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与全职员工一样，临时员工和合同员工同样受到法律的保护不受歧视和性骚扰。（第13章详细讲述如何使用临时员工。）
独立合同工
通用定义：基于项目的合作为某企业提供服务的个人（通常包括会计、律师、培训师、平面设计师等方面的专业人士），他们的服务和相应的花费由企业负责支付承担。
重要含义：严格地说，一个独立合同工按照自己的方式方法进行工作，通过工作的成果对雇主负责。雇主无须为独立合同工负担税项，而且除了开具发票和按照美国国税局表格1099表填写支付情况，没有其他的行政管理责任。
注：美国国内税务署（IRS）可能不认同企业对于独立合同工的定义，而将该类员工划分为企业的员工。因此，你要分清独立合同工和其他员工之间的区别。
要考虑以下两种风险：
IRS会通过一个主观的、多因素认定法来调查企业和独立合同工的合同关系。如果调查结果与实际不符，独立合同关系将被重新界定，而独立合同工也将被视作企业的员工。雇主则要承担相应的欠薪、扣税和其他法定的支付以及罚金，全部加起来将是一笔很大的开销。
根据《员工退休收入保障法案》（ERISA）的有关规定，如果独立合同工全年大部分时间都是全职工作，那么按照ERISA的规定，就可以算作企业员工的一部分，在某些计划方面可以享受和企业其他员工类似的待遇。这种分类方法可能造成企业的税收福利计划不符合ERISA的规定（见第13章）。
租赁员工
通用定义：租赁员工类似临时员工，是通过外部人事服务机构提供的一类员工，这些外部机构称作专业雇佣组织（PEOs）。租赁员工和临时员工的主要区别：租赁员工按照全职的方式进行工作。
重要含义：基本的工作条件——工作地点、工作内容、直属主管以及薪酬待遇——都和临时员工相同。唯一的区别是，PEOs承担租赁员工的财务和行政管理的责任，负责支付他们的工资和福利。由于PEOs管理的各类员工数量相当多，因此PEOs能够给员工提供相同的基本薪水和福利制度，对企业所收的费用比企业直接支付的要少，并且还能有利润。
结束语
当我在本书中讨论HR管理的各方面内容时，会参考前面所讲的招聘的内容。然而，现在请在脑海里记住以下两点：
当企业招聘人员时，无须固守一种模式或招聘计划，可以将多种招聘模式有机结合起来，帮助企业站在战略的高度，最高效地完成招聘流程。
你对组织内部员工的划分方式不仅仅会对企业的经营产生影响；更重要的是，这种划分方式会对企业法律和税务方面产生影响。
CD光盘中的表单
空白的职务说明书和职务说明书模板。
本章提要
在组织内部发现人才
编写有效的招聘广告
最大化地发挥互联网的作用
其他你可能没想到的渠道
在
企业的聘用流程中，招聘环节特别像钓鱼。要想钓到鱼，不但取决于你的技巧，更取决于你在哪里钓，你用的是什么鱼饵。为了钓到合格的人选，你可以采用多种办法。你也会发现没有哪种钓法能适用于所有的企业。一些招聘战略可能比较费钱费时，但是，如果你想找到最合适的人才，多费些精力也是值得的。最重要的是，能否有效地进行招聘取决于你所采用的办法是否得当，是否从逻辑上和战略上满足你招聘的侧重点。
招聘：重要环节
显然，招聘的目的是为了尽可能地吸引到一批有任职资格的候选人。然而，还需考虑另外两个方面，这两个方面也许不很显眼，但其重要程度一点不亚于前者。其一，评判招聘工作的成功与否，不能仅看数量，而要重质量。作为一名招聘人员，要谨记，你所做的一切——无论是从互联网上寻找人选、在当地报纸上刊登招聘广告，或是到本地的社区学院做招聘访问——都是在为企业做宣传，介绍企业，与此同时，树立企业的声望。
为了招到最佳人选，你需要尽可能地表现得很专业，因为你代表着企业的形象。在企业内部推选人员代表企业参加人才招聘会或本地的校园招聘时，不要考虑该人员的职务级别的高低，而要更多地考虑该人员是否有良好的人际沟通能力，是否一贯表现得很积极乐观。同时也要注意企业的网站给予公众的形象，以及应聘者打电话到企业咨询具体情况时，或者到企业面试时，企业传递出来的形象。要提醒所有有可能接触到应聘者的企业员工，要热情礼貌地面对应聘者。毕竟，今天的这些应聘者明天有可能就是企业最理想的人选或潜在的客户。对于如今紧俏的劳动力市场——对于所有劳动力市场均是如此——其最不希望听见的就是坏的名声。
启动
很显然，招聘是聘用流程中最具挑战性的工作。当你在网络上或报刊上刊登了招聘广告后，你不知道会有多少人反馈、收到多少简历，或是否引起一大批应聘者的注意。当你在校园召开招聘会时，你不知道会有什么样的人出现。更麻烦的事是，没有什么地图可以参考、为你指路——没有什么现成的、屡试不爽的方法，能够帮助你获得最大的招聘成果。你必须聚精会神，打好这场招聘战，无论你在做什么样决策，都应该将企业所特有的、或招聘职位所特有的影响因素考虑进来。
以下是一些通用的指导原则，你须谙熟在心。
