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传媒称霍建宁是一个“浑身长满赚钱细胞的人”，他获取高额薪酬，源于他对公司的贡献。1993年，和黄行政总裁马世民离任，霍建宁接手后，不断改组，通过收购加拿大赫斯基石油公司96％的股权，取得了全面管理的权力，成功使和黄扭亏为盈，且利润客观。之后，他趁赫斯基有良好表现，顺势在加拿大借壳上市，令集团从中获特殊盈利65亿港元。1999年末，和黄以高价卖Orange，一次性盈利1173亿港元，霍建宁是此次谈判的主将，为此役立下汗马功劳。
霍建宁是香港“食脑族”（靠智慧吃饭的人）中的大富翁，他所获得的报酬，说明李嘉诚对专业性管理人才十分重视，并将其视为事业拓展的基石，不但不拘一格委以大任，而且给予相当的报酬，以增加他们的归属感。
李嘉诚旗下企业负责人中，被列为“打工皇帝”的还有：和记黄埔执行董事、长江实业副主席、香港电灯主席和长江基建副主席麦理思；长江实业副董事总经理、和记黄埔执行董事、长江基建董事总经理、香港电灯董事甘庆林；和记黄埔副董事总经理、香港电灯董事、长江基建执行董事周胡慕芳；和记黄埔财务董事、长江基建执行董事、香港电灯执行董事、长实非执行董事、Tom主席陆法兰。
李嘉诚说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只提供两个简单的条件：一是给他们相当满意的薪金分红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地为公司着想，因为公司真心为我们的员工着想。”
16．与员工互动沟通、对同事尊重
16．与员工互动沟通、对同事尊重，
方可建立团队精神
2002年12月19日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《赚钱的艺术》。
语录解读
李嘉诚说：“领导全心协力投入热诚，是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通、对同事尊重，方可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬，并向其展示明确的前途。”
李嘉诚非常善于同员工进行沟通，他认为在团队中，要和别人有效地沟通必须懂得倾听。对此，他经常讲一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿没有人听到，那么能说它没发出声响吗？”借用这个道理，李嘉诚反问：“在一个团队里，如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？”
李嘉诚认为，良好的沟通可以让领导与下属同心协力，言行一致，创造出企业的竞争优势和营业绩效。反之，沟通不良的企业，往往内部信息混乱，员工士气低落，并进一步影响公司的整体面貌和绩效。优秀的企业管理者善于创造一个开放、合作、信任的公司氛围，重视与全体员工分享信息，以此增强企业的凝聚力，达到吸引并留住杰出员工的目的。
至于当领导如何与员工沟通的问题，李嘉诚说：“要成为一个成功的领导者，不单要自己努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的见解，最重要的是创出新颖的意念。然而，当你作出决定后，便要一心一意地朝着目标走，常常记着名誉是你的最大资产，今天便要建立起来。”
17．只要自身条件优越
17．只要自身条件优越，
有充足准备，在今天的知识型社会里，
年轻人更容易突围而出
2008年8月11日财富故事网文章《李嘉诚和香港大学硕士生笑谈经营之道》。
语录解读
2008年8月11日，李嘉诚和香港一班中文大学行政人员工商管理硕士课程学生座谈，座谈题目是领导才能。李嘉诚在他的办公室所在地长江大厦70楼与学生见面。针对学生提出的“怎样看待年纪很轻就能当领导”的问题，李嘉诚回答说：“只要自身条件优越，有充足准备，在今天的知识型社会里，年轻人更容易突围而出，创造自己的事业，我就是喜欢这样的年轻人。”
李嘉诚手下的得力干将中，有一位叫周年茂的年轻人。周年茂的父亲是长江公司的元勋周千和，在周年茂的年轻时代，李嘉诚就已经把他当作长江实业未来的专业人士培养，并送他与周千和一起去国外学法律。1981年，当他学成归国后李嘉诚就指定他为公司的发言人，两年后选他为长实董事，再过两年擢升为董事副总经理。当时他只有30出头。周年茂在任此职期间，策划落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭脷洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等几个大型住宅屋村项目。他肩负的责任比他的前任盛颂声还大。
