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一个员工的工作动机，则成了组织管理者要从事的首要工作之一。
要想激励动机，就必须首先了解人为什么会有动机，为什么会在工作中
注入不同的努力，为什么有的人总是干劲十足，有的人却总是士气消沉。毫
无疑问，如何看待动机的来源及其性质，会影响到在组织中采用什么样的管
理方法和措施。
在以往历史中，人们曾对动机有错误的认识，认为动机是人的一种先天
品质，与生俱来。也就是说，人要么生来懒惰，要么生来勤奋。那些懒惰的
人一事无成，注定只能作员工。而对这些懒惰的员工，用任何激励都没有用，
只能靠强制。这种观点当然站不住脚。举个最简单的事例，一个学童可能对
学习毫无兴趣，无论怎样鼓动都不起作用，但却会对游戏机上瘾，爱不释手，
甚至废寝忘食。何以因他对学习不感兴趣就判断他天生懒惰，因他嗜好游戏
机而判断他天生勤快？显然，动机的来源并非只在于个人，而且在于具体的
活动要求和情境。即因人而异，也因地因时而异。
概括说来，动机（motiVation）就是指人从事某种活动、为某一目标付
出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。
由于在这里我们是研究组织管理，因此我们把范围相应地缩小，主要关心组
织目标、员工的努力、员工的需要这三者之间的关系。
努力程度实际上就反映了动机的强度。而一个人的努力程度可以从他的
工作绩效中反映出来。但是，只有努力的方向是朝着组织的目标，才能取得
相应的绩效。因此，激励动机实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努
力工作、实现组织目标的过程。
为了明确起见，我们在这里要具体定义“需要”这个概念。所谓需要
（need）是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、
空气等物质需要及对归属、爱等的社会需要。需要未能满足的状态，会产生
一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要
时才会缓解或消除。
从上述意义说，激励员工动机就是要设法使他们看到需要与组织目标之
间的关系，使他们处于这样一种紧张状态，他们在这种压力下所付出的努力
不仅满足个人需要，同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标。
这里需要说明一点，激励并不是简单满足员工的任何需要，而是有前提
的，是要通过达成绩效来实现的。为员工配备电话，可以满足员工的社交需
要，但员工只是用电话来聊天个人需要虽得到满足，组织目标却没有实现，
这种激励对于组织管理而言就是失败的。
二、早期的激励理论
所谓早期理论是指本世纪50、60 年代以前的理论。这些理论的有效性虽
然在今天受到质疑、批评，但它们的内容相当丰富，是现代理论的构造基础，
其中的许多概念仍很有价值，在管理事务中常常被用来解释动机激励作用。
□。。 需要层次理论
需要层次理论（hierarchyofneedstheory）是由马斯洛提出的著名的动
机理论。这个理论认为，人的动机可划分为五个层次：
生理（physilogical）需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；
安全（safety）需要——保障身心免受伤害；
爱（love）的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；
尊严（esteem）需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等
需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；
自我实现（self…actualization）需要——包括个人成长、发挥个人潜
能、实现个人理想的需要。
这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，
上一级需要便成为人追求的目标。按照这个理论，如果要想激励一个人的动
机，就要知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或其上一
级需要的满足提供条件。如果一个员工正发愁住房问题，提供住宅可能就是
最好的激励手段；如果一个员工在原工作单位人际关系不好，得不到上司重
用，在这里协调人际关系、给予重视、重用，就会有很好的激励作用。
以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后
两个层次为高级需要（metaneed），因为前三者的满足主要靠外部条件或因
素，而后两者的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论在企业界颇受经理们的欢迎，因其合乎人的直觉经验，易
于理解。但不幸的是，实证研究并不认为这一理论有效度，不支持五种层次
的阶梯关系，不认为某种层次需要得到满足后就不再有激励作用，也不认为
只有当低级需要都得到满足后高一级需要才能具有激励作用。
□ X理论与Y理论
正如前面曾经介绍的，麦格雷戈总结概括了两种相对立的理论，一种是
X 理论，即把人看作为天生懒惰的，只是追求物质满足，不负责任，无志向，
要强迫他们工作。很长一个时期管理者就是这样看待员工的；另一种Y 理论，
认为工作也是人们的一种需要，能自我监督和控制，能主动承担责任，具有
创新能力。
对照说来，X 理论是把人看作经济人，注重人的物质需要的满足，相当
于需要层次理论中的基本需要；Y 理论则把人看作社会人，注意人的精神需
要的满足，相当于需要层次中的高级需要。在麦格雷戈自己看来，Y 理论是
比X 理论更合理、更好的理论。然而，这两种理论都有其片面性，其有效性
都很有限，它们都只是针对特定情境而言的。
□。。 激励——保健理论
激励——保健理论（motivation…hygienetheory）是由心理学家弗雷德
里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）提出的。赫兹伯格注意到，员工的态
度会影响工作绩效，因此，他一直想弄清楚，“人们究竟想从工作中得到些
