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事业的挫折、灾害的侵袭、生活的艰辛、生理上的病残等等，都会使人陷人
心理或生理上的困境。处于这种困境中的人，犹如掉进陷井一样，会顿生一
种获得理解或帮助的强烈期待。企业领导如果及时表现出关切和理解，尽己
所能帮助排忧解难，就能产生最佳的激励控制效果。古人云：“受人一餐，
终生相报”、“滴水之恩当涌泉相报”，就是这个道理。
（4）对某种需求有着强烈愿望时。需求是人们从事一切社会活动的内驱
力，它在很大程度上决定人们的行为动力和行为选择，实践表明，当人们对
学历、经济利益、婚姻、住房、职业、业务提高等存在某种程度的需求时，
他们内心就会产生相应的愿望，并且力图使之成为现实。在这种情况下，企
业领导应不失时机地关心上述合情合理的需求，努力创造条件全部或部分地
解决问题，就能有效地保持人们的工作热情，防止各种牢骚的出现。
（5）在物质或精神方面得到某种程度的满足时。实践表明，人们在物质
或精神方面得到一定满足，就会表现出积极的情绪，心态会变得更加宽容和
友好。在这种情况下，对其施之激励控制，被领导者容易接受企业领导的意
志。
（6）“举棋不定”时。一个人的行为选择，往往受各种因素、各方力量
的制约和影响。在上与下、进与退、争与让、公与私之间，许多人都面临艰
难的抉择，常处于犹豫不决、举棋不定状态。在这种情况下，人们最需要一
种新的力量，也最容易受这种力量的控制。这也是激励控制大显身手的最佳
时机。
掌握激励控制的最佳时机，是激励控制艺术的内在要求。选择最佳时机
对被领导者实行激励控制，多能收到事半功倍的效果。但事物总是不断运动
并发展变化的，上述这些时机也不是静止的，必须及时抓住并巧妙地运用，
不然就会坐失良机。我们常说的“事后诸葛亮”、“马后炮”，就是说有些
好的激励方式、手段和途径，失去了时机，再好也没什么用处，所谓“机不
可失，时不再来”。
因此，企业领导实施激励操作时，必须注意讲究以下三性：一是真诚性，
做到真心诚意地对待人；二是敏感性，做到察言观色，处处留心；三是持久
性，做到跟踪激励，持之以恒。
□。。 公平合理原则
人们的工作动机和积极性，既受他所得的绝对报酬的影响，而且还受到
相对报酬的影响。当个体把他的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较时，
如果比较相等，则认为公平合理并感到满意，从而心情舒畅，努力工作；否
则就会感到不公平、不合理，从而影响工作情绪。
公平合理的原则，要求企业领导必须对下属的贡献（所有投入）给予恰
如其分的确认。如有不恰当之处，就会使下属有不公正的感觉。另一方面是
下属个性接受的各种东西——交换关系的结果即报酬，也必须得到个人的承
认。一个人在评价自己所得报酬是否公平时所用的标准是什么？在一般情况
下是以同事、同行、亲友、邻居等作为参照系，也可用自己做过的工作或担
任过的角色参考依据。
那么什么情况下人们会感到不公平呢？
（1）成果与投入在相当程度上偏离了上述参照系的比率，觉得自己在工
作上的投入与自己从工作得到的结果上相比较，两者不相称。
（2）认为自己比别人干得多，却和别人得到同样的报酬甚至比别人得到
的少。
造成不公平感觉的原因主要有：一是企业领导的官僚主义和不正之风；
二是人们在心理上往往有这样一种倾向，即对绩效估价过低，报酬估价过高；
三是有些人存在嫉妒心理，有“红眼病”；四是少数人错误地认为，公平就
是平均主义。在一般情况下，人们对工作报酬不满意，而他们又认为这是由
于不公正造成的，结果是：谋求更多的工资报酬；减低工作的兴趣和积极性。
问题如果不能得到解决，就会出现职业流动，有人甚至出工不出力，消极怠