被李嘉诚视为左右臂膀的另一位年轻人是霍建宁，他在香港大学毕业后即赴美深造，回港后被李嘉诚招至旗下，出任长实公司会计主任。1985年李嘉诚委任他为长江实业董事，两年后提升为董事副总经理。当时他只有35岁。长实的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由他策划或参与决策的。
洪小莲在20世纪60年代末期就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。周年茂、霍建宁、洪小莲被称为长实的“三驾新型马车”，有了他们，李嘉诚从创业初期的凡事亲历亲为的管理者，变为指挥人的管理者。
20世纪80年代中期，长实的管理层基本上实现了新老交替，各部门的负责人大都是30～40岁的少壮派。李嘉诚用人不拘一格，敢于重用年轻人，使长实充满活力，使这个前无古人的商业帝国出现了锐意进取、不断开拓的新局面。
18．老板养活员工，是旧式老板的观点
18．老板养活员工，是旧式老板的观点，
现代企业的观念应该是员工养活老板，养活公司
2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
语录解读
李嘉诚说：“一家企业就像一个家庭，员工是企业的功臣，他们理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚辈，我们就该负起照顾他们的义务。老板养活员工，是旧式老板的观点，现代企业的观念应该是员工养活老板，养活公司。”
李嘉诚是一个对生活充满感恩之心的人，他的感恩对象甚至包括自己的员工。李嘉诚不仅对曾经为自己立下汗马功劳的员工不忘旧情，即使对一般员工也非常念旧。20世纪70年代中期，长江实业已经转为主营地产，塑料花已经无利可图。但在长江大厦里仍有一个车间在维持着小批量的塑料花生产，李嘉诚解释说，“不外是顾念着老员工，给他们一点生计。”到后来长江大厦租出去后，塑料花停工了，在李嘉诚的安排下，老员工也在大厦里获得做些管理工作的机会。
在李嘉诚的公司里，有一个工作了十多年的会计，因为患了青光眼，不能继续工作，公司规定的医药费已经用完，压力非常大。李嘉诚知道情况后，说了两句话：“第一，我支持你去看病；第二，不知道你太太的工作是否稳定，如果是她不稳定的话，可以来这里工作，我可以给她提供一份稳定的工作。你太太有一个稳定的工作，你就不用担心收入和工作了。”那位会计接受医生的建议，到新西兰去休养。多年来，每当李嘉诚在报章上看到有关治疗青光眼的文章，都要叫下属寄往新西兰，看他知不知道这种治疗的方法。
跟随李嘉诚创业的老臣子盛颂声说：“李先生每天总是8点钟到办公室，过了下班时间仍在做事，公司同仁也都如此，这就使长江实业成为一家最有冲劲的公司。”“事业有成之后，李嘉诚又尽量宽厚待人，使和他合作过的个人或集团，全赚得盆满钵满，这便奠定了长江实业今后有更大发展的基础。”
19．作为一个领导
19．作为一个领导，
首先要想一想下属最希望的是什么
2006年10月8日《商道如水》。
语录解读
李嘉诚在回答企业留人的秘诀时说，“我自己的公司里现在有很多中国人和外国人，留住他们的办法很简单：作为一个领导，首先要想一想下属最希望的是什么。”
在人的管理上，李嘉诚采取的是“以人为本”的管理模式。所谓“以人为本”，李嘉诚认为，一个企业要发展，一定要有好的文化氛围，小型企业的管理者要争取每件事情亲自处理，所谓“力不到，不为财”；而大型企业，则一定要有组织，最主要的是要建立主要行政人员对公司的信任感，让他们觉得公司很有吸引力，值得终身效力。同时也要让员工明白，他们工资与分红越来越多，他们的工作能力也要同时配合，这样公司才能维持下去。也就是说，当员工每天辛辛苦苦干完活，迈着疲惫的步伐回到家时，企业应该保证给予他的忠实员工以优厚的待遇，使得员工能够衣食无忧。而员工通过辛勤的劳动，获得合理的报酬，和家人过上幸福生活，这才是“以人为本”的实质。
李嘉诚对员工既宽容，又严厉。曾经有长实的员工这样说：“如果哪个员工做了错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂。他真要急起来、恼起来时，半夜三更挂电话到员工家，骂个狗血淋头的也有。”当然，李嘉诚并不是喜怒无常地“乱骂”，总是“骂到实处”。但也有骂错的时候，一旦他发现骂错了人，他也会知错就改。在他冷静后，他会向被批评者赔礼道歉，说明原因。
