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16。 16。 我的工作有助于自我发展与提高、使我有成就感。
17。 17。 公司领导鼓励与支持员工创新。
18。 18。 管理人员既关心生产又关心职工生活。
19。 19。 公司员工关系融洽；有一种相互支持和信任的气氛；大家能资源交流信x息。
20。 20。 经济奖励与职工的工作成绩直接挂钩。
21。 21。 我们公司的管理人员之间无派系冲突。
22。 22。 公司能积极寻求并愿意接受改革意见。
23。 23。 关于公司发展的想法和建议、要求和问题等信息都能自下而上地反映。
24。 24。 各层次职工都希望用高的标准来要求自己，并期望有高成效。
25。 25。 政策和规章制度是严肃认真制定的，切合实际并有益于实现企业的目标。
26。 26。 与其它企业相比，本单位所得到收入和福利是令人满意和公正的。
27。 27。 员工工作积极性高。
28。 28。 企业用最佳的技术和专业知识进行决策。
29。 29。 我的工作为我提供了不断成长和提高能力的机会，也提供了自我表现的 机会。
30。 30。 为使每人有出色的绩效，进而有效地实现企业目标，上层管理人员能将
企业的有关目标、问题、缺点、策略等信息自上而下地沟通。
31。 31。 我想长期在本企业工作。
32。 32。 人们能参与决策且影响决定整个单位命运的决策。
33。 33。 我的顶头上司知道并且能理解下属的需求。
34。 34。 各部门对企业的目标都非常了解。
35。 35。 为实现总体目标，对企业的资金和人力资源能进行合理的分配。
36。 36。 现场管理目标清晰、责任明确。
37。 37。 公司的员工有奉献精神，不大计较个人得失。
38。 38。 管理人员能信任一线员工并对其抱有信心。
39。 39。 本部门与其它部门之间的关系是令人满意和有益企业发展的。
40。 40。 本企业的协作精神较强，人们能拧成一股绳，相互之间充分合作以实现组织的有关目标。
41。 41。 工作环境舒适、安全并有助于提高工作效率。
42。 42。 我的工作成果能得到别人的承认。
43。 43。 本企业已形成良好的企业文化，并且为全体员工认同。
44。 44。 本企业人才潜力巨大。
45。 45。 全体员工十分清楚其目标是什么，并知道如何去实现它。
46。 46。 单位各部门之间有着良好的合作关系，而没有激烈的冲突。
47。 47。 公司的员工能与上司经常讨论工作问题。
48。 48。 公司的经营行为一般是符合职业道德伦理的。
49。 49。 在公司里，能帮助企业实现目标的人才能得到录用和晋升。
50。 50。 公司重视企业科技人员，充分发挥其特长。
51。 51。 员工能自由进出企业，进入劳动力市场。
52。 52。 工会能发挥监督和保证作用。
53。 53。 工会能发挥监督和执行有关的劳动法规。
54。 54。 公司能贯彻和执行有关劳动法规。
55。 55。 公司有良好的劳动保护措施与实施。
56。 56。 公司注重员工的知识结构与知识层次提高。
57。 57。 公司内部基本没有人浮于事现象。
58。 58。 公司鼓励竞争并有完备的竞争机制。
59。 59。 公司内部只有分工不同，没有贵贱之分。
60。 60。 公司崇尚物质与精神相结合的激励方式。
61。 61。 公司有良好的住房条件。
62。 62。 公司注重与公众、政府、社会和新闻界沟通，以树立良好的公司形象。
63。 63。 公司注重员工的思想政治工作。
64。 64。 本公司基本上不论资排辈。
65。 65。 公司又比较完善的失业、工伤、医疗、养老保险保障制度。
66。 66。 公司招聘员工公开考核，择优录用并接受监督。
67。 67。 公司能够形成一套有效的员工教育培训制度，并投入资金，注重实效。
68。 68。 公司有良好的内部环境，能吸引外部人才进入。
69。 69。 公司有开发、培养本公司人力资源的计划。
70。 70。 我们公司注重（或开始注重）国际经营人才的开发、利用。
