创造的过程。
经营之神松下幸之助认为：“经营就是创造……若把艺术看作是一项创造活动的话，那么经营，正是一种创造活动。要干一番事业，首先得构思，再做计划，继而按计划筹措资金，建设厂房，购置设备，招聘人员，开发产品，进行生产，向社会提供。可以说，这个过程，与画家一样，都是一系列创作的连续。”
一个领导要在瞬息万变的市场竞争中稳操胜券，立于不败之地，惟有锐意进取，不断创新，如果因循守旧，抱残守缺，纵然是有一定优势的知名企业，也必定因不能适应千变万化的市场需要而在竞争中逐渐衰败下去。反之，如果能独具慧眼，另辟蹊径，刻意求新，即使是资金缺乏、技术力量薄弱、设备陈旧、工艺落后的中小企业，也会在不利的条件和逆境中争得生存和发展的活力，跻身于成功者的行列。一些精明的企业家认识到：顾客“喜新厌旧”，产品必须推陈出新，“企业每天都应该有奇妙的发明创造”。
大科学家爱因斯坦有句名言：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决一个问题也许仅是一个数学上的实验上的技术而已。而提出一个新的问题，新的可能性，从新的角度去看旧的问题，都需要创造性的想象力，而且标志着科学家的真正进步。”这话虽是针对科学而言，但对领导决策具有同样的指导意义。因为领导决策同其他工作一样，都是为了解决问题，首先要提出问题，只有提出问题，才有解决问题的希望。提不出或看不到问题，也就不会有解决问题的办法了。
所以，创造活动是同创造性思维有机地联系在一起的。所谓创造性思维，就是在已有经验基础上，从某些事物中寻求新关系，找出新答案的思维过程。创造性思维有求异思维、发散思维、反向思维、侧向思维、超前思维、开放思维等等。
其次，创新能力取决于创造性素质。决策者是创造活动的承担者，他们的素质如何直接关系到创造能力的高低，因此，创造性素质的培养是增强创新能力的内部条件。
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