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盾作为思维的目的和归宿；系统辩证思维则把系统作为人类思维的对象，其根本任务在于
协调各种关系（包括矛盾关系和协同关系）。
它也是决定性和非决定性的统一。系统思维坚持二者的系统层次的辩证统一，在某些
局限下出现的非决定性的问题时，而在高层次中又会变成为决定性的。例如：在微观层次
出现的非决定性问题，在宏观层次上又会变为决定性的。
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特征
2：系统思维的开放性特征
成就一个系统工程是在多层次（专家、群众、领导）和多次民主的基础上才逐渐形成
目标模型的，没有民主作基础，就没有科学的系统工程方法。这种广泛的集思广益的方法，
生动地体现了系统思维的开放性。
特征
3：系统思维的整体性特征
系统思维始终把系统的整体性作为首要原则，把重点始终放在系统整体相互作用、相
互联系上，从整体看局部，紧紧把握整体具有各部分所不具有的新质的功能，即整体大于
部分之和。
特征
4：系统思维的综合性特征。
系统思维方式要求对任何系统的研究都必须从它的组成、序列、功能、相互关系、历
史发展等多方面考察，综合地揭示系统本质特征。综合性是其系统思维的显著特征，
特征
5：系统思维的超前性特征
系统思维的超前性特征是现代社会发展对人类思维的必然要求。由于现代实践发展的
节奏加快，社会运动加速，未来的因素成为现实的过程，这就要求加强超前预测。而且，
只有加强超前预测，才能为人们进行“目的性”的活动提供保证。
中国企业的总经理再也不能拍拍脑袋就决策，就投资了。当代社会是知识经济社会，
竞争是异常激烈的，企业获取利润已经相当不易，如果把自己赚来的血汗钱随便进行投资，
真是害了自己和家人，更害了自己的好朋友。如果是上市公司，更要把股民的血汗钱放在
心上，千万不要把股民的钱作为不要利息的银行贷款，做出被万人所唾弃的决策来。为了
民族工业的复兴，中国企业的总经理必须好好修炼系统思维，做出流放千古的正确决策，
成就一番伟大的事业。
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10
第二项修炼——创新思维
2006年下半年，笔者受某医药公司的委托，为其策划并协助实施一个
OTC市场开发
项目。经过半年的艰苦努力，解决了项目的关键问题，如产品选择、价格定位、目标市场
定位、客户服务内容、现金回笼、营销队伍建设等。但是，半年的项目运作使我们亏损了
3
万元，比项目的财务预测多亏损了
1万元，主要原因是销售队伍的人员选择有问题。当初，
我们所制定的薪水标准还是具有竞争力的，由于公司长期亏损，公司的形象非常差，无论
是硬件还是软件都给应聘人员造成相当不好的印象，优秀的销售人员不愿意来公司工作。
随着市场的深入开发，所有的问题在年底都基本得到解决，根据我们的财务预测，2007
再投入
100万元，销售收入可以达到
800万元，当年可以盈利
30－40万元。该公司的总经
理问我，你有多大胜算？我满有把握地回答，至少有
60％的胜算。他又问，能不能做到
80％的胜算？我说，没有这样的把握，因为，国家的宏观经济形势很难预测，加上国家在医
药市场的整顿方面，到底会出什么政策，这些政策会对我们的项目产生多大影响，竞争对
手做出什么样的反映，这些方面的问题都要根据当时的情形适当调整我们的对策。该总经
理就说，既然做不到
80％的胜算，我们就放弃这个项目。对此，我感到非常的遗憾。
我一直在思考，为什么中国企业在创新方面如此艰难？我认为，企业不能在创新方面
有所作为，主要是企业的总经理在创新思维方面修炼不够。我们应该充分意识到，当代企
业除了经营现有的业务外，应该启动大胆而又崭新的创新项目――其中有一些会失败，但
有一些会成功。最重要的是，我们必须鼓励并授权员工和同事去采取富有创造性和企业家
精神的手段进行工作，以充分利用新的机遇。
今天，中国企业的许多总经理都把注意力集中在提高效率、使工作运转更为流畅以及
为客户提供更好的服务上。他们工作极其努力，同时也认为自己正在把工作做得非常出色。
实际上他们并没有做好，因为仅仅对现存的业务进行渐进性的改善是远远不够的。除了改
善当前的业务，总经理必须花费时间、精力来寻找全新的方法，以满足顾客的需求。为了
实现公司的目标，我们应该选择并实施与以往不同而又更好的方法。而中国企业的总经理
却常常努力通过规模效益和成本缩减来改善现金流量，从而提高股东的价值。但是，成本
节省的空间却存在着严格的限制。
创新应该是所有组织的目标。你如何使自己成为富有创造力的企业家呢？你如何激励
自己不是把问题看成是成功路上的障碍，而把它看成是通向创新的机遇呢？你如何鞭策那
些终日懒散的人成为无畏的探险者呢？在日常工作中你可以用什么样的实践技巧，从而能
够运用榜样来进行领导，激发并鼓励你周围的人变得更具有创新精神呢？这是中国企业的
总经理必须回答的问题。下面是我对这些问题的看法，供中国企业的总经理参考。
不创新，企
