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约有关霍桑工厂实验的情况，并邀请梅约作为顾问参加这一研究。梅约对霍
桑实验的初步结果很感兴趣，很快就带着哈佛研究小组来到工厂，与西方电
气公司的职员包括潘诺克等人协作进行研究，梅约则是该协作组的核心人
物。梅约敏锐地指出，解释霍桑秘密的关键因素是“小组中精神状态的一种
巨大改变。”由于梅约的才干，发现了在看起来似乎已经失败的照明度实验
中的一些不寻常的东西。他们继续进行实验，并对实验设计作了各种变化（见
专栏1…2），终于揭开了其中“社会人”的秘密，取得了重大成果。
※专栏1…2 神奇的霍桑实验
梅约指导的霍桑实验系列中有几个著名的实验，分别揭示了工作环境及
人际作用下人的重要心理品质。
（1）照明度实验。研究者在厂里选出一些绕线圈的工人，分为两个小组：
一组在不同的照明度下工作，称为实验组；另一组仍然在不变的照明条件下
工作，称为控制组。实验发现：虽然只增加实验组的照明度，但两个小组都
增加了生产；而且当随即减弱照明度时，两组的产量仍然继续上升！研究者
得出的结论是：工作场所的照明条件对两个小组的生产率很少或甚至没有什
么影响。梅约认为：实验室中的工人组成为一个社会单位，对于受到研究者
愈来愈多的关心而很感高兴，并培养出一种积极参与实验计划的感觉。正是
这种心理上的变化促成了产量的提高。
（2）福利实验。该实验是第二阶段的研究，历时一年半。梅约选出五名
有经验的女工组成工作小组，让她们在一个单独的房间里从事继电器装配工
作。实验开始前，梅约通过各种渠道同女工们沟通感情，鼓励她们通力合作。
在实验的早期阶段，研究者为工人们逐步增加了一些福利措施，如缩短工作
日、延长工间休息时间、免费供应茶点、实行计件工资制等，并对工作条件
（如车间温度、工间茶点等）作了变换，结果产量得到了提高。按照传统的
管理理论，可以顺理成章地把产量的提高归因为福利措施的改善。但是，在
继续进行的实验中，研究者取消了各种福利措施，换言之，各产量动因被排
除。按传统认识，这种变化必定使产量下降。但是结果与设想相反，产量仍
然上升。显然，传统的管理理论无法解释其中隐藏着的更为复杂的动因。研
究者得出的结论是：导致产量增加的因素并非福利条件和工资制度，而是士
气、监督和人际关系，尤其重要的是工人的社会需要：在实验期间，由于女
工们感到自己是被特别选出的一群人，产生一种被重视的自豪感，由此形成
积极参与的责任感，从而促使她们不断努力提高产量，而福利措施、工作条
件等便退居较次要的地位。
（3）访谈实验。经过上述两个阶段的实验，研究者得出结论：工作的物
质条件与生产率之间并没有重要的联系。因此他们提出，工作环境中人的因
素显然比工作的技术和物质条件对生产率具有更为重大的影响。于是，研究
者在工厂中开始了访谈计划，请工人对管理当局的规划和政策、工头的态度
和工作条件等问题作出回答。但这种规定好内容的访谈计划一开始就发现：
工人总想就规定提纲以外的事情进行交谈。工人认为重要的事情并不是公司
或调查者认为意义重大的那些事。于是，访谈者及时把访谈计划改变成以不
规定内容的方式进行，让工人任意发表意见，访谈者的任务就是让工人讲话，
每次访谈的平均时间也从30 分钟延长到了1 小时至1 个半小时。访谈者多听
少说，“在他们同工人的个人接触中防止任何道德说教、劝告或情绪”，详
细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，收到了意想不到的效果：
工厂的产量大幅度地提高了。据分析认为，这是工人们长期以来对工厂的各
项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄。访谈计划的实行恰恰为他们提
供了发泄的机会：发泄过后感到心情舒畅，提高了士气，从而提高了产量。
（4）群体实验。该实验是为证明访谈实验得出的结果而进行的。实验选
择出14 名男工在隔离的观察室中进行中央交换机接线器的装配工作，具体的
工作有三种：1）在接线柱上绕线；2）焊接头；3）检验前两项工作的质量。
实行集体计件工资制：以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调必须
进行互相协作。研究者起初设想这种付酬方式可以使工作效率高的职工迫使
效率低的职工提高工效，因为他们都想取得最高的经济利益。但观察发现，
产量只维持在中等水平。工人们对干什么是“公平的日工作量”有明确的理
解，而这个工作量低于管理当局所规定的产量。更令人惊异的是：“工厂部
门中的社会群体能对各个成员的生产行为进行强有力的控制。”调查发现：
产量之所以维持在中等水平是因为工人估计到，如果产量超过了俗成的非正
式标准，工资率将会降低，或者计件工资的计件基准（即管理当局规定的产
量标准）将会提高。所以工人面对两种危险：一是产量过高，导致降低工资
或提高产量标准；二是产量过低，引起监工的不满。每个工人的共同感觉是：
不要超过非正式的标准而成为“生产冒尖者”，也不要寄生性地低于俗成的
标准而成为“生产落后者”，使同伴受到损失。这些工人为了维护班组的群
体利益，自发地形成了一些内部规范，使每人的产量在那个非正式“标准”
的上下波动。为了使这内部规范得以实行，群体成员采用了一些内部纪律。
如嘲笑、讽刺、“给上一拳”。规范还规定不许向管理当局告密。这个群体
中的工人把相互间的感情看得很重要，为此他们宁可拒绝物质利益的引诱，