什么？”于是，他研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，就此
归纳出影响工作态度的因素，其结果总结。
传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不
是或此或彼、二者择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定
会令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换
句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发
现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足
有关，被称会为激励因子（motivatingfactors），具备这些因素，可以令人
满足，但不具备这些因素，也不致令人不满。组织政策、管理者的行政措施、
督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有
关，被称为保健因子（hygienefactors），这些因素解决不当会导致不满，
但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。这两类因素与员工态度的关系
如下表所示。
赫兹伯格的理论图解
具备缺失
激励因子满意没有满意
保健因子没有不满不满
赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回
事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一
定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价
值、责任感以及个人成长。
对于赫兹伯格的理论，同样存在一些批评，主要来自四个方面：
（1）赫兹伯格的研究方法有问题。他只考虑各种情境，但没有考虑人的
归因方式。人在工作顺利时往往做个人归因；而在不顺利时，则做情境归因。
（2）测量满足感的尺度不够严谨。有时，人们可能只是不满意工作中的
某一部分，但对整个工作还是可以接受的。
（3）即便这一理论有一定效度，基本上也是用来解释工作满足感的，不
是真正的激励理论。
（4）赫兹伯格认为工作满足与生产率有关，但在他的研究中并没有探讨
生产率。
尽管如此，赫兹伯格的理论仍然相当流行。60 年代中期，工作丰富化的
管理措施十分普及，强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，正
是采纳了赫兹伯格的理论的建议。
三、近代的激励理论
近代研究在早期理论基础上又有了很大发展，虽然它们并不是己臻完
善，但可喜的是它们都有效度的实证，对于了解员工的工作动机有很大帮助。
□ ERG 理论
耶鲁大学克雷顿·奥德弗尔（ClaytonAlderfer，1969）教授对马斯洛的
需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出ERG 理论。
所谓ERG 是指奥德弗尔提出的三种核心需要：1）生存（existence）需
要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；2）关系
（relatedness）需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和
尊严的需要；3）成长（growth）需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯
洛的自尊与自我实现需要。
然而，奥德弗尔的理论并不只是把马斯洛的需要层次化简为三大类。ERG
的理论的特点还在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要
不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG
理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人
们可以同时去追求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间
进行转化。比如说，假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作本
身中得到快感，也许他能够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任
何快乐，没有任何新鲜感、挑战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得到
平衡，而不是被马斯洛的僵化的层次阶梯束缚住手脚，否则，人成了环境的
牺牲品。ERG 理论在这里蕴含了一个“挫折一退化”维度：在高层需要得不
到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。
ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。并不
是对所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需要的层次。比如日本人、
西班牙人就把社交需要排在生理需要前面。而马斯洛的固定的层次模式则与
这种文化变体无法相容。
□。。 三重需要理论
戴维·麦克里兰（DavidMcClelland）提出了“三重需要理论”
（threeneedstheory），认为人有三种重要的需要：1 ）成就需要
（needforachievement）——追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求
成就感、寻求成功的欲望；2）权力需要（needforpower）——促使别人顺从
自己意志的欲望；3）亲和需要（needforaffiliation）——寻求与别人建立
友善且亲近的人际关系的欲望。
1。成就需要
不同的人成就需要不同，其行为、处事的方式就会不同。有的人宁愿在
只有10％的机率下去争取1000 元钱，而不甘心在有100％的把握下去得到100