工。比如说由于出租汽车公司、宾馆饭店对小汽车实行承包，使小车司机收
入有了较大幅度提高，相比之下，公共汽车司机的工作条件差、工资收入低，
他们会感到自己投入的劳动与得到的奖酬之比远远低于参照系——小车司
机。公共汽车司机则会采取相应的平衡措施，如有人想“跳槽”，有人对乘
客不礼貌，有人拖延出车时间，使城市交通问题更加严重。
□。。 有益性原则
激励是对人们良好行为或成果的积极肯定的信息反馈，其目的在于促使
人们保持和增强这种行为，加快人的自我发展和完善，为社会创造出更大的
效益。激励的这一规定性决定了其有益性，有益性表现在两方面：其一是表
现在激励前（考核奖励对象）；其二表现在奖励后（检查激励效果）。这两
者应该是统一的、全面的。
时代是在不断向前发展的，根据变化情况，不断修改、调整奖励标准，
以保持连续不断的有益性是明智之举。如1982 年国务院颁布的《合理化建议
和技术改进奖励条例》对于改善经营管理、推动技术进步和促进国民经济的
发展，起到积极作用。但是，随着经济体制改革和科技体制改革的不断深入，
原条件中规定的部分内容不能适应形势发展的要求，激励的有益性程度下
降。为此，国务院1986 年对该条例作了重要修改，增加了改善经营管理、推
广应用科技成果方面的内容，拓宽了合理化建议的领域；适当增加了每个等
级的奖励水平，增加了以酌情奖励作为技术储备的建设项目；增加了群众监
督的规定等。
奖励的有益性另一个重要方面，就是检查奖励后的效果。奖励是一个封
闭的控制系统，应该具有“双向通讯”的特征，即既要发布指令信息（激励），
又要接受反馈信息（激励后果）。通过信息的反馈检查和调节激励是十分重
要的。我们经常在激励实际过程中遇到这种情况，激励对象的确定是正确的，
但由于被激励者所处环境不同，会产生不同的效果。有的起到积极鼓励作用，
有的则增加了集体内部成员之间的矛盾，产生了消极作用。如果我们注意接
收激励的反馈信息，事先做好集体成员的思想工作或改变激励的方式和内
容，就有可能保证激励前后效益一致性，真正使激励发挥全面的连续的积极
作用。
□。。 物质激励和精神激励相结合的原则
为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要
将两者有机地结合起来。为此，要注意以下几个问题：
（1）物质激励和精神激励各有侧重，应因时、因事、因人制宜。在两种
激励结合时，必有主有辅，对此，要灵活掌握，不可机械地、固定地予以规
定。精神激励是一种高层次激励，能起到平衡的作用，控制和调节人们对物
质的追求。当一个人思想觉悟、道德修养水平较高时，他在精神激励的激励
下，可以放弃自己对某些物质利益的追求或为了某种需要将物质奖励让于他
人。但是，一般情况下，对大多数人来说，如不满足他们最基本的物质需要，
仅靠精神激励是难以调动其持久旺盛的积极性的。这时，物质生活的改善，
物质激励的施行就显得尤为重要了。人们参加社会实践的时间、地点、活动
内容是千差万别的，各人的思想道德水平也是变化多样的，要根据这种运动
变化的复杂情况，搞好两种奖励的结合，并各有侧重，切忌“单打一”。比
如说，“本田”公司非常注意发挥每个人的积极性，他们设立了物质奖和精
神奖，鼓励职员对车辆设计和制造提出改进意见，从而使职员对公司有着强
烈的责任感。
（2）注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的
内容和形式。随着生产力的发展，人们的精神和物质需要标准越来越高，如
果再用五六十年代的激励标准，发几元奖金，发个口杯、脸盆或发张奖状，
出个光荣榜，显然不能满足人们的需求。在这里，既要注意防止人们的盲目
攀比，追求高消费倾向，帮助人们正确评价奖励的价值，同时，又要在可能
