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发现握有企业经营的自我掌控权。
·手边现有的现金量及可能的现金支出
·目标顾客的预期业绩量
·销售循环中顾客的流动性
·每位顾客对服务要求的评比
·订单量
·品质管理程度
·各周目标达成率
删除工作中不重要的项目，是达成对工作产生自发行为、使你在领导之
旅中称心如意的重要因素。
三、权责分明
领导者对自己所设立的标准，同时也会成为员工的标准。
“部队行军，速度最慢的人决定前进的速度。”这是一句流传已久的军
队俚语。同样的情况也适用于一般的企业，通常评定工作表现的标准，受表
现最差的人影响最大。
员工们向领导者寻求达成卓越工作表现的准则，而领导者则由员工接受
程度的不同决定这些标准。因此应了解员工的接受程度。
□。。 期许影响接受程度
一些经理习惯于接收别人的问题，当生产流程出问题时，便立即插手加
以拯救、解决，样样都是事必躬亲。要求看到产品品质的评估报告，每当部
属有了任何疑难杂症，便立刻担任起仲裁者的角色，因为这些经理愿意接收
他人的问题与决定，让自己一天比一天忙碌，到最后情况已恶化到无法拥有
足够的时间完成工作。这时这些经理才了解到如果自己能对他人要求多一
些，接受别人的问题便少一点，自有其他的员工能替我分忧解劳。
基辛格的作法
以下是发生在美国前国务卿基辛格（Kissinger）身上的一个小故事：他
有位十分聪明但却常不认真工作的助理人员。基辛格对他多有劝导，希望他
能更勤奋、做得更精确，但情况并未因此改善。有一次基辛格在办公室内与
这位助理一起讨论前几天他呈上的工作报告，基辛格问：“这是你最好的工
作报告吗？”助理答：“不，因为我有时间压力及其它工作，这份报告显然
写得不错，但不是我最好的作品。”
基辛格又说：“那么就拿回，重新写过。”
这般的状况重复了好几次后，终于这位助理说出：“是，这已是我最好
的表现。”
最后，基辛格回答：“好，那么我开始研究。”从那天起，这位助理提
出的报告、品质都有了极大的进步。
□。。 领导者建立标准
一家中型企业的总裁N 先生，花了一年的时间企图改进公司的产品品
质。这对他相当重要，而他也投下许多时间与心力。
他邀请专家宣导品质的观念，建立了品管奖励制度，他用书信及闲聊的
方式和员工交换对品质管理的心得意见，并且让员工外出，了解竞争者产品
并拜访客户。
当那一年快结束时，员工们发现了一个问题，公司的产品虽能满足顾客
的需求，却无法通过自己的品管标准。员工将这个问题丢给N 先生，而退货
代表了无法固守预算及丧失红利。
N 却说：“开始送货。”这样的做法抹煞了他先前对品质要求所做的所
有努力。因为在过去这样的情况下，员工会毫无疑问的正常送货，但员工今
日己更注重产品品质，而这也是他们请教N 的原因。当员工开始在意产品的
品质标准时，N 却告诉他们这些都不重要，品管改进的情况自然一日不如一
日。这不仅会让相信品质管制的员工对此深表失望，也会认为N 先生因个人
的言行不一而不再重视品管。
N 先生决定以较差的品质照常出货，承担解决此一问题之责。他错过了
大好机会——将这个问题交还给真正应该面对的员工。
□。。 工作标准决定期许
M 是一名教练，他懂得用自己接受的程度订定员工工作高标准。故事发
生在M 第一次举行小组会议时。会议在早上8 点开始，球员P 在7：59 到达
时，遭到M 的大声指责：“PO，你迟到了，罚金100 元。”
P 抱怨：“教练，才刚到8 点，我是准时出现。”
M 则说：“在我的会议上，提早1O 分钟才算是准时出席。”大家在接到
这样的要求后，这支历年来均惨遭淘汰的球队，在下年度就赢得了世界杯冠
军。
□。。 让顾客也要责权分明
一家小型建设公司正面临丧失几位重大顾客的亏损状态。而最大的问题
