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上的占有率，达到50％以上，其如何能由一个国产品牌，在洋货充斥的市场上，
达到这么高的占有率，完全是其行销战略运用成功。现在再看看当初味全发展婴
儿奶粉时的情形，自1964年，政府推动自由贸易政策，各国奶粉纷纷引进台湾，
市场十分紊乱，而那时味全的AG…U，不仅售价较便宜，质量亦不差，但圃对日。
美的进口货，由于国人的崇洋心理，对于进口昂贵的婴儿奶粉（全脂奶粉仍
以进口奶粉的成本较低廉），仍有份盲目的崇拜，而对于AG…U没有信心，加
以父母亲对婴儿用品特别慎重，不敢轻易尝试新品牌，同时那时台湾省已在推行
家庭计划，在“两个孩子恰恰好”的口号下，婴儿出生率逐渐减少，家庭的经济
也变得较为富裕，因此为人父母的莫不希望自己的宝宝吃得好，而昂贵的进口奶
粉在他们眼中，即是代表高质量的奶粉，国产奶粉乃是等而次之的奶粉，面对这
重重的压力，使AG…U的销售倍感困难。
在如此不利的环境以及竞争条件下，味全公司推出了其行销战略的秘密武器
——“蓝契斯特法则”（Lanchester‘sLaw）。“必胜的行销战略——蓝契斯特
法则的应用”一书的作者，味全副总经理张景涵说：“蓝契斯特法则是一门竞争
的科学，发源於军事战略中兵力损害量的计算。美国的许多企业，曾应用这个战
斗的科学，在欧洲登陆大获成功。德国的福斯汽车公司，也以这个法则席卷加拿
大的汽车市场，在台湾的百事可乐亦应用此法则抢滩登陆，一度并曾领先可口可
乐”。所谓蓝契斯特法则，简单来说就是以寡敌众、以少胜多的竞争战术，其目
的在寻求逐区确立第一位的市场占有率。
味全AG…U运用蓝氏法则中著名的“一点集中主义”策略，由点、线、面逐步
部署作战计划，首先选定彰化县为第一波攻击的目标。张景涵解释说，当时该县
的出生率全省第一，奶粉市场占有互有高下，而味全主要股东是中部的地方人士，
地方关系好，易掌握出生资料。如果选择台北市来发难，则可能因为AG…U的市场
占有率的偏低，是属於弱者的姿态，在美、日厂牌的强大兵力下，胜算微乎其微。
因而味全采取法则中的弱者战略，集中火力进攻战场，由局部优势变为全面优势，
亦即“避其锋而攻其钝”的兵法。
味全派出了一支由护士所组成的十人推销部队，在彰化县展开挨家挨户的地
毯式拜访。面对面的访问孕妇，向产后妈妈灌输育婴常识，为新生儿量体重、身
高，（透过人情关系，引导妇女采用AG…U）。在彰化县的市场稳定后，味全则兵
分二路，攻击箭头分别指向南北，味全护士人数也随访问区的扩展由1O人增至1oo
人。当时在全省各地，经常可看到有着味全标志的三轮车载着访问员穿梭来往于
大街小巷，各种免费育婴诊疗及买奶粉送浴中等促销活动亦热烈地展开。随着AG…U
的使用者年复一年的渐渐增多，行销战略也由“从服务带动销售”，进而到“以
成果来证明质量”——举行健康宝宝比赛；自1976年以来，在每一届的比赛中，
荣获冠、亚军的健康宝宝，多半是饮用AG…U的，以此来证明国产奶粉的质量并不
亚于昂贵的进口奶粉。
在广告方面，AG…U的“龙的麟爪，凤的双翅”，“最适合中国宝宝体质的奶
粉”，相信大家对电视上那可爱的宝宝一定还记忆犹新，也是广告界很成功的案
例。在1978年2 月，又开办“准妈妈教室”，以不宣传自己产品的作法，不收任
何费用的来向妇女解说产前产后的护理与育婴的常识，婴儿与营养问题的探讨，
并且在课程结束后，孕妇生产前一周时还寄一封问候函给学员，预祝她们生产顺
利；而产后一周，还派医护人员亲赴家中拜访，为她们解答各种疑难问题。由此
让学员一方面感觉讲习会办得够水准，一方面又觉得味全公司确实关心她们的生
活，因而自然而然的就对味全的产品产生认同，销售量也就增加了。以往AG…U的