71。 71。 企业人事制度与人事管理适应市场经济与企业国际化的要求，有助于人才的引进及本企业人力资源的开发、利用。
72。 72。 职工积极参加企业技术革新、改造与发明创造，对公司改革积极提出合理化建议。
73。 73。 老年职工及退休职工受到关怀。
74。 74。 我最喜欢本企业的是：————
75。 75。 我最希望企业改变的是：————
二 人力资源指数问卷的应用
（一）人力资源指数的统计标准
人力资源指数问卷调查法已在不同行业以及不同规模的组织中广泛应用。各种规范标准被建立起来，到目前为此是相当稳定的。虽然组织与组织相比有很大差异，但是只要是大批调查的应答数据，结果总是有惊人的一致性。整个调查方法以及每一项因素的可靠性，由ALPHA标准系数确定①； 它们的范围在0。757到0。929之间，都超过了满意值，说明该分析方法是适当的②。人力资源指数的15个因素的现有标准如图3…8所示。
（二） 中国企业人力资源指数概况
作者利用人力资源指数问卷在国内的深圳、广州、重庆、武汉、宜昌、长沙、南京、无锡、苏州、镇江、济南、北京、上海等城市对近100家企业进行了实地调查，共发放问卷6000份，回收问卷2430份，回收率为40。5％。其中国有企业35家，回收问卷19家，发放问卷2350份，回收1221份，回收率为51。53％；民营企业30家，回收问卷17家，发放问卷1200份，回收532份，其中有效问卷502份，回收率41。83份；三资企业35家，回收问卷9家，发放问卷2450份，回收677份，回收率为28。85％。
人力资源条件
图3…8 人力资源指数的因素标准
为了使得样本更真实、有代表性，笔者选择了不同规模的企业：有近1万人的大型企业，也有几十人的小型企业；不同所有制的企业：有国有、三资，也有私营和民营；不同效益的企业：有经济效益较好的，也有亏损企业；不同行业的企业：有机械制造、科技开发、通讯，也有食品加工、医药、化工等行业等等。
在对企业的人力资源管理状况进行指数问卷调查的同时，作者和博士生们还对样本企业的各层次及各部门员工进行了大量的访谈，获取了大量的第一手资料。从而能够结合人力资源指数调查问卷的统计结果，较为真实地了解了各个企业的人力资源管理状况以及其与企业管理的关系。表3…4是笔者调查的中国不同类型企业的人力资源指数总体平均情况。
1 从总均值来看，国有企业（3。25）小于民营企业（3。30），民营企业小于三资企业（3。47）。
从总体上表明，国有企业现阶段人力资源管理与开发滞后，这与中国国有企业长期的生产导向型经营思想和固化的管理模式呈现出必然的因果关系。
而三资企业人力资源指数分值明显高于民营企业和国有企业，表现出良好的人力资源管理与开发的绩效，这是三资企业采用了不同于中国企业传统管理模式的结果。
表3…4 中国不同所有制企业的人力资源指数比较
报
酬
制
度
信
息
沟
通
组织效率
关心职工
组织目标
合
作
内在满意度
组织结构
人际关系
组织环境
参与管理
基层管理
中高层管理
用人机制
职工精神与期望
总均值
极差
国有企业
3。23
3。26
3。17
3。38
3。39
3。35
3。27
3。06
3。39
3。25
3。07
3。33
3。24
3。09
3。30
3。25
0。33
民营企业
3。14
3。24
3。32
3。27
3。51
3。35
3。38
3。04
3。48
3。30
3。09
3。39
3。40
3。20
3。66
3。30
0。47
三资企业
3。32
3。45
3。62
3。25
3。66
3。60
3。46
3。18
3。57
3。60
3。17
3。56
3。66
3。47
3。58
3。47
0。49
均 值
3。21
3。29
3。37
3。31
3。49
3。40
3。35
3。08
3。46
3。33
3。10
3。39
3。39
3。21
3。38
3。31
0。41
极 差
0。18
0。21
0。45
0。13
0。27
0。25