是出自工作方式的安排：顾客们随意提出工作要求，虽然许多的工作量不大
但须该公司员工立即反应，却让员工在各工作场所之间不停奔波穿梭。事实
上员工平均花了三成的工作时间在交通往来上。
问：“有没有更好的方式安排工作？”老板却说，顾客无法合作，但他
正面临的财务危机，使他必须让顾客同意新的工作安排方式。他告诉顾客，
如果能够集中出货的要求，他就能替他们省更多的钱并提供更好的服务，其
中一位顾客终于同意了这个做法，而成果却令人惊喜。不久后，所有的顾客
都同意这样做。而这家公司的利润也因员工生产力的提高而增加。
□。。 对自己也要责权分明
你曾说过多少次：“这个人极具潜力”？员工有无发展潜力代表了什么
意义？我曾看见许多人一生中有着惊人的表现，因为他们建立高标准。其中
有些人像是美国NBA 篮球巨星迈克·乔丹（MichaelJordan）极具篮球天分，
但有些人资质平庸却辛勤付出。他们都能持续向自己提出挑战。因为潜力是
无限的。
身为领导者，为自己发展出这套想法：对自己设立的标准，同时也会成
为员工的标准。唯有制定好所有人都能做得到的最佳标准，才能激发出自发
性的行动。
四、领导者管理激励实例
员工就像是领导者的一面镜子，他们会跟着一起逃避责任，一旦领导者
面对挑战，他们也能跟着充满勇气。
□。。 把握今朝
一些经理总是害怕面对问题而总是逃避，相信只要能保持问题不揭露出
来，问题自然能迎刃而解。一厢情愿认为只要没有人谈论、知道，那个问题
就称不上是个问题。不幸的是、这些问题并不会就只因尽量掩饰、隐藏而消
失，相反地它们就像毒菇般快速成长。更糟的是，公司中的每一个都模仿这
种行为，他们也都学着逃避问题，不让问题浮现出来，甚至佯装这些问题都
不存在。
当这些经理被迫去面对现实中的问题时，他的决定总是非常胆怯的，只
对问题中最危急必须处理的部分做决定，并尽量避免风险并确保安全，他并
不了解：为了追求成功，必须视任何的危机为转机。
电影《春风化雨》（DeadPoetsSociety）中的一幕情节生动的描绘了这
个理论：罗宾·威廉斯（RobinWilliams）饰演的教师教导他的学生这句拉丁
词汇：“把握今朝”（carpediem—seizetheday）。起初，这些学生们虽了
解这句话的意思，但却无法真心去实践。
但到了电影的最后，他们终于了解了如何掌握生命，这群学生们群体奋
起，在罗宾·威廉斯饰演的教师带领下，勇于对抗他们残酷无情的校长，每
一位学生也下了决心，再也不因循苟且的勉力遵从他人要求做事，相反地，
这群年轻人，听从在自我的意志带领下完成该做的事。因此，他们能够顺利
完成他们的演出，只因他们能够了解所为为何。同样道理也发生在一般的企
业组织中。
罗宾·威廉斯在这部电影中，为我们树立了一个在资本主义时代中领导
者的极佳典范。借由他的演出，我们看到了一位领导者如何引发出个人自我
激发的行为，引导他的跟随者。他从不因为必须面对艰难的环境而退缩，一
直勇往向前。
借助优越的表现帮助自己及顾客们将问题与障碍转化为机会。每个人每
天都会遇到一些可能导致问题或机会的情况，只要大家都能专注于完成杰出
的表现，就能化危机为转机。
□。。 最初的损失也是最好的损失
美国娇生公司（Johnson＆Johnson）在如何处理危机问题上，立下了最
佳范例。当他们发现有人在他们的泰勒诺（Tylenol）胶囊中加入有毒物质时，
毫不犹豫的将全美各地已上货架销售的泰勒诺回收，这个动作造成了高达1
亿美元的损失。娇生公司一直等到他们开发出在该产品外加上一层防护层
后，才再开始继续销售泰勒诺，并且重新向消费大众推介这个产品。一般大
众都对娇生公司诚实、公开的危机处理方式称赞不已。他们对这个问题的迅
