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香港电台电视部1998年拍摄《杰出华人系列——李嘉诚》。
语录解读
李嘉诚在谈到用人之道时说：“我是杂牌军总司令，难道我的枪法会好得过机枪手吗？难道我可以强过炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。”
作为一个集团军的总司令，不可能在作战中亲自操作武器，不可能把每一种武器都使用得非常娴熟，只要懂得运用战略，擅长用人就可以了。商场也是这样。企业在用人上是根据企业的发展来决定的。在企业发展的不同阶段，企业用的人员不同。
在创业初期，李嘉诚选用了忠心耿耿、勤勤恳恳的人才，他留人先留心，宁亏自己不亏大家，与员工建立了深厚的感情，从而最大限度地调动了员工的工作积极性和工作热情，为企业增添了活力，增加了效益。随着企业的发展壮大，老员工有限的知识和粗糙的技能不能适应企业的需要，此时，李嘉诚任用的是富于创新、年轻有为的开拓型人才。李嘉诚的用人方法是不拘一格，只要适合公司业务发展的需要，他不会计较一个人是洋人还是华人。在管理过程中，他也始终坚持“一视同仁，待人从善”的原则。
随着企业的扩大，李嘉诚由事必躬亲逐渐转到人事管理上来。所谓“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，指的是直接指挥部门的主要负责人。这就要求对手下的能力和人品要有充分的了解，对公司运作的各个环节充分了解，以便及时进行宏观调控。李嘉诚将各部门的事务交给部门负责人处理，自己则将主要精力放在公司的重大决策和发展规划上。
8．公司不是靠一个人，而是靠整个组织
8．公司不是靠一个人，而是靠整个组织
2000年第10期《中国乡镇企业》文章《李嘉诚的管理心得》。
语录解读
王瑛在她的文章《李嘉诚的管理心得》中介绍到，在谈到管理心得时，李嘉诚认为，公司的最大资产并不是拥有庞大的资金，而是“靠一个组织，公司的1000多个行政人员班底，是我们最大的资产，公司不是靠一个人，而是靠整个组织。”
被称为“经营之神”的日本松下电器集团创始人松下幸之助在谈到企业主如何管理员工的问题时说：“当员工只有100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万至10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”松下幸之助非常形象地描绘了企业主在企业的不同发展阶段应该扮演的角色。当企业规模小的时候，企业主可能要凡事亲力亲为；企业发展到一定阶段，有了一定规模之后，企业主更多的要依赖助手；当企业规模庞大，形成集团时，必须依靠组织、依靠一种精神力量来进行管理。
李嘉诚说：“作为一个领袖，第一，要责己以严，待人以宽；第二，要令他人肯为自己办事，并有归属感。机构大必须依靠组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。更大就要靠组织，否则，便迟早会撞板，这样的例子很多，100多年的银行也一朝崩溃。”
9．长江取名基于长江不择细流的道理
9．长江取名基于长江不择细流的道理，
因为你要有这样豁达的胸襟，然后你才可以容纳细流
2002年2月22日《中国企业报》文章《李嘉诚谈用人哲学：有容乃大》。
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在2002年2月22日《中国企业报》文章《李嘉诚谈用人哲学：有容乃大》中，提到李嘉诚在用人上的核心理念是“长江不择细流”、“有容乃大”。他在诠释公司名字的由来时作了这样一番陈述：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样豁达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己叻哂（样样出众），承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日没有那么多人为我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
李嘉诚信任下属，善待下属，他把各具所长的人才汇聚在公司里，让他们人尽其才，舒心愉快地为他工作，他的下属也都对他忠心耿耿。在对员工的管理问题上，李嘉诚主张人性化管理。在人性化管理方面，他坚持三个原则：第一，对下属坚守诺言，建立良好的信誉。第二，了解下属的愿望。除了保证生活外，应给予员工良好的前途。并且一切以员工的利益为重，在员工年老的时候，公司要给员工绝对的保障，从而使员工对集团有归属感，以增强企业的凝聚力。第三，信赖下属。公司所有行政人员都要掌握一定的市场咨讯和各种信息。决定任何一件大事都需要有关人员一起研究，汇集个人的信息，集思广益，尽量减少出错的概率。
10．成功的管理者都应是伯乐
10．成功的管理者都应是伯乐
2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《管理的艺术》。
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李嘉诚在演讲中说，“成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大且自我标榜的企业明星。高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的‘企业大将’。”