0。19
0。14
0。18
0。36
0。10
0。23
0。42
0。38
0。28
样本民营企业人力资源指数均值与国有企业较为接近，这一方面因为我国民营企业多数是在国有企业的背景下产生的，其管理模式对国有企业有着必然的模范效应；另一方面，民营企业的管理方法与管理手段具有较强的灵活性，使其能够较快地吸收和使用先进的人力资源管理经验，较之国有企业僵化的管理模式，民营企业表现出较好的人力资源管理与开发的绩效，但民营企业现阶段管理上的非规范性，又在一定程度上削弱了它的管理绩效。
2 与国际人力资源指数的标准分值（3。31）相比较，样本国有企业的人力资源指数总评均值低0。06；样本民营企业与国际标准较为接近，只差0。01；样本三资企业的人力资源指数总平均值则高于国际标准的0。16。全部样本的人力资源指数总体均值与国际标准相同（3。31）。
国有企业人力资源指数的总均值低于国际标准，与其低水平的管理方法和管理手段是吻合的。
民营企业由于其经营的自主性较强，能够较快地吸收国外先进的管理经验，人力资源管理与开发手段在不断寻求与国际的接轨，从而使其人力资源指数总体分值与国际水平较为接近。但是，由于其独特的产权制度结构和管理模式，中国民营企业较之西方实施规范、明晰产权制度的现代企业，又具有一定程度上的非规范性，因而，其人力资源总体指数仍然低于国际标准。
中国的三资企业，其员工主要来自国有企业和集体企业，相对于运行效率较低的国有或集体企业，三资企业在报酬制度、组织效率、用人机制及其内部管理等方面具有十分明显的优势，使其员工在对企业人力资源管理与开发以及自我价值实现等方面的评价上产生了极大的反差。这一反差，是造成中国三资企业人力资源指数总体均值高于国际标准的主要原因。
总样本人力资源指数均值与国际标准相一致，这在整体上表明，改革开发以来，随着现代企业制度的逐步确立以及产权实现形式的多样化、规范化，中国企业在人力资源管理与开发上取得了十分明显的进步。
3 从三种不同所有制样本企业人力资源指数的极差来看，样本国有企业的极差为0。33，民营企业为0。47，三资企业为0。49，总样本人力资源指数的极差为0。41。国有企业的极差明显小于民营企业和三资企业，这表明国有企业人力资源管理具有较强的均衡性，这与国有企业的管理制度在我国沿袭了几十年密切相关，员工对这一管理模式形成了习惯与共识。同时，较低的极差水平表明，反映国有企业人力资源管理绩效的15项因素存在着较强的内在联系与整合效应。联系上述样本国有企业较低的人力资源指数总体均值，说明中国国有企业的人力资源管理与开发模式处于一种僵化的低水平稳定状态。
有关人力资源指数的不同因素的详细分析，可参见《企业人力资源管理与开发国际比较研究》（赵曙明，人民出版社，1999）。
（三）中国企业人力资源指数因素分析
1 样本企业人力资源指数分类因素具有以下特征：
第一，从整体上来看，总样本人力资源指数分类因素具有较大的不均衡性。15项因素指标表现为三个层次，组织目标和人际关系指标的分值介于3。40 ~ 3。50之间，处于分布的最高峰；信息沟通、组织效率、关心职工、合作等9项指标的分值介于3。21 ~ 3。40之间；报酬制度、组织结构、参与管理、用人机制等4项因素指标的分值介于3。08 ~ 3。21之间，处于分布的最低层次。
第二，在15项因素指标中，组织目标和人际关系的得分值最高。随着改革开放的不断推进，以放权让利、政企分开为主要内容的中国国有企业改革，改变了国有企业作为政府附属机构的地位，逐步成为独立的市场行为主体，其组织目标也就日益明晰。三资企业和民营企业的兴起，加快了中国企业作为市场主体地位形成的进程，从而在整体上表现为中国企业组织目标的不断明晰，组织目标实现的程度直接关系到企业员工的切身利益，从而增加了组织目标为企业员工所接受的程度。与此相应，正是由于组织目标的不断明晰及其与企业员工切身利益的密切相关，企业内员工的人际关系也就变得较为单纯，一改以往企业目标的多元所造成的企业内人际关系的复杂状况。