李嘉诚认为，一个合格员工，最起码要具备三个基本条件：一是要有信仰，即要认同公司的核心价值观；二是要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任是不可能成为团队的；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用。“对于合格的人才，要给他们好的待遇及前途，让他们有受重视的感觉。当然，要有良好的监督和制衡制度，这是一定要有的，不管怎么样，都要有个制度，不能山高皇帝远。否则，一个好人也会变坏。”
20．一个5年以上的企业
20．一个5年以上的企业，
领导身旁如果没有一个超过5年的主管
跟着他，那可要小心一点了
2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
语录解读
李嘉诚是儒商，在用人时注重感情和才学，并力求做到二者兼顾。李嘉诚的用人方法集儒家思想和现代管理于一身，事实证明，是行之有效的。李嘉诚在用人过程中，往往对员工投以感情，与员工荣辱与共、风雨同舟。
随李嘉诚创业的老臣子周千和回忆当初的创业经历时说：“那时候，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元），条件艰苦，不是现在的青年人可以想象的。李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没有什么话说。有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做——抵（值得），打工的就不抵（值得）。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自己人。”老臣子盛颂声在谈到长江实业成功的原因时说：“这主要是李嘉诚先生的决策和长实同仁上下齐心的苦干。”
李嘉诚很念旧，对曾有功于长江的人，都以恩相报。他留人先留心，因此才有了后来的人才济济、高人满堂的红火局面。盛颂声一直追随李嘉诚长达50年之久，直到1985年因为举家移民加拿大才离开长实。集团公司副董事长兼总经理的周千和，是长实公司的元老兼重臣，一直追随在李嘉诚身边，为公司出谋划策。
李嘉诚用人和留人的方法很简单，概括起来有如下几点：第一，以身作则；第二，利益共享；第三，以情感人；第四，知人善任。
21．中国有句老话“富不过三代”
21．中国有句老话“富不过三代”，
但今天的教育、组织不同，事业可以继续，
相信这句话以后会得到修正
2008年8月4日人民网教育频道《李嘉诚的教子经》。
语录解读
李嘉诚说：“我跟一个有五代历史的欧洲家族吃过饭，他们十分有修养、有礼貌。中国有句老话‘富不过三代’，但今天的教育、组织不同，事业可以继续，相信这句话以后会得到修正，正如这个欧洲家族今天的事业比过去任何一代都好。”
李嘉诚知道“富不过三代”的古语，并力争打破它，因为他知道，之所以富不过三代，最大的原因在于继承者的知识和能力的退化。因此，李嘉诚非常注意培养孩子的能力。
李嘉诚对他的两个孩子寄予厚望，这从两个孩子的名字就可以看出。据李嘉诚解释，“泽”是按家族字辈排，而起名“钜”和“楷”是希望他们做到“巨大”和成为“楷模”。这两个含金钥匙出生的富家子弟并没有娇生惯养的毛病。在他们很小的时候，李嘉诚就带他们坐公共汽车，到路边报摊看一个卖报的小女孩边卖报边做功课的情形。每逢星期天，李嘉诚就带两个孩子出海畅游。在游艇上，李嘉诚给他们读文言文，让他们从小就懂得中国人最宝贵的经验和做人宗旨。两兄弟还不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室为二人配有“专席”，让他们“出席”董事会议，接受最早的商业训练。
李泽钜中学毕业后，按照李嘉诚的意愿考入美国著名的斯坦福大学土木工程系。李嘉诚初涉地产，常为专业知识贫乏而分外苦恼，他非常羡慕留洋获得土木工程学位的胡应湘等人。李泽楷17岁时，进入美国斯坦福大学专修电脑工程。尽管没有按照家族事业选择专业，李嘉诚也尊重儿子的选择。
当看着他们一点点地取得进步时，李嘉诚也适时作些安排，让他们在公众面前曝光亮相。1992年4月，李嘉诚携两名儿子，接受了江泽民总书记的接见。
李嘉诚用心培养下一代，希望他们能成为接班人。他曾多次声称：我素来不主张古老的家族性统治，更看重西方公司的一套。公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。如果我的儿子不行，我不会考虑选他们接班，我不在乎家族内或家族外的人秉掌大权。
李泽钜现任长江实业（集团）有限公司董事总经理兼副主席、和记黄埔有限公司副主席、长江基建集团有限公司主席及长江生命科技集团有限公司主席。幼子李泽楷，现任电讯盈科有限公司主席，该公司为亚洲具领导地位的信息科技及电信公司之一。