李嘉诚认为，一个企业要高效发展，人才是最重要的。争取人才有三点，第一，人才不希望在一个很大、阶层很多的公司工作，因为如果他们是聪明的，不希望每一件事要批准才能做。第二，人才不希望定薪制，如果做得好，贡献多，报酬方面要多余一般人。做得好的人应当有机会比同年龄、同经验的人获得高四倍甚至五倍的报酬。第三，人才一定要觉得，自己做的事情，除了钱的报酬外，还要对社会是有贡献的。
为什么很多员工都没有在适合的空间中得到发展？李嘉诚指出，这是源于员工的决策权太小。由于员工是被管理者，很少有机会自己决定工作中的事务，只能听从安排，这样员工就成了被动的执行者，不只是潜能，就是现有能力也很难发挥出来。让员工参与决策，就是要让员工有更多的决策权，可以选择适当的工作、适当的目标、适当的方法等，从而在最有利的环境中发挥专长。
李嘉诚与他手下的高管的关系都非常好。他的公司的人员是香港大公司中变动最小的。这主要是因为李嘉诚独具慧眼，懂得用人之道，能让员工在公司里获得一个好的发展前途，因而产生归属感。
11．世界上任何人都可以成为你的核心人物
11．世界上任何人都可以成为你的核心人物
2007年12月17日香港《新报》。
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在使用人才的问题上，李嘉诚深有感触地说，“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。”在加拿大，赫斯基业务由负债到全面收购的过程中，起初管理松散，后来李嘉诚亲自参与决策及管理，把原来公司中的员工慢慢变成了自己人。
李嘉诚虚心坦诚，心胸宽广，善于用人。他不但善于用公司内部的人，而且也极其会利用外脑的智慧；不但能够听从“高参”的建议，也能接纳普通人的建议。正如他所说：“世界上任何人都可以成为你的核心人物。”
在事业发展过程中，李嘉诚曾以自己的信誉和重用人才的作风吸引了许多“客卿”来为他出谋划策，鼎力相助，有的甚至根本就不图报酬。李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一。他还持有英联邦的会计师执照，属于“两栖”专业人士，在业界有很好的声誉。人们都说李业广是李嘉诚的“御用律师”。李嘉诚说：“不好这么讲，李业广先生可是行内的顶尖人物，我可没有这个本事独包下他。”事实上，长实的不少扩张计划，都是两李“合谋”的杰作。李业广在当时已经身兼香港20多家上市公司董事，而且这些公司的市值总和已经超过全港上市公司总额的1/4。另外，李业广还是许多商界富豪的高参。1991年，李业广出任香港证券联合交易所董事局主席。
当《明报》一位记者在一次采访中问李嘉诚：“您的智囊人物究竟有多少？”他的意思是指在李嘉诚的公司里有多少类似李业广这样的首屈一指的人物。李嘉诚说：“有好多吧！凡是跟我合作过、打过交道的人，都是我的智囊，数都数不清，比如，你们集团的广告公司就是。”这位记者大为惊奇，不知此话从何而来。原来，李嘉诚在发售新界的高级别墅时，曾委托《明报》旗下的广告公司做代理商。广告公司的人见这些高级别墅既典雅又豪华，的确十分漂亮。但美中不足的是四周的道路没有修好，当时恰逢天下大雨，道路变得泥泞不堪。广告商看后向李嘉诚提出建议：能不能等路修好后再正式出售，这样不但售得快，售价也可以标得高些。李嘉诚马上听从了广告商的建议。此后在售楼前不但修好道路，而且还在四周种上美丽的花木，最后楼宇卖得又快又好。
12．唯亲是用，必损事业
12．唯亲是用，必损事业
2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
语录解读
李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”
从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业就是典型的家族性企业。但李嘉诚从一开始起就没有按照家族企业的模式进行管理。而是采取中西方优秀的管理方法相融合的管理机制。这是他的事业成功的关键。20世纪80年代，曾经有不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他的拒绝。现在长实虽然也有他的家乡人，但都是依靠本事和能力才被录用。有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
李嘉诚知道，唯亲是用的结果会将很多优秀之人拒之门外，这样的管理，也许凭创业者的才华可以显赫一时，但很难维持第二代辉煌。李嘉诚深谙用人之道。创业之初靠自己，发展阶段就要靠集团了。怎样用人，用什么人，就成为企业管理的关键。随着企业的发展，李嘉诚没有一味只重用打天下的功臣元老，而是不断补充新鲜血液，由此保证企业常青，不断发展。
