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的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决
策做出定性分析。因而，要尽可能大量占有数据和资料。
4。 在分析数据的基础上，确定各种可行方案。拟定供选择用的各种可能方案，是决策
的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余
地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也
常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不
该走的”。我们过去经常是一个方案，一上一下，这种作法似应改进。拟定方案阶段的主
要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出
备选方案。要求做到以下四点：
（1）必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；
（2）每一种方案以确切的定量数据反映其成果；
（3）要说明本方案的特点、弱点及实践条件：
（4）各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。
5。 选择最佳方案的准则。在市场经济条件下，可供我们选择的准则很多，有政治性的、
经济性的、生态性的和人道主义的准则。总经理在选择准则时，可以根据企业所处的环境
进行理性的选择。
6。 建立目标、方案、数据和成果之间的相互关系。
7。 用科学的预测数据来评价每个方案的可能结果。
8。 选择能够达到目标的最佳方案。
特别要注意，决策过程的顺序并不是简单地从第一个要素开始依次考虑，因为没有必
要必须遵循规定的程序。在实际操作中，我们常常以反馈的形式检验以前的要素。下面的
程序图很能说明这个问题，见下图：
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发现问题
修订
制订备选方案
分析各项数据
不符合要求
评价备选方案
选择最佳方案
拟定方案实施政策和策略
贯彻各项政策和策略
重新选择
控制与评价
界定问题的实质
确定新的目标任务
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下面用一个案例来说明。
在一次某公司如何降低各项成本的研讨会上，连锁药店的总经理提出问题，连锁药店
在公司总部采购药品，需要花费许多人力和物力，把采购的药品就地转移到我们的仓库。
我们能否更新我们的
ERP软件，采取虚拟药品转移法来降低成本，又不违背
GSP规则？
答案是肯定的，但是，我们必须界定问题的实质，即需要投资多少？一年能节省多少？在
经济上是否可行？为此，公司专门成立了一个课题小组，经过一个月的研究，从理论上解
决了这些问题。下面是项目的评价数据：
2、
ERP软件的更新需要投资
15万；
3、本年度节省仓库人员
6个，直接人工成本
9。6万；
4、本年度节省仓储成本
6万；
5、本年度节省管理人员
1个，直接节省人工成本
2。1万；
6、本年度节省仓储面积
150平方米。
需要提请总经理注意的是，在这个项目的决策中，该公司总经理应用了科学的决策程
序，彻底改变了以往的议而不决，决而不断的决策方法，成立了专门的研究小组，成员包
括软件人员、成本核算人员、仓库管理人员、企业管理顾问等，并亲自出任项目组组长，
解决了这个课题，从长远看，可以为公司节省了上百万元宝贵的资金。
五、自我决策能力评估
每一次都做出正确的决策实际上是不可能的。然而，采取正确的方法、技术以及正确
的工具可以增加你做出正确决策的机会。下面有
32道自我测试题，它可以帮助你评估自己
的决策能力。答题时应尽可能地客观：如果你回答“从不”则选择
1，回答“总是”则选择
4，等等。将你的得分加起来，并根据最后的分析来判断你的决策能力。用这些自我答题来
确定你需要改进的方面。
选项说明
1 从不
2 有时
3 经常
4 总是
自我测试题
1 我及时做出决策，并及时地实施它。 1 2 3 4
2 决策前我仔细而全面地分析了情况。 1 2 3 4
3 我把不必自己亲自做出的决策授权给下属去完成。 1 2 3 4
4 我将理智和创新结合起来做出决策。 1 2 3 4
5 我在开始具体的决策前分析决策的类型。 1 2 3 4
6 根据自己对企业文化的理解来获得同事对决策的支持。 1 2 3 4
7 我根据
80/20规则来确定优先因素。 1 2 3 4
8 对战略性决策我花大力气对待。 1 2 3 4
9 决策过程中我最大限度地寻求别人的参与。 1 2 3 4
10 在完成一个正确决策的过程中，我向合适的人选咨询以获得他们的帮助。 1 2 3 4
11 对自己以及竞争对手的
SWOT各个方面进行全面分析。 1 2 34
12 我用具有挑战性的、创新性的方法来剔除陈旧的观点。 1 2 3 4
13 我鼓励大家团结协作而不是各自为战。 1 2 3 4