速反应，不仅重新引起更加强了一般大众对泰勒诺产品的信任。娇生公司扭
转了这个危机，并在公共关系中做出了漂亮的一击。
娇生是一个销售药品为主的公司，他们了解赢得消费者的信赖就是他们
最大的资本，失去了消费者的信任就如同失去了既有的公司，娇生公司并且
了解消费者是从他们这儿买到了诚实，而娇生公司也必须能做到。
M 曾拥有一家营运不佳的工厂，多年来，这间工厂都只能勉强维持生存，
M 告诉自己，因为此工厂的产品能帮助自己打入一个极欲进军的市场，因此M
仍需要它。接着并不费心于经营这间工厂，并说服自己这就是要打入那市场
的门票代价。
终于在签下一笔交付该厂赤字的支票后，M 觉得受够了。M 把负责的地区
产品经理找来问他：“我们如何能转亏为盈？如果无法达成，该如何收场？”
两个小时后，M 发现经过这么多年对此工厂的容忍真是愚蠢可笑，因为
其实我们过去可以有许多其他较好的方式来经营这家工厂。因为即使用最差
的方法将工厂关闭，并且另起炉灶把必要的产品运送进这个市场都比较省
钱。也就是说即使工厂关闭都能减少花费。工厂的员工们对M 说：“我们应
该做些改变了，让我们立即开始动手吧！”这些话真有如仙丹妙药。
当这些员工一旦掌有足够的资讯及决定权后，他们所做的决定就和身为
企业领导人所能做的一样好。这就是现今资本主义市场中领导典范的最佳例
证之一。身为领导者，我的工作就是为员工建立方向，排除工作障碍，发展
归属感和激励自我。
□。。 建立“立刻行动”的设施系统
许多经理常希望部属愿意对工作多承担些风险，通常员工都极不情愿如
此，却常说他们愿意承担风险，但都不受经理认同与鼓励。这是多奇妙的一
个现象：大家都愿意做，但没人敢真正去做。
为何员工不能放手去做？答案就是企业的组织与架构，都常在长时间且
一次又一次的审核过程中抹削了员工的提议与动力。如果做一件事须经历数
个月的会议讨论与几个不同的经理签名，那么决定不做真的会让事情容易许
多。
在一家不鼓励员工承担风险的企业中，通常在前一年的7 月他们就已开
始安排年度预算，本年度的8 月份，也就是预算订立的12 个月后有一个生意
上的好机会，但是该年度还剩下5 个月，员工们获得的反应通常都是：“今
年已经没有预算，明年编预算时再说吧！”，但到明年，这样好的机会也许
已不复存在。
为了要让员工们更有弹性处理这类事情，这家公司决定缩短6 个月成为
一个预算循环，并开创了一个“机会性”预算，让员工有权能够执行突发的
好机会。这类企业系统上的小改变，排除了一个工作上的障碍，同时也授权
员工能在工作上承担多一些风险。
以工作表现做为管理和奖赏标准的企业体制，通常也无助于鼓励员工“放
手一搏”。通常，代表杰出工作表现的标准并不包括“尽可能取悦客户”，
而没有这样的标准，也难怪员工们不愿承担风险，求新求变。也就是说，勇
敢于冒险创新的员工应该受合理的奖赏。而排除这些企业体制上的障碍就是
领导者的重要工作任务之一。
在自己的公司中将承担风险列为员工工作表现的评断标准之一，并给予
适当的奖赏，即使所冒的风险最后没有成效也无妨，重要的是确立企业内授
权员工立即行动的制度。
□。。 即时而正确的反应
有一位顾客曾要求某公司，为他的零售商店把产品先做包装处理。该公
司员工们都有许多理由不愿采纳这样的建议，因为这样会占去极大的储货空
间、需要新型且昂贵的机器并增加产品成本，而客户们也并不是真想要这个
新包装。为了取悦这位顾客，员工们将部分的产品先包装处理，以满足他们
要求。这样的做法维持了将近一年。
有一天，公司业务副总获得顾客的一个警告电话，了解他们开始在自己
庞大的连锁商店中，销售该公司竞争对手为他们做过包装处理过的相同产
品。这家连锁店以前从未经销过该公司竞争品牌的产品，而该公司的竞争对
手也从未替他们的产品做过包装处理，这次是专为这家连锁企业而做，为了