销售地区大都是区、镇，销售对象的教育程度一般均较低，渐渐由于准妈妈教室
的成功，台北、台中、高雄的使用者也愈来愈多，消费层面亦分布到公教阶层。
于是就这样艰苦的一步一步的推进，经过十余年来的努力，由局部的优势转变成
全面的胜利， AG…U 的销售量终于达到了第一位，味全总算打赢了这场婴儿奶粉
市场争夺战。
经历了1985年初由于一时品管疏忽导致的婴儿奶粉事件， AG…U 的销量明显
的受到了相当大的影响，味全公司正全力加强质量管制，以挽回消费者的信心，
重振AG…U往日的雄风。
□建立新制度和企业形象味全公司事实上对于新观念的建立与新制度的推行
特别重视，从整体质管（TQC ）、质管圈（QCC ）、目标管理（MBO ）到计划评
核术（PERT），以至于目前的办公室自动化（OA）、工厂自动化（FA）等， 3O
余年来味全一直对制度的建立及推行上投下了很大的心血，这也就是味全为何能
历经各种艰难险阻而始终屹立不摇的主因。
味全是国内最早实施TQC 的食品公司，早在1962年即已成立TQC 委员会，直
属董事长的幕僚单位。将以往只用于生产线上的质量管理，扩大推行到从市场需
求、原料、制程、设备维护，到人员训练，均全面实施质管，以使员工有高昂的
工作意愿及旺盛的士气。中级主管以上的人员，也一个月两次，在礼拜六下午举
行研修会，讨论并掌握各单位推行TQC 的过程，以期缩小成果与目标的差异，协
调人员的观念，使得味全的TQC 构成一个共同认同而易于共同实施的完整体系。
味全公司的TQC 另外尚配合了质管圈（QCC ）、自主管理、目标管理、提案
制度、标准化运动等管理理论与观念的共同实施。QCC 等施行单位是各工厂，由
台北总厂率先推行，台中、斗六、高雄总厂先后跟进，由各厂选拔平时实力强、
成果发表突出者的优良QCC ，参加总公司的QCC 联合发表大会。
由最近第四期的发表会看来，TQC 委员会的陈成专员表示：“竞争愈来愈剧
烈了，以往台北总厂的老大地位，现已被其他厂的QCC 所取代了，而且各厂的QCC
代表，均口齿清晰，观念新颖，成果卓著，味全QCC 发表的水准已不输全国QCC
发表会了。”
自主管理事实上就是管理与营业单位的QCC ，更进一步推动自主管理，推行
合理化活动，其目的是让非线上的工作人员能够自动自发的自己管理，使之完成
既有的目标。即在未来五年之内，生产力提高四倍，营业额提高一倍。目标管理
是促使全公司整体目标与各部门或个人工作目标互相配合，以达成预定的绩效。
于1980年11月订定办法，并与部门以及员工的考绩相结合。提案制度的建立目的
是积极鼓励员工提出改良工作效率的方案。从1982年至1984年，提案件数共有294
件，通过的有235 件之多，经由员工的建议，共节省生产成本在600 万左右。标
准化运动是根据一套标准化的作业章程、工作标准，使得新进人员亦能很快的进
入角色，正确而且有效率的做事。
味全对于企业形象（CIS ）的建立和社会公益活动的参与投入也是不遗余力
的，因为一般消费品销售的多寡，与购买者对公司企业形象的认可有很大的关系。
1967年，味全将以往使用的双凤牌（现在味精上仍使用）改为现在大家所熟悉的
五个圆圈标志，张景涵解释：“圆给人的感觉是代表吃的，圆的结合就是美味，
好吃的东西不会是有棱角的，而且这五个圆组合的形状也正是味全英文缩写的第
一个字母‘W ’，又同时含有五味俱全的意味”。从此，味全人员的名片、产品
包装，乃至霓虹灯、加盟店，都使用这标准的商标与字体，使得这五个圆的标记
深深刻人了一般消费者的心中，看到了这五个圆，不用文字的说明，便立刻想到
了味全，想到了食品，这在岛内尚没有一家企业做得比味全更成功的。1983年，