14 我在会议前认真地准备方案，也鼓励其他人这样做。 1 2 3 4
15 我根据最终的目标客观地分析和评估所有可选方案。 123 4
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16 我尽可能地从公司内部和外部收集各种有用的信息。 123 4
17 我考虑实施决策的计划及决策的效果。 123 4
18 在分析结果时，我客观地判断每种方案成功的可能性。 123 4
19 在合适的时候，我应用计算机帮助我进行决策。 123 4
20 我努力降低风险，但是在有把握的时候冒点风险也是必要的。 123 4
21 我采用不同的情景设计来完善预测，并测试计划的可行性。 123 4
22 我实事求是地决策，而不考虑决策提出者与自己的利害关系。 123 4
23 在整个过程中，我仔细寻求他人的支持。 123 4
24 在制定行动计划时，我要求所有的人都参与进来。 123 4
25 我指定一个特定的人选对某个具体的行动负责。 123 4
26 我与同事们公开地、真诚地并尽可能及时地交换对决策的看法。 123 4
27 我努力鼓励他人对决策提出反对意见。 123 4
28 我在适当的地方设置监督系统，并利用它们来监测进展的情况。 123 4
29 在一个项目完成之后，我回顾行动过程以期发现和吸取经验教训。 123 4
30 我将决策解释清楚，并努力使其他人理解它。 123 4
31 我对自己招聘的人的行为负全部责任。 123 4
32 我努力使每一个会议都有明确的结论和决策。 123 4
分析
现在你已经做完了上面的自测题，将各题的得分加起来，根据下面的描述你将知道你
的决策能力。不管你获得什么样的分数，或者你具有获得更高分数的潜力，总是有进一步
提高的余地。认清自己的弱点和不足，并找到本书相应的章节，你可以找到实用的建议和
技巧来改善和提高你的决策能力。
32分－63 分，你的决策能力差，可以查阅你得分最低的章节，采用你以前不曾使用的
决策方法。
64分－95分，你的决策能力不错，继续提高。
96分－128分，你有很强的决策能力，但是不要自满，仍要不断提高。
六、结束语
管理过程中，失败后的分析和反思之于总经理如同灾难后的医药之于难民，是非常必
要的。而成功后的总结反而可能忽略了。但是，了解一个决策究竟为什么会取得成功与它
为什么失败同样重要。一个决策的前提和实施中的环境是绝对不可能重复第二次出现的，
但是一个正确的分析方法可以教给我们在将来的决策中如何正确处理问题。“行动回顾”就
像在美国军队中常执行完之后，坐下来回顾一下什么是对了的，什么是错了的，不要对这
些问题视而不见。记录下这些东西，可以在将来决策其他问题时被你或你的同事采纳。
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第五项修炼——战略领导力
一、前言
由于工作关系，笔者经常有机会与中国企业的总经理面对面地沟通，我和总经理都非
常清楚，我们之间的谈话关系到企业的发展方向、经营战略和战略执行力等方面的重要内
容，但是，令人觉得非常遗憾的是，我们之间的谈话经常被一些琐碎的事情所打扰，以下
两个真实的案例颇能说明问题：
案例
1：去年，有一个医药集团公司面临巨大的经营危机，集团公司的总裁特意把我从
几百公里的上海请到当地，希望从我的知识和经验中得到一些启示，协助该公司分析造成
危机的原因，并提出解决方案。这个总裁是我的好朋友，我特意带去一个在其它医药公司
已经初步实施成功的
OTC项目。我向总裁初步介绍这个项目，该项目的经营毛利率可以达
到
40 ％，是贵公司目前经营项目的
10倍，税前利润也可以达到
10 ％，是医药行业平均
水平的
20倍，他听了我的介绍后非常激动，一定要我详细介绍该项目的可行性方案。根据
以往的经验，我向他提出一个君子协定，在介绍可行性方案的两小时内，你不能接听电话，
也不能接待任何人，以便提高工作质量和效率。我猜想，这可能是他当集团总裁以来，第
一次有人向他提出这样的要。他面露很为难的神色勉强地答应。在介绍该项目的可行性方
案时，总裁只能把手机放在震动的位置。结果，在两小时内，他竟然有四十几个电话未接，
而
90 ％以上的电话内容均是企业的集团副总裁或是中层经理向他请示，该如何处理某某业
务上的问题。在我看来，这些问题均应该由他们自己解决，而且，我相信，他们也有能力
来解决这些问题。
案例
2：有一次，我受一个年销售收入达几十个亿的集团公司的董事长邀请，商讨如何
解决集团公司人力资源培养和战略执行力问题。该董事长就如其它众多企业集团的董事长
一样，虽然是董事长，但是，他的角色仍然没有改变，还在做总裁的工作，所以，他非常
忙，根本拿不出哪怕是半小时的时间来与我商讨他迫切需要解决的问题。后来，他提出，
就我们两个人共进午餐，借此机会可以安下心来商讨问题。但是，在一个小时的午餐里，
竟然有
8个中基层经理来向他请示业务上的问题，其中有一个问题我特别感到不可思议。
某一个办事处主任拿出证据说，办事处有一个销售代表侵吞公司的公关资金，该如何处理。
按照公司的制度，应该有明确的处理方法，但是该董事长整整用了十五分钟教这位办事处
主任该如何按照他的思路去处理这件事。结果，我们之间沟通的质量和效果是可想而知的。