业就要死亡
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11
一、创新的定义
什么是创新？创新就是在企业中引入新的东西，可以是一个新的思想，一种新的方法
或一种新的设备，它很像发明，也需要高度的创造性。但是，发明是要解决一个问题，通
常是一个技术问题，而创新则是把问题的解决方法成功地应用到市场中，我们不必为创新
而搞发明，因为，我国的市场中有很多的创造性的方法可以拿来为我所用。实际上，创新
是依据您的能力、超凡的见解和个人爱好，采用新的方法来解决目前企业所存在的问题。
所以，创新的含义应该是：
1。有系统地抛弃昨天；
2。有系统地寻求创新机会——在一种技术、一个工序、一个市场的薄弱之处寻求机
会，在新的知识中寻求机会，在市场的需求和短缺中寻求机会；
3。自觉自愿地以企业家精神来组织企业活动，以开创一个新的领域为目标，，而不是
因循守旧；
4。自愿在现存的管理结构之外，独立地建立一个开创性的冒险事业；
5。自愿更新考核体系，为创新者制定合理的补偿政策。
创新思维是时代的产物，是当代世界和中国发展变化的反映。当今世界，一个明显的
趋势就是以信息技术为核心的科技革命来势凶猛，高科技向现实生产力的转化越来越快，
文化产业特别是信息技术产业在整个经济中的比重不断增加，世界已经步入了知识经济时
代。在这样一个时代，社会财富向拥有知识和信息的企业聚集，知识和信息成为经济增长
的主导因素，也就是说，谁掌握了新知识、新信息，谁就掌握了企业发展的主动权。因此，
企业之间的竞争主要表现为创新能力的竞争。这就要求我们抓住机遇，迎接挑战，通过思
维创新来推动实践创新，从而企业的跨越式发展。唯有创新、创新、再创新，才能解决层
出不穷的新矛盾、新问题，才能不断把我们的企业推向前进。
创新的目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能而且必须通过市场，由创新的产
品
或服务在市场上通过商业化运作才得以实现。市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，
是创新的基本动力。从系统论的角度看，创新实质上就是要建立一个创造性的生产要素集
成系统，以谋求最佳的系统组合效应带来的经济效益。企业家可以通过管理创新创造出购
买力，创造出市场。
二、当代企业中管理创新的内容
管理创新是指创造一种新型的、有更高效率的资源整合的范式；它既可以是有效整合资
源以达到组织目标的全过程管理；也可以是某个具体方面的细节管理。
模仿往往是创新开始的第一步。管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有
各种组织创新及各种事业不断前进的保障；没有管理创新作为基础，其他创新很难实现。
所以，管理创新包括以下几方面的内容：
1。 提出一种新的运行思路并加以有效实施。
2。 创设一种新的组织机构；并使之有效运转。
3。 发明或引进一项新的技术；并使之付诸实践。
4。 创立或引进一项新的制度。
5。 设计一种新的管理方式。
所以，管理创新包括了思路创新、组织创新、制度创新、技术创新、管理方式创新等
诸方面的创新。
制度创新主要是解决组织的产权制度和组织形态问题；技术创新主要是指采用一种新
的方法、新的流程、新的技术；市场创新主要是寻找、强化新的需求和采用新的营销组合；
营销创新的内容相当广泛，但关键是人才创新，没有人才创新，其它创新就是一句空话。
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21世纪的营销人才不再是经营型的营销专家，而应是知识型的营销通才。其具有以下一些
重要特征：（1）强烈的社会责任感；（2）文化素养高；（3）富有创新精神和进取心；（4）科技通才
与营销专才的完善结合；（5）知识应用能力很强等。营销创新能否在
21世纪成为我国企业营
销的主旋律，关键就取决于是否拥有一批这类知识型的营销人才。以上这些都是为了把组
织的各种资源条件、各种生产要素进行整合，创造新的更有效的运行范式，以追求效率更
高的组织运行结果。
三、在公司内部，努力建立一个开放的、善于接纳与研究分析的企业文化
一个不善于接纳与研究分析的公司，会失去许多发展的机会。法国的历史人物拿破仑，
因其不相信蒸汽动力战舰的威力而失去称霸大西洋的历史性机遇。柯达公司的员工对施乐
复印机采取不屑一顾的态度，使得柯达公司失去了一次大发展的机会。
中国企业的总经理需要有强烈的好奇心。我们必须回到我们的儿童时代，对任何事物
都有好奇心，对自己不懂的新想法、新思维和新项目都要抱着有可能的心态，而不是用老
的知识和经验去做武断的否定，因为，在知识经济社会里，任何事情都有可能产生的。下
面的知识图很能说明问题。
1％
4％
95％
上图是这样解释的，一个当代的博士生，仅能掌握不到人类知识总量的
1％，剩下的
99％都不懂，其中还有
4％是他根本不知道还有这种知识存在。中国企业的总经理中大部分