又因五个圆的W 字形有向上发展的意思，因此将原来置于标志上方的“味全”两
个字，调整到标志下方的位置，以取
其可以继续发展、不断茁壮的意味。而整体企业形象的建立并不仅只如此，
最重要的是味全人在形象风格的表现，以及公司管理的体制与条件。张景涵说道
：“公司一直在培养、教育味全人对内团结、对外诚实的风范，让每个人都成为
企业形象的传播者。”
味全公司在1961年股票上市，1962年首创股票溢价公开发行，历年来由于获
利颇佳，财务健全，利息负担不重，业界地位稳固，受到投资者的喜好，属于一
流绩优投资股。而且味全公司的主要控股者，从未想到利用进场操作，借股价的
涨跌而获取中间的利益，而是致力于合理化的经营，健全管理制度，来寻求稳定
的成长，导致每股盈余的增加及合理的配息，故能赢得大众的信赖。就拿这次婴
儿奶粉事件来说，股票价格不可避免的下跌，味全公司对内也决定对股东负责，
除惩处有夫人员，员工主动放弃1985年春节加薪。味全公司又因为财力雄厚，当
时资产总值即已超过5O亿元，而负债仅达2O余亿元，而且岛内各银行提供给味全，
但味全尚未使用的资金额度超过10亿元，数家外商银行也主动向味全表示“支持
到底”，征管会亦对味全公司表示关切与帮助的热忱，显示了社会大众对味全财
力的信任及味全亦将秉持其经营理念——使味全公司成为大众最有投资价值的公
司的信心。
□团结发展味全公司今日的成就，应归功于创办人黄烈火董事长。黄董事长
字纯青，他是一位有为有守的元老企业家，原籍鹿港，和辜振甫同乡，同为工商
巨子，黄氏早年曾和台籍政坛元老吴三连先生等旅居大陆平津各地，返台后从事
经营工商企业，首先建立和泰企业系统，继而将和泰化学公司变更名称创设味全
公司。 40 余年来一直为开发食品事业而弹精竭虑，经历了许多大风大浪，均能
履险如夷，实因其眼光远大、冷静沉着所致。总经理黄克铬、执行副总经理黄南
图，为黄烈火之长子及五男，分别为日本东京帝大及美国南加大研究所毕业，他
们把工业先进国家的新观念和新知识带进了味全，因而近年来公司营业收益，大
有增进，成绩斐然。另两位副总经理张景涵与郑水淋，均为台大毕业，张景涵负
责公司业务行销及味全关系企业总管理处负责人，待人诚恳负责，对行销管理的
研究尤为透彻深入，令人印象深刻。郑水淋负责工厂厂务及产品的开发与研究，
亦表现优异。
味全公司在这几位高级人员的领导下，业务持续成长，其五个圆圈的标志，
深入到岛内每一个家庭，并更进一步做到“有中国人的地方，就有味全食品”。
味全一直以中国食品文化及食品艺术之阐扬者，及以新时代科学化食品制造的担
当者自居。一方面积极开发各种营养健康食品的样式及食法；一方面继续引进及
开发最新与合理化的制造方法及技术，弘扬中国食品的文化，使消费者能品尝到
最佳的食品。
三、天仁茶业——倡兴茶文化的企业
茶是中国人发现的，也是中国的“国饮”。喝茶在国人心目中，是一种生活
享受，也是一种艺术，十分自然和谐。日本人喝茶，作为一种调和情绪、修身养
性的活动。英国人则是基于“生理卫生”的观点，认为茶是最好的天然保健饮料。
沙漠民族喝茶，却是为了补充蔬果类的不足。
国人喝茶，追求“美、健、性、伦”四义，泡茶的姿态，要表现出优美的韵
律，茶具要具有优美的造形，品茗的环境更要讲究典雅的情调，喝茶除了健康身
体，同时也提升意境，使心灵更健全，更进一步陶冶心性，变化气质，达到修身
养性的目的。我们中国人往往借着喝茶可以明伦教孝，君以茶赏臣，子以茶孝亲，
朋友之间用茶沟通感情，夫妻间因茶更加亲爱，充分发挥出茶的精神所在。
在悠久的历史中，茶与中国的民族性结合，为中国人一贯的哲学思想和生活
方式所支配，没有任何神秘色彩。中华民族是一个喜欢喝茶的民族，能培养高雅
的气氛，“寒夜客来茶当酒”的诗句，不但刻划出宾主之间的和谐欢愉，而且蕴