本人曾经在美国强生担任北方十六个省市的大区经理，我想用一个亲身经历的案例来
说明跨国企业的总经理是如何修炼战略领导力的。有一次，我负责的大区的销售业绩只有
达到公司下达指标的
70 ％以下，我写了一份书面报告，阐述了未完成指标的主观原因，等
待总经理的处理意见。总经理通过他的秘书通知我，今天下午
3时准和我谈话，而且规定
只有
15分钟时间，吩咐我做好充分的准备。以下是我们谈话的部分内容：
总经理：西蒙，您好！这几天是否陪着家人？
西蒙：业绩不好，心情也就不好，没时间陪她们。
总经理：这就不对了，工作是工作，工作以外是生活，会享受生活的人才能做好工作。
心理活动：简单的几句谈话，紧张的心情自然松弛下来。
总经理：（明知故问）西蒙，您知道，上个月的销售业绩是多少吗？
西蒙：68。76 ％。
总经理：是什么原因？
西蒙：主观原因是………。。
总经理：还有其它原因吗？
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西蒙：还有一些客观原因，它们是………。
总经理：您有哪些措施和方法来解决这些问题？
西蒙：我想采取这些措施和方法来解决这些问题，…………。。
总经理：很好！您需要我提供哪些帮助呢？
西蒙：希望您能够再提供
2万元促销费用和增加
4个临时促销员的名额，可以吗？
总经理：我想，我可以做到，就看您这个月的表现了。
西蒙：我认为，这个月一定能完成公司的指标。
笔者认为，能成大事的总经理都是具有这样的领导方法，大名鼎鼎的基辛格也是这样
领导下属的。有一次，基辛格要求下属策划一份国家战略方案，十几个下属忙了整整一个
星期，写出初稿给基辛格，后者仅粗粗地看了一遍，就对这些下属说，凭你们的智商和才
能，肯定可以写出比这更好的方案，继续努力吧！这些下属夜以继日地工作了好几天，把
第二稿交给基辛格，后者对该方案稍加指点后，又问他们，能否写出更好的方案，答案当
然是肯定的。结果，这些下属写出了一份非常完美的国家战略方案，基辛格也觉得十分满
意。
为什么中国的总经理做不到这样的水平，是我们的智商不如跨国企业的总经理，答案
绝对是否定的。在全世界的人种当中，中国人的平均智商达到
105，仅比犹太人差一点，而
高于其它任何人种，连经常自夸自己是优等人种―西方人的智商也只有
90多。下面是个人
智商曲线图，供大家参考。
中下智商
中上智商
16％16％
中等智商
46％
临界智商
8％
智商不足
非常优秀
优秀智商
10％
80 90
100110 120
60 70
140130
到底问题出在哪里呢？笔者以为，主要是以下几个原因。
首先，与中国传统的教育思想有关。我们的婴儿从出生以来，我们的父母对我们的小
孩极其不放心，什么都要管，什么都要包办，结果，我们培养出来的子女有很多的缺失，
独立生活的能力相当差。
其次，与我们的教育体系有关。我们的教育实施的是应试教育，标准答案就一个，这
一个答案就是老师的，除此以外没有任何答案，所以，我们学校培养出来的学生就养成对
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老师的依赖性，离开了老师，学生就没有独立进行创造性学习的能力。
再其次，与我们的经济体制和组织体制有关。我国企业的总经理，极大部分都深受计
划经济体制的影响。在计划经济体制下，实行“一支笔”的管理方法，所以，任何大小事
情都要通过总经理的同意才能实施。有很多专业的决策，需要非常专业的知识，尽管总经
理可能不懂得这方面的专业知识，但是，他也要做出使人不可理解的决策。
最后，与我们社会文化体系有关。我们的电影、电视剧中充满了最高领导做出细小决
策的情节，历史人物蒋介石就是这方面的典型。
总而言之，中国的环境无法培养战略型领导力人才，其结果是，中国企业很难从企业
的大局着手，花大量的时间去研究企业文化、企业价值观、企业战略和战略执行力等重大
问题，大都处在商业价值链的底层，缺乏抗风险能力及可持续发展能力。随着环境的变化
与竞争的加剧，中国企业寿命越来越短，利润越来越薄，稍有“风吹草动”，就可能导致企
业的困难。
众所周知，战略领导力正在成为企业致胜的关键。随着市场变化速度越来越快、竞争
日趋激烈，仅仅有低水平的执行力已经不能引领企业走向成功，所以，中国企业的总经理
急需修炼战略领导力。如何修炼？
二、管理理念急需更新
新形势下，原有的管理理念已经不适应新的形势，如果我们不更新自己的管理理念，
就有可能把企业引入歧途，走向衰亡。
1。中国企业的总经理要不时地提醒自己，一个企业光靠一个人是难以成就大业的，
必须依靠团队来解决企业所面临的问题。
2。中国企业的总经理要不时地提醒自己，下属的智商不比我差，有的下属其智商可
能还高于我，要充分相信他们的能力，给他们施展自己才能的机会。
三、设计新的决策体系
新形势下，原有的决策体系已经不能适应现在的市场竞争，唯有对其进行改革，才能在
激烈的竞争中取得胜利。
1。明确各级经理的决策范围，绝对不要干涉他们的决策。如果对他们的重大决策有
疑问，可以提出一些建设性建议，请他们慎重考虑，对决策方案再进行详细的研究，以便
拿出更好的决策方案来。
2。实施书面工作汇报制度