第三，在15项因素指标中，组织结构与参与管理得分值最低。这表明，中国企业在计划经济时期所形成的制度惯性，以及传统文化绵延不绝的影响力，使得企业现有的组织架构具有一定的复杂性和深厚的集权色彩。非制度化的运行方式和非正式的领导行为，决定了中国企业的组织结构的设计常常背离组织效率原则。员工参与管理没有组织制度上的保证，压抑了员工参与管理的积极性，员工的利益受到不同程度的损害，因而在调查的样本企业中，员工对“参与管理”表现得尤为不满。
第四，在15项因素指标中，报酬制度和用人机制的得分值也处于较低水平。对报酬制度的感受一般与员工的期望值、社会分配的公平性和企业内部机会的公平性等因素直接相关，从现阶段看，中国企业员工对“报酬制度”指标的较低评价与中国企业的现实状况是相吻合的。改革开放以来，中国企业在用人制度上推行了一系列的改革措施，但仍未完全消除传统人力资源使用与配置上的制度模式，严重影响着企业用人制度的合理性，降低了企业人力资源管理与开发的效率。
2 三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差具有以下特征：
第一，三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差是指15项指标因素在三种不同所有制企业中所得分值的极差。某项指标的极差越大，表明对该项指标的评价差异性就越大，反之则小。
第二，从总体上来看，三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差呈现出明显的不均衡性，最高极差为0。45，最低极差为0。10。这表明三种不同所有制企业在人力资源管理与开发的方法与手段，及其所取得的效果上的差异是较为明显的。
第三，三种不同所有制企业对“组织效率”和“中高层管理”指标评价的差异最大，极差高达0。45和0。42。在“组织效率”和“中高层管理”这两项指标上，三资企业与国有企业的极差最大，民营企业介于中间水平，说明组织效率和中高层管理在三种不同所有制企业是呈现出明显的梯状分布；同时也说明这两项指标有着高度的内在关联性，中高层管理的有效性在很大程度上决定了企业组织运行的效率。这与实地访谈的结果是相一致的。
第四，三种不同所有制企业对“参与管理”、“组织结构”和“关心职工”指标评价的差异最小，极差分别为0。10、0。14和0。13，表明三种不同所有制企业员工对这三项指标的评价趋同。三种不同所有制企业的员工对“参与管理”和“组织结构”两项指标给出一致的低分值，这与前面的总体分析结论是一致的。而“关心职工”指标在三类企业中得到一致的较高分值，这也许与计划经济时代社会福利企业化的传统做法对现代中国企业管理的影响有关。
（四）中国企业人力资源指数区域分析
1 人力资源指数区域分布个有以下特征：
第一，华南地区样本企业人力资源指数均值为3。38，华东地区为3。37，明显高于华北地的3。19和华中地区的2。94。这表明华南地区作为改革开放的前沿地带，其新兴的工业城市是三资企业与民营企业最为活跃的地区，而该地区的国有企业分布不如华东和华北以及华中地区密集，从而使该地区企业的人力资源管理的整体绩效表现出较高的水平。
华东地区是中国乡镇企业的发源地，企业的经营管理方式较为灵活，对先进的管理思想和科技技术的接收较为迅速，并结合自身的优势，抓住了国际产业梯次转移的机遇，当时创造了闻名遐尔的“苏南模式”。因此，该地区企业的人力资源管理绩效表现出良好的状态，结合实地访谈，笔者发现，该地区企业在实施产业升级的过程中，正越来越重视人力资源的管理与开发。
华北地区的样本企业主要集中在京津地区，该地区是中国的政治、文化中心，拥有中国较大比重的中央直属大中型企业，相对于华南和华东地区而言，该地区改革开放的步伐表现得较稳健，企业在其管理思想与管理方式上受计划经济时代的影响较为深重。所以，该地区企业的人力资源管理与开发绩效水平明显低于华南和华东地区。
华中地区是中国原军工企业、“三线企业”的集聚地，这类企业的计划经济色彩最为浓厚；又由于该地区独特的地缘特征，处于中