都是文化水平偏低，所以，我们有什么理由回绝新的知识呢？
我们要向伟大的科学探索者学习，因为，所有伟大的科学探索者都会对观点提出疑问。
查理斯·达尔文问了这样一个问题：“在加拉帕哥斯群岛这么多的岛屿中，怎么会有这么
多互不相同而又各自独特的动物种类呢？”通过探索性的辛勤努力，他得以创立了他的物
竞天择的进化论。
所以，我们必须要像一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提
问。我们在单位中工作的时间越长，就越难做到这一点。在我们上班的第一天，我们会问
许多问题——我们为什么做这件事情？——我们如何使它发生？——它的目标是什么？
——它意味着什么？我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们做的假设越多，
我们也就变得越自满。你必须持续不断地问最基本的问题，并要持续不断地仔细听取回答。
如果你在不同的时间向不同的人提问同一个问题，你就会得到不同的回答——这些回答能
够提供与变化有关的线索。最好是问具有探索性的问题，并进行更仔细地倾听，这样你就
能够理解的更为深刻。然后，我们进行深入的分析与研究，必定能找出创新的方法来解决
这些问题。
作为公司的领头雁，您具备了这样的创新精神和工作态度，员工必定向您学习，一个
开放的、善于接纳与研究分析的企业文化肯定会逐渐建立起来。
四、在实施创新项目时，不断地进行改进，并坚持把创新项目贯彻始终
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实施一个创新项目，会遇到许多意想不到的困难和阻力，特别时员工的议论和财务亏
损，我们应该用辨证的观点来分析这些困难和阻力。我们应该时刻意识到，无论哪个公司，
都存在着对新的想法，新的做法进行抵制的倾向。您的下属力图维现状，百分之九十左右
的人都存在着只顾眼前，没有长远打算，持有循规蹈矩，墨守成规的偏见。
作为一个企业的最高领导人，您必须掌握培养人才的本领。为此，您首先要考虑让培
养对象认识自己的片面性，接着就要考虑，为了纠正他的片面性应该采取什么样的对症下
药的措施。您有五种权力可以单独使用或结合使用：
1。 奖赏权利。一是以个人的名义对创新项目组的人员进行表扬，表示信任等；二是利
用组织方面的制度进行奖励，如增薪或晋升等。
2。 强制权力。与奖赏相反，这是对公司全体员工，特别是对那些自己不愿意创新，还
要阻止别的员工进行创新的。具体措施有降级、降薪和解雇等。
3。 法律权力。在企业内，您对下属人员的任何指令和要求都是合法有效的，下属人员
有义务遵从您的指令和要求。
4。 专家力量。由于您的知识和专长而拥有的力量。如果这些东西能让下属认为，您是
一个非常有能力的人，掌握了他们所缺乏的知识和信息，那么下属对您的指令和要求就会
做出积极的响应。所以，总经理的专家力量显然取决于您的个人素质而不决定于您在组织
中的地位。
5。 榜样力量。如果您时时刻刻以创新者的形象出现在全体员工面前，下属人员就会尊
敬您、认同您、并且愿意模仿您的行为。榜样力量与专家力量一样，完全取决于您的个人
素质，与您在企业地位无关。
创新工作需要自觉自愿的态度，所以，笔者以为，您是否具有后两项素质，并且达到
相当高的程度，是关系到创新项目能否实施成功的关键所在。
所有这些权力的运用都不可过度，过分的鼓励会导致创新方向上的错误，会促使项目
组的成员急于求成，视觉狭隘，报喜不报忧，夸大自己方案的优点来取悦您。
五、加强人力资源的开发与管理，努力培养高素质的创新型人才
面对激烈的市场竞争，企业要想取得经营上的成功，主要靠什么？资金、产品、技术、
管理等都很重要，但是，关键的是人才，世界上的一切事物都是人创造的。企业的一切经
营管理活动，离开了一支优秀的人才队伍去运作，都不会取得成功。因此，人才资源是现
代企业最稀缺的资源。
人才属于人力资源的范畴，但它不是一般的人力资源，而是人力资源中具有高知识、
高智慧、高技能、高品德，并能进行创造性劳动，对社会和对企业都有所贡献的人，他们
是人力资源中的优秀部分。人力资源开发就是要发现、使用和培养创造性的人才，充分发
挥人力资源在企业发展中的特殊作用。
人力资源不仅是企业的重要资源，也是一种特殊的资源。这种资源利用的好坏有两个
方面的影响因素：一是人力资源的好坏是决定创新项目成功与否的重要因素；二是光有好
的人才还不行，企业还必须拥有一系列的外在环境，即有助于人才充分发挥其才能的机制
和环境，对于人力资源，这两方面的因素必须同时具备，才能形成有效的人力资源的投入。
正是由于这种特殊性，中国企业的总经理应更加重视人才战略，不仅要重视人才的占有，
更要重视人才才能的发挥。前者，我们要加强创新型人才的开发和培训；后者，我们要加
强创新型人才的使用和管理。
六、创新项目组的人员选择和工作方法
创新项目组的人员选择应该坚持多样性原则，而且希望多用年轻人，这样，项目组的
想法和观点就会呈现多样性的局面。创新项目组的人员可以由不同背景、不同专长、不同
观点甚至不同单位的人员组成。来自公司的各个部门乃至公司外