和允许的情况下，不断发展和丰富激励物，变换激励的形式，以提高激励的
吸引力和促进力。
（3）改变精神奖励颁发的单一性和照顾性，提高精神激励的效率。在分
别执行物质激励和精神激励时，人们往往比较重视物质激励的内容和形式，
使物质激励搞得较为丰富多彩；而实施精神激励时明显地表现出单一性和照
顾性。如某些企业开展劳动竞争，对优质高产者予以物质激励是不含糊的，
但对思想作风表现良好者的奖励却显得过于单薄，在光荣榜、纪念册上转悠，
毫无新鲜感；有时，给予精神激励也仅仅是为了照顾那些未能获得物质奖的
员工或单位，而且照顾面过宽。即使获得了精神激励，他们自己和周围人并
不感到光荣，往往失去了精神激励的积极作用。
二、激励的行为对象
当今企业领导不够成功的最大的、也是唯一的症结所在就是：我们所需
要的行为和我们所激励的行为之间的巨大脱节。而另一方面，在工作成绩和
激励之间建立起恰当的联系，是提高企业工作效率的唯一的、也是最大的关
键所在。一提到业务的成功，我们大多数人首先想到的都是金钱、统计数据、
事实和数字，但是，所有这些材料和图表，仅仅象征着人们的集体努力。激
励人们去做好的行为，你就会得到好的结果；不激励好的行为，你便很可能
得到不好的结果，这便是“世界上最伟大的管理原则”——激励——所传达
的简单信息。因为“能得到激励的事才会有人做”。
那么应该激励的行为是什么呢？下面我们列举10 种应该受到激励的重
要行为，同时还列举10 种相反的、不应受到激励，恰恰又是大多数企业领导
惯于激励的行为。
□。。 激励解决问题的坚定方案，不激励见效快的敷衍
欧仁·阿诺德曾经把现代美国人的祈祷描绘为“亲爱的上帝，我为耐心
而祈祷，我立刻就要得到它！”的确，我们生活在一种“迫不急待”的文化
中，这种文化促使我们对每一件事情都采取轻松的、为见效快而敷衍了事的
做法，这一点反映在我们的工作中并不奇怪。我们鼓励那些运用急功近利、
胡乱拼凑方式解决问题的做法已经是司空见惯了，而这种方式最终所带来的
问题比它解决的问题还要多。“成功总是降临在那些有机遇且有所准备的人
身上。”但这种迫不及待的文化却诱使我们相信“车到山前必有路”、“柳
暗花明又一村”。
获得解决问题的坚实方案需要时间、耐心、远见和作出牺牲，但能取得
巨大而长远的利益。坚实稳妥的解决问题的方案是对未来的投资；见效快的
敷衍是抵押，这是两者的基本区别。下面以公司为例说明解决问题的坚实可
靠方案和见效快的敷衍。
1。解决问题的坚实可靠方案
（1）你喜欢别人怎么对待你，你就怎样对待你的下属。积极地投资于蓬
勃向上、尽职尽责和受过良好训练的职工队伍的发展壮大。北京建国门外国
际大厦有一“世界之窗”的企业，企业总经理是伍小姐（香港人）。伍小姐
并没有因为自己是香港人而对大陆员工另眼相看。相反，在音乐培训、奖励、
惩罚等方面都做到了对香港和大陆员工一视同仁。她提升了20 多名大陆员工
做班长、餐厅助理，并且还选送了3 个大陆青年去香港进行强化训练。这些
行动都深得员工们的好评，融洽了与下属的关系，为“世界之窗”的进一步
发展提供了充足的人力保证。
（2）对长远计划承担责任，尽职尽责，一经制定便坚持到底。
（3）定期更新资本设备，投资于改进工作的新方式和新方法。
（4）保持公平而稳定的价格，赢得顾客的信誉。春秋时期越国范彝除谋
政成功以外，经商也很成功。他经商成功的法宝是经营管理原则，其中有一
条就是：价格要明确，切勿含糊，含糊则争执多；价格要合理，合理则有信
用。
（5）建立顾客售后、售前服务制度，赢得“回头客”。香港丹尼福来远
东公司专营电器，该公司总经理饶峰创造了奇迹，他在短短一年内就使经营
额高达上亿港元。他创造奇迹的三大法宝之一就是为顾客提供周到的服务。
首先是送货上门，只要顾客愿意买，不管其住在什么地点，都派人及时送到；