纵观李嘉诚的用人之道，主要有三个特点：第一，重用外籍员工。所谓“洋为中用”。有人说，李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是外籍员工。如长实副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入长实；和黄总经理马世民，英国人，1984年任职。此外还有青州英泥的布禄嘉，李嘉诚的生意伙伴杜辉廉等，都是“外籍员工”。用洋人管理企业，对于管理的规范化和企业化，以及企业对国际领域的拓展，都有极其重要的作用。第二，年轻化。李嘉诚的左右手都普遍年轻。如长实副董事长、经理周年茂、霍建宁任职时还不过30岁，董事洪小莲也刚40出头。李嘉诚认为，年轻人有干劲、有活力、有创造力，能使企业后继有人，积蓄后劲。第三，专业化。李嘉诚认为，只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先地位，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
李嘉诚打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识且组织严密的现代化“内阁”，使李氏集团始终保持作战的灵活性和一致性。一家杂志曾这样评论：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”
13．用人要看他的忠诚度
13．用人要看他的忠诚度、
可靠程度和归依企业的程度
2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列讲座。
语录解读
2005年6月28日，李嘉诚在汕头大学长江商学院发表《管理的艺术》演讲后，针对学员关于“用人的哲学”这一问题的提问，他回答道：“用人要看他的忠诚度、可靠程度和归依企业的程度，看他希望能够跟企业结合一起的意向有多少，如果这三样东西都是令我们满意的，我们企业会给他非常大的机会去发展。”李嘉诚尤其强调“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员”。
李嘉诚用人不论国籍，“有贡献、忠诚、肯做事”是李嘉诚的用人标准。李嘉诚说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。在我公司无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”
20世纪80年代中期，李嘉诚已经控制了几家老牌英资企业，这些企业中有不少外籍员工。为了这些企业能够继续平稳发展，李嘉诚并没有解雇原有员工，也没有更换主管，而是继续使用这些企业原有的管理班子。李嘉诚雇佣外籍副手，只是唯才是举，量才而用，完全是从集团的利益和工作的需要为出发点，并不是为了所谓的炫耀。李嘉诚曾说：“我并没有想过用雇佣外国人，来表现华人经济实力和华人社会地位的提高。我只是考虑到，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
李嘉诚结合自己领导企业的亲身经历说：“为什么我们在世界、在香港的管理人员几乎可以说是大企业中流动程度最小的。现在有很多人，无论外国人还是中国人，在我的企业工作已经超过30年了，他们都身担重任。90％以上的员工在退休前的最后的一天还会在我的企业里，这对他当然是好，但是对我是更好的。这个归向的心是最难的。”
14．亲人并不一定就是亲信
14．亲人并不一定就是亲信
2001年5月17日李嘉诚汕头大学演讲。
语录解读
在演讲中，当谈到如何在日常管理中建立与员工的关系时，李嘉诚说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派三个人每天盯着他，那么这个企业怎么做得好啊！”
李嘉诚有一个最得力的亲信叫袁天凡。早在1991年荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚就游说袁天凡出任恒昌行政总裁。袁天凡于是辞去联交所要职，走马上任。但在1992年3月，由于荣智健向众富豪收购他们所持的恒昌行其余股份，袁天凡就愤然辞职，表示不再做工薪阶层，要自己创业。1992年2月，袁天凡与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合伙创办天丰投资公司，袁天凡占51％股权，并出任董事总经理，并兼旗下两间公司的总裁。李嘉诚认购了天丰投资公司9。6％的股份，以此支持袁天凡。袁天凡曾多次公开表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。他们（李氏父子）真的比较重视人才。”
1996年，李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助儿子李泽楷打江山，当时李泽楷身陷困境，袁天凡当年分文不取，鼎力协助李泽楷，最终令盈动成功借壳上市，使盈动摇身一变成为一家市值上亿港元的股份公司。
15．管理之道，简单来说是知人善任
15．管理之道，简单来说是知人善任，
但在原则上一定要令他们有归属感
香港电台电视部1998年拍摄《杰出华人系列——李嘉诚》。
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李嘉诚曾说：“一间小的家庭式公司要一手一脚去做，等到公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。”
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他之所以引人注目，是因为香港多家媒体根据他每年的个人收入所得税的金额分析出他的年薪，并将他列为全港赚钱最多的“打工皇帝”。
传媒称霍建宁是一个“浑身长满赚钱细胞的人”，他获取高额薪酬，源于他对公司的贡献。1993年，和黄行政总裁马世民离任