藏着高雅的情致。俗云“有茶之家何其美”，一个讲究喝茶的家庭，一定是充满
了祥和的气氛。
□天仁的来历提起茶，首先让人映入脑海的即是天仁茶业股份有限公司。该
公司前身为铭峰茶庄，于1953年创立于高雄县冈山镇。创始人李树木先生，系南
投县名间乡人，世代种茶，举家迁居冈山，由种茶卖茶，由茶农到茶商。195
“年的时候，茶业还是一种古老、保守、又令人瞧不起的行业，现任天仁茶股份
有限公司董事长李瑞河，就深受其苦。媒人提亲时，对方一听说是卖茶的，且为
大家庭的长子（九个兄弟姐妹），都敬而远之，后来他夸下海口说：虽然我们兄
弟姐妹多，将来我们每个人开一家茶庄，连锁起来就是台湾最大的茶庄了。为了
实现诺言，立定目标，凭着丰富的茶事经验，率领着弟妹共同努力，打从乡下挑
担子卖茶开始，一步步脚踏实地，自南至北，建立信誉，历经波折，备尝辛劳，
抱定锲而不舍的精神与至诚，排除万难，终能展骥足伸鹄志，建造蜚声国际的茶
业王国。
1961年，现任董事长李瑞河先生，为另创出路，在台南市天仁儿童乐园的一
个凉亭下忽得灵感，即“天仁”之“天”是二人，“仁”仍是“二人”
共四人，兄弟四人正符“天仁”二字，共同合作必然可创造一个大天仁，可
是第一家天仁茗茶要设在哪里？的确曾费了一番心思。有人建议到台南县的佳里
镇、麻豆镇去开茶庄，道理是佳里、麻豆没有茶庄，竞争压力小。有一天李董事
长骑着摩托车到佳里、麻豆、善化一带去实地了解市场，到黄昏时回到台南市，
再回到天仁儿童乐园的凉亭下休息，想着今后要走的方向，忽然看到凉亭旁的池
塘边有群人钓鱼，水池虽小，但总有人钓到鱼，忆起儿时南投名间故乡有个大池
塘就只有他一个人在钓鱼，往往一整天也钓不到一条鱼，使他悟出一层道理来，
池塘虽大但没有人去钓鱼，因为池塘无鱼，小池群人竞钓，却有所获。所以，要
到茶庄很多的地方台南市去开茶庄才是正确的，因为那里喝茶的人多，只要品质
好，服务好，价格公道，不怕没生意。
由于这一个钓鱼的启示，踏出了充满信心的第一步，也因此第一家天仁茗茶
就在台南市西门路诞生了，同时更使得天仁茶业公司孕育出“企业不怕竞争，竞
争才有进步”的经营理念。
□把伦理作为根基“好的开始，是成功的一半”，随着公司的不断扩充，人
员的任用，干部的培养，是迫切需要解决的课题，而如何把家族化观念扩大成乡
亲化，亦是一大突破。大量雇用具有茶农背景的淳朴子弟，主雇之间，既像传统
的师徒制，也像家庭父兄制，大家在一起，日出而作，日入作息，由于长时间的
朝夕相处，和专业化的在职训练，使这些子弟就成为忠诚不二紧密团结的中坚干
部。随着连锁店的不断扩张，一些员工在公司工作了相当长的时间，几乎成为家
中一员，经营者也应该有让他们当老师的机会，就以低利借款的方式提供30％的
股权让他们也可以成为天仁分店的经营者。由于公司的进货、发货，都采一号一
商品的标准方式，金钱出入也每日领存在附近银行。独立利润中心，盈亏奖赏分
明，加以总公司定期聘请专家学者，对每一阶层人员施以各种不同的专业训练，
使员工不断接受新知识与新观念，将家庭伦理、乡土感情、专业化人才培植，和
不断成长的现代化连锁店管理精华，融合为一体，促使天仁公司基础稳固，员工
向心力强，成长迅速的一大主因。因此，只要有制度、有计划，以家庭为核心发
挥出来的力量更为坚实可靠，40年来的考验提供了最佳的佐证。
□革新制茶术当然，在整个企业成长发展过程中，除致力于产品品质之提升
外，经营管理方法之改进，及会计制度之建立，方能使整个连锁店的步调趋于一
致，在这方面，现任总经理李瑞贤的确竭尽心力，绩效斐然。在家排行老三的他，
1971年，在淡江大学担任助教，原本准备出国留学，但看到大哥为着理想勤奋不
懈的奋斗精神，基于出身于茶农世家