其次是付款方式灵活，顾客可分期付款，或接到货物30 天后付款等；再次是
优质的售后服务，在香港地区，顾客的家电在每天的任何时候出了毛病，都
可以得到公司维修人员的及时服务。
（6）强调质量是提高生产力的关键。奔驰公司就十分重视坚持解决问题
的坚实方案。奔驰公司卡尔·奔驰和戴姆勒一开始就定下一个宗旨：“坚持
完善，宁缺毋滥”。100 多年来，奔驰秉承创始人的宗旨，紧紧把握住信誉、
质量这两个基本要素，努力从以下几方面严格把关：一是严密的设计构思；
二是从材料到工艺，要求精密严格；三是自成风格，不步别人后尘。
（7）只做公司力所能及的生意。
（8）致力于发展更新更好的产品和服务，因为花样就是任何行业最大、
最宝贵的资产。美国贝尔电话公司之所以能取得成功，一个重要原因就是贝
尔研究所的建立。因为他们认识到：世界电话工业技术日新月异，作为一个
专业性的民营企业在激烈的竞争中是否能够自强不息保持活力，是否能发展
强大，其关键在于能不能及时地、迅速地推出更新更好的产品和服务。
（9）在执行计划的过程中，激励人们寻找工作起来更见效率的新方法。
（10）认识最常接触某项工作的人，对这项工作最了解的人，发挥这些
人的聪明才智。
2。见效快的敷衍
（1）根据需要随便招聘和炒职工鱿鱼。
（2）不计后果的只谋求客观短期目标。
（3）使用旧设备直到废弃，不会加速折旧，认为这样做最省钱。
（4）为达到眼下的盈利目标或牟取暴利而随意抬高和降低价格。
（5）只做一锤子定音的买卖。
（6）不惜一切代价按期发货。
（7）贸然进入一个新行业，因为这个行业风险小，经济效益高。
（8）经营费用降低时仍拼命削减支出。
（9）不谋求发展新产品、新技术和新型服务，除非利润高而风险小。
（10）让经理作所有决策，因为这样来得快，而经理们本来就是靠这个
挣薪水的。
在鼓励解决问题的坚实方案、不鼓励见效快的敷衍方面，公司或经理人
员是大有可为的。比如说：①给作出长远、精明决策的职员发放高额奖金并
予以肯定赞赏。对那些仅仅眼下看上去不错的人则不奖励、不表扬。②肯定
那些进行基础性研究工作，并对新产品、新技术、新设备作出长期投资决策
的职员；不肯定把钱用于短期（季度）预算平衡的人。③使职员的工薪与公
司的经营业绩、公司的兴衰结合起来，以刺激员工努力工作。④以长时间的
工作表现来鉴定人。比如说看看他们在5 年甚至10 年的工作表现，并重奖那
些表现最好的人。⑤确认对公司长远的成功至关重要的一个或两个关键性因
素，并奖励那些对这些因素作出贡献的员工。如果你正在谋求扩大销售额，
奖励那些为扩大销售额作出贡献的员工。⑥给予长期性奖励。比如，高级管
理层的部分年终奖金可以用股票信贷的形式发放，让他在退休或离开公司时
才能兑换成现金提取。这样做将使他们在短期内的工作业绩对他们的长期收
益产生深远的影响。
激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍，并不意味着丝毫
不顾短期利益。因为每一位企业领导的工作都包括在今天的利益和未来的发
展之前作出正确的权衡，两者缺一不可。但是，坚实的解决问题的方案需要
予以更多的注意和更大的激励。如果一位企业领导能够激励解决问题的坚实
方案，带着“未来关系更大”的意图在领导、在管理，那么他就能取得长久
的成功。
□。。 激励冒险精神，不激励随遇而安
戴尔·卡耐基曾说：“抓住机会！人的一生充满了机会。走的最远的往
往是那些敢作敢为的人，四平八稳的船决不会离开港湾太远。”
在一个具有良好“企业领导气候”的组织结构中，企业领导鼓励人们冒
险，允许职员犯错误，并且能够认识到这是为个人和公司成长所付出代价的
一部分。史蒂芬·乔布兹，取得了辉煌成功的苹果计算机公司联合创始人，
对这种企业领导激励艺术作了最好的概括。当被问道：