维系感情实际上成了群体内部的一种激励因素。工人们甚至采取各种秘密的
措施来维护自己在群体中的资格。如果一个工人产量过高，会隐瞒多余的产
量，只报告符合群体规范的数量，并放慢速度，从隐藏的产量中补充不足。
总的来说，该调查的发现可概括为：1）群体有意地限定产量而不顾管理当局
有关产量的规定；2）群体使工人产量报告平均化；3）群体有一套办法使脱
轨的成员就范。
正是根据这些发现，梅约提出了“非正式群体”的概念，认为在正式的
组织内存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对其成
员的行为起着调节和控制作用。
□。。 霉桑实验的启示：人是“社会人”
霍桑实验从1924 年至1932 年持续了整整9 年。1933 年，梅约在《工业
文明的社会问题》一书中总结了霍桑工厂实验的结果，得出如下重要结论：
（1）传统管理中认为一般人都是追求经济利益、金钱万能的“经济人”
观点，是不正确的。人是“社会人”。在提高生产率的刺激因素中，金钱或
经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。“一个人是否全心
全意为一个群体服务，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和
上级的感觉如何”；金钱只能满足工人的一小部分需要，而不能满足他们进
行社会交往、获得社会承认、归属于某一社会群体的强烈需要。因此，在生
产或工作中处理好人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。
（2）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高
产量的基础。“满意的工人才是有生产率的工人。”作业方式和工作条件只
具有第二位的意义。
（3）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的
规范，并对其成员的行为有较大的影响。管理当局不能只重视正式组织而忽
视“非正式群体”。
（4）领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导者要能理解逻
辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行信息交流，理解工人的感情，培
养一种在正式组织的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能
力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。
总之，霍桑实验表明，人不是“经济人”，而是“社会人”。工人并非
孤立存在的个体，而是处于一定社会关系中的群体成员。梅约认为，工业革
命带来的机械化，使劳动丧失了原有的内涵，使工人变成了机器的附庸，工
人需要在工作上的社会关系中去寻求意义。因此，工人的工作动机主要出于
社会需要（如被同事喜爱和接受），通过与同事的关系而得到社会承认和归
属感。工人对来自同事的社会影响力，要比对来自管理者的经济诱因和控制
更为重视。管理者若能满足工人的社会需要，则能最大限度地提高其工作效
率。梅约卓越的分析揭示了群体生产中的心理秘密，找到了提高效率的组织
管理新方法，使他的“社会人”理论在本世纪30 年代至50 年代的西方管理
界很受欢迎。
概括来说，梅约的“社会人”（socialman）假设可归纳如下：
（1）人所受到的最主要的激励来源于社会需要的满足，以及得到和别人
的关系及地位上的成就。
（2）由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原来的意义不
存在，应寻找工作的社会关系意义。
（3）来自群体中的社会力量对人的影响，比管理中的激励和控制的影响
更大。
（4）人只有在上级满足了他的社会需要和其他要求时，才会对管理作出
响应。
□。。 “人群关系理论”
在“社会人”假设的基础上，梅约提出了“人群关系理论”（或称“人
际关系理论”）的管理理论，其要点是：
（1）管理者不应只注意工作、完成生产任务，而应把注意的重点放在关
心人、满足人的社会需要上。
（2）管理者不应只注意计划、组织和控制等，而应更重视职工间的人际
关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
（3）在奖惩方面，提倡实行集体的奖励制度，而不主张实行个人奖励制
度。
（4）管理者的职能也应有所改变，他们不仅要负起组织生产的责任，还
应在职工与上级之间充当联络人，注意倾听职工的意见，了解职工的思想感
情，及时向上级反映。
霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到：工人生产积极性
的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会的和心理
因素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人去适应物”，转向“以人
为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决
策的积极性。
在这样的背景下，出现了一种称为“参与管理”（ managementbyparticipation）的新型管理方式，这是人群关系理论指导下的一种具