要做成这笔生意，该公司的竞争对手愿意以任何行动相配合。
只要这家商店开始在他们的广告中强调竞争对手的产品，就会带给该公
司极大的伤害。
在三周内该公司找到了可以做为产品包装处理的工厂，并发明出一种新
方法：既不会造成额外的设备开销，又有别于他人的包装方式。决定一旦要
开始包装处理的工作，就要成为此行业中的佼佼者。事实证明这种产品销售
极佳。
由这次的经验该公司得到几个重要的经验。学习到必须及时处理对顾客
重要的事，有些自己自认不愿去做的事最后却成为企业最佳商机：另外也了
解到必须负起责任，尽量提供顾客最好的服务。
同时，也学习到自己的行为对他人的影响力。员工们就像是经理的一面
镜子，他们会跟着经理一起逃避责任。一旦经理面对困境的挑战，他们也能
跟着充满勇气。经理必须学着塑造同时希望他人产生的行为。
□。。 要做就要做得快一些
有一家大企业面临以下这个重大考验：多年来，这家公司的产品一直是
行业中的主力商品，公司营运相当良好。这样的成就使他们自满，而开始忽
略顾客真正的需求，当他们发觉时，市面上已经出现了另一个财力健全，产
品品质优良的竞争者。
公司生产部门的副总w 先生，在公司已有23 年的资历，他十分了解公司
的运作及管理系统。他发现如果公司期望提升市场占有率，就必须将管理的
风格大大的从指挥方式，转成员工参与及充分授权模式。尽管w 不愿更改他
熟悉且奉为圭臬的管理方式，但仍义无反顾去求新求变。
他在四家工厂中都施用这套以参与为基础的管理方式。首先，他和工厂
经理一块工作以引导他们的管理方式。数日后虽有进展，但进步仍不够快，
似乎在授权过程中总存在着阻碍因素，但他仍坚持这套授权制度。
六个月后，困难仍旧持续，此时他观察出只要变革所需的时间愈长，变
革的过程就愈困难。因此他决定致力改革其它的工厂。
他和所有的管理阶层宣称，公司将在19 天中全面实施新制度。尽管许多
经理人员都认为这样的改变过于迅速，而纷纷要求他放慢步调，但他却坚持
己见，认为这是公司成功的唯一选择，因为竞争对手不会等着他们追上来。
有些工厂在不到30 天中就成功的改变，采行更多参与式的管理方式，大
部分的工厂在60 天中完成，也有些无法做到，以致该厂副总必须亲自向他本
人报到学习。结论是，能在30 天中完成转变的工厂，获得最多营运上的改进，
而大部分的工厂都比原先那家的表现来得出色。w 由此确定了接受改变的速
度，决定成败。卓越蓝图。注重卓越的表现，能帮助上述所有例子的领导者
何时与如何采取行动。采取行动就是关键所在。在许多情况下，即使无法获
得明确的结果，也必须立即采取行动来应付。表现卓越的蓝图就是领导者行
动的准则，而勇于承担责任则是另外一个成功领导的工具。
五、适才适所
好好审视员工的长处，为其安排发挥空间，毕竟这是团队工作的时代。
想要让一支以幼童军组成的球队赢得超级杯英式足球比赛是相当困难
的。要成功领导企业发展，就要让员工采取自发性的行为、表现卓越的工作
绩效、并为其排除障碍。每位员工都能在工作中发挥所长，也就是要能适才
适所。
□。。 找出重要的职务
在乔治·欧威尔（GeorgeOrwell）的经典作品《动物农庄》（AaimalFarm）
中，动物们曾制定了一条规定：“所有动物生而平等”，但当猪群获得领导
地位时，将规定修改成：“所有动物皆生而平等，但有些是更平等的。”这
些猪群是正确的。在企业中，虽然所有的员工及工作都很重要，但其中有些
是更重要的。
当某经理以减少管理层级对公司进行重组时，每个人都明了技术人员是
不可少的。一位在货运部门的员工说得好：“你不会期望我们部门的人来经
营公司吧？”
□。。 提出策略性思考问题
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