元钱，这是因为人的追求不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间
有很高的相关性。
成就需要较强的人有一些突出特点，其中之一是：选择适度的风险。他
们追求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘去做那些过于
轻松、简单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因
为那样就不可能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又
没有难到无法企及的事，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出
较好的生产力。
成就需要较高的人的另一个特点是，有较强的责任感。他们并不仅仅把
工作看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他
们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使高成就需要的人往往在开创性
工作中有出色表现，善于自己创业，在大企业中领导自成系统的部门或是担
当各种业务性职位。
成就需要高的人喜欢能够及时得到反馈，看到自己工作的绩效和评价，
因为这是产生成就感的重要方式。因此对这样的人安排绩效比较明显、具有
公开的影响力的工作尤为适合。
然而，成就需要高的人并不意味着能做一个出色的经理，尤其在大公司
里。原因是这些人往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人
去做好工作。他们自己可以干得很出色，但不一定能使别人也干得出色。因
此，他们可以是好职员、业务员，但不见得能做一个好经理。换言之，他们
能管理自己，但未必能管理好别人，或者他们根本不愿意管理别人。从实际
情况来看，往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就需要。
2。权力需要
不同的人对权力的渴望程度也不一样。权力需要较高的人喜欢支配、影
响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这些
人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求
出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。研
究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的现象是，
在组织中，一个人的地位越高，其权力需要也越强，就越希望得到更高的职
位。实际上，高权力欲是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
3。亲和需要
第三种需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。这种需要较强
烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织
中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被
管理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相
对较低。
从以上介绍可见，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对
如何分派工作、职位有重要的意义。目前，已成功地建立、发展起激励员工
成就需要的训练方法，以便提高生产率，或是在出现需要高成就需要的工作
时，培养合适的人才。
如何训练提高成就需要
成就感训练（achievementtiaining）的方法虽然较复杂，但大致说来，
是由专家指导9 到25 人，按下列5 个步骤进行：
（1）介绍成就需要或动机具有激励作用原理，并披露这方面的研究成
果。
（2）说明成就动机的意义。为了测试受训者的成就动机，专家会显示一
张静态的画面（例如，一位身着西装的男士斜躺在转椅上，神情坦然地凝视
着窗外的景色），请受训者根据这幅画面，描绘出一篇短故事，并预见将会
发生哪些事情。然后，受训者把他所编的故事同一位具有高成就动机的人所
编的故事进行比较。比如，就以这幅画而言，高成就动机的人会把照片上的
男人说成是大公司的总裁，正在构想如何争取到一笔大生意。虽然有许多公
司都觊觎着这笔生意，但若能争取过来，不仅可以提高公司在市场上的地位，
而且也会带给他个人一大笔红利。此时，他正乐观地想着这笔生意已经到手，
因为，他已估量过公司的生产成本，有信心以最低标夺到这桩买卖。
（3）受训者学习如何成为一位具有高成就动机的人。也就是说，让他们
了解到高成就动机的人喜欢哪些能提供个人职责、反馈、适度风险的场合。
专家将使用个案研究的方式，并根据受训者已有的经验，来说明这些观念。
（4）由专家指出具有高成就动机的人在行为方面有哪些特征，以供受训
者进行比较。
（5）由各受训者以书面形式设定目标，责成自己以成就导向的行事方式
来完成这一目标，过一段时间后检查进展情形。
□。。 认知评价理论
以前的理论普遍认为，内在动机因素如成就感、职责、胜任工作所产生
的愉快，同外在动机因素如薪水、晋级、良好的工作条件和环境，是彼此相
独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而，在60
年代末期，有人提出了一种“认知评价理论”（cognitiveevaluationtheory），
否定了上述内、外因素无关的观点。这一理论认为：虽然人们可以分别被内
在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进
行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因
为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而
工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中
对出色的工作绩