体管理模型。所谓参与管理，是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策
的研究和讨论，实行共同管理。职工们在这种参与模式下，感到自己被重视，
体验到自我价值、归属，促进了群体凝聚力，从而提高了生产效率（参见专
栏1…3）。
在美国，参与管理的典型是所谓斯肯伦计划（scanlonplan）。斯肯伦原
是帕帕因梯钢铁公司的工会工作人员。30 年代美国经济危机时期，该公司濒
于破产。此时，斯肯伦提出了他的改革方案，使公司扭亏为盈。该计划的主
要内容是：成立劳资联合委员会共同商讨降低成本、提高产量和质量等重大
问题，并发动全企业职工提出合理化建议。此外，还实行集体分红制，超产
部分按一定比例作为职工的集体奖。实行斯肯伦计划不仅增加了企业的竞争
能力，使职工增加收入，更重要的是使职工感到自己是组织的一部分，是为
了共同的目的而工作，形成了归属感，减少了工人对企业主的对立情绪。
斯肯伦计划被不少企业采纳，生产率都有了显著提高。例如，派克笔厂
1955 年以前实行个人奖励制度，工人都不愿采用新技术，致使该厂50％的零
件被迫由外厂生产。实行斯肯伦计划后，到60 年代末，80％的零件又转回本
厂生产。由于不断采用新技术，降低成本，利润大大增加。大量事实说明，
参与管理是一种比传统的任务管理更有效的管理方式。
※专栏1－3 参与管理模型的实验研究22
参与管理较之传统的任务管理的优越性，有专门的心理学实验证明。这
项实验是由马罗（AlfredJ。Marrow）在哈尔伍德公司（TheHarwoodCo。）主持
的。该公司要实行一项改革，因需要部分工人改变工作方法和工作性质，估
计要受到工人的反对。实验的目的就是要测定：让工人参与改革方案的讨论
是否有助于克服工人对改革的抵制。实验把工人分为参与组与非参与组。对
非参与组只说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组则详细说明为什么
要实行改革，并组织工人讨论如何改变工作方法、降低成本。改革后比较两
组的情况发现：非参与组产量下降35％，且一个月后情况不见好转，9％的
工人离职另找工作，其余的人都抱怨工资降低了；六个星期后情况还是很糟。
管理者决定解散这个小组，组内人员另行安排工作。参与组的情况则大不相
同。改革的第二天产量就恢复到改革前的水平，三个星期后产量比以前提高
14％，没有人离职，也没有人发牢骚。
实验仍继续进行。两个半月之后，把已解散的非参与组工人重新召集回
来，按参与组的方式组织他们讨论改革方案。这样一来，该组产量迅速恢复，
一个星期内便超过了改革前的水平，没有人要求离职，也没有人发牢骚。
这一实验证明参与管理的方法有非常明显的效果。这是因为工人参与决
策不仅使他们明确了工作任务，更主要的是使他们与管理人员处于较平等的
地位，改善了双方的关系。
□。。 对“人群关系理论”的评价
从“经济人”假设到“社会人”假设是一大进步。大卫·里斯曼
（DaVidRiesman）把泰勒时期叫作“考虑工作”的时代，而称梅约时期为“考
虑人”的时代。从历史来看，这种管理上的人性观的改变，是企业间竞争的
加剧和企业中劳资关系紧张化的要求，迫使管理者不得不改变他们的看法。
“社会人”的假设认为人际关系对于激发动机、调动职工的积极性是比
物质奖励更为重要的因素。这对于现代企业组织中制定和实行管理制度、决
策制度、奖励制度，既克服平均主义，又增进职工队伍内部的团结，培养集
体凝聚力，都具有重要的参考价值。
当然，要批判地评价人群关系理论和相应的参与管理模式。“社会人”
的假设并不能从根本上改善企业内部的人际关系，因为参与管理模式只是在
心理学发现的指导下对管理形式的调整，并没有从本质上改变造成企业内部
人际关系格局的根本原因。
※专栏1…4 日本企业注重人际关系对生产率的影响
依据“社会人”观点实行的参与管理，在一些发达国家企业中确实在某
种程度上引出了缓和劳资矛盾的效果。在这方面，日本企业利用参与管理收
效尤其显著。例如，丰田汽车公司组织工人俱乐部，鼓励工人提合理化建议，
即使公司不采用这些建议，也给予象征性的鼓励。又比如，日本一些企业把
工人的生日存储在电子计算机内，每逢工人生日就代表公司送一份礼物，以
此融洽企业与员工之间的感情。一些企业还设立了所谓“健康管理室”作为
调解职工间纠纷的场所。日本企业的管理人员还用很多时间与工人搞社交活
动，一起郊游野餐，以便与工人建立融洽的关系。尤其是日本企业实行“终
身雇用制”使工人有一种安全感，把自己的一生与企业的命运联系在一起。
尽管这一套制度在资方是出于为企业创造更高利润的目的，但确实收到了一
定的效果。据统计，在1978 年，以每1000 名雇员为基数，日本只损失36
个工作日，而美国则高达455 个工作日。日本每年因工人罢工损失140 万个
工作日，而美国则高达3900 万个工作日。
三、“自我实现的人”与“Y 理论”
□。。 什么是“自我实现的人”
“自我实现的人”（self…actualizingman）这一概念最初由美国人本主
义心理学家马斯洛（AbrahamH。Maslow，1908…1970）提出。马斯洛在他的需
要层次论中提出：自我实现是人类需要的最高层次。
所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；只有
当人的潜力充分发挥出来，才能充分表现出来时，人们才会感到最大的满足。
用马斯洛的话来说：“每个人都必须成为自