让招聘细水长流。一些以其强大的吸引力招聘优秀人才而著称的企业经常在招人——即使当前没有空缺的职位。如果企业的招聘工作正在细水长流，并且你在组织内部负责招聘事宜，你就应经常留意各类人才，看看是否有合适的人选能为企业所用，为企业创造价值，帮助企业成功——即使他们现在还在其他企业工作，而你也暂时没有岗位需要。至少，你有一个动态的人才数据库，数据库里记录了那些你曾经接触过的人的姓名和简历，或是以书面方式联系过，或是从网络上联系过，并向你表达了对企业的兴趣——当然，前提是他们正是你想要找的人，具备你所希望拥有的能力。
通过其他各式各样的途径，也可以让招聘细水长流。例如，在少数民族居住区、或社区文化展览会或活动上设立展位，都可以达到兼顾营销和招聘的目的。
企业持续进行招聘活动，并不意味着企业为了吸引更多的人选过分吹嘘自己。如果你对企业的经营范围和能力做了歪曲的宣传，就会给决定加入企业的人们一个错误的期望值，日后他们一旦走上工作岗位，就会备感失望。应该对企业做正确而清楚的宣传，告诉人们企业是做什么的、企业将来的发展目标和企业需要有学识、有志之士帮助企业实现目标的原因。
制定计划。当你启动任何一个招聘流程之前，应对招聘有个全盘的计划，你打算如何开展并管理整个招聘流程？对于入门者而言，你需要了解各种能够发现人才的渠道，有一些渠道将来会成为你主要依赖的对象——随着你的招聘工作不断取得进展，你将集中精力关注那些主要的渠道。最好的启动方式是给自己设定一个最后期限，即在理想情况下你打算何时招到合适的人。设定好这个最后期限后，你就可以依次计划每一个步骤，以及每一步的完成时限。例如，你打算花一段时间在企业内部寻找合适的人选——比方说，2周——如果完成不了，你就到互联网上发布职位公告，刊登一条分类广告，或者通过外部的招聘机构寻找资源。
没有一种计划是万能的，你要随机应变。不要死死抱住一种招聘战略，这样你就会看不到天外有天。
做事要系统。如果在招聘流程初期，你没有意识到招聘流程管理的重要性，麻烦就会找上门了。在你开始搜索人选之前，先制定规则——一种预先确定好的、系统的、程式化的方式——有关如何处理求职信、简历和附函的方式。试着每天都空出一段时间处理这些招聘事宜。如果你是通过外部招聘机构操作，需要明确企业内部的某个人——你自己或招聘经理——能够直接接触到该机构负责搜索候选人的人员。如果你是通过互联网寻找候选人，要确保你的系统可靠、简洁，并能够保留、检索和查询你所收到的简历（有关互联网的部分见本章中“互联网：能力强大，但须谨慎”的内容）。如果你计划在报刊上发布招聘广告，要注意刊物的截止日期。如果你想充分利用不同刊物和互联网进行招聘宣传，就应考虑建立一个包含基本信息的数据库（读者、阅读频率、付款方式等），这样一来，在你想登广告时，就无须再重头研究一遍了。
密切关注进展。你应当每天关注招聘的进展，并根据所收到的应聘咨询的次数和应聘咨询的质量对招聘的进展进行评估。在本书中，对应聘咨询的质量的判断是源于那些不但符合需求而且超过岗位基本要求的应聘者的反应。根据职位需求的紧迫程度，如果在招聘初期职位即出现空缺，你就需要紧锣密鼓地尽快完成。
要灵活处理。在大多数情况下，对于如何在众多的应聘者当中甄选出最满意的人选，一开始，你可能就有个非常棒的想法。然而，如果在招聘过程中发现这个想法最终流产，你必须得有个临时的替代办法来应急。重新回顾一遍职务说明，或甚至研究一下是否有将职位进行重新调整的可能——或许可以将职位分成两个兼职工作——以便能吸引更多的应聘者。
内部消息：公司内部招聘
从组织内部招聘的优点众人皆知，也有大量记载。内部招聘有助于提升士气、激发动力。如果能招到内部员工，你就不必为员工是否能够适应企业文化而担忧。她已具备这方面的知识。
那么，缺点呢？只有两个。最明显的就是，内部招聘限制住了招聘的手脚，只能从内部进行范围有限的甄选，就可能造成你所招到的人不能适应工作的挑战。另一个缺点是，一旦从内部招聘，就不可避免对其他一些对企业来说很重要、很珍贵的员工产生影响，他们可能因为没能获得这个职位变得很不痛快，甚至去意已决。
为了防范这些问题的产生，你在一开始就应该引起警觉，并尽可能地让每个人都了解该职位的工作范围、基本职责以及聘用标准。你也必须确保做到，无论通过什么系统在企业内部发布职位空缺信息，所有人都能在第一时间得知，并且大家机会均等。
创建一个成功的内部招聘流程
为了顺利地完成内部招聘，你需要着手进行以下几个关键步骤：
建立渠道。你可以通过各种不同的方式向员工发布职位空缺信息——既可以将职位公告发布在企业网站上需密码登录的版面上，也可以在餐厅的布告栏上发布消息，或通过内部邮件告诉员工。重要的是，要让所有人都知道这些信息渠道，知道你会定期通过这些渠道发布职位空缺的信息。
清楚地说明招聘标准。无论你通过何种方式发布招聘信息，都需要公布该职位的具体要求——在现任职位上工作的时间、所需的职务级别等。以及其他所有招聘通知应包含的基本条件。如果你对某个职位有具体的要求或条件——学士学位或同等学力、驾驶执照、会跳踢踏舞等——你要在招聘通知中特别提出。
建立程序。如果你还没有一个固定的程序，马上建立一个，这样员工就可以通过这个程序提出职位申请。有些企业要求员工的申请必须先通过部门领导审批，但如果部门领导不想放这名员工走，这种方式就会行不通。有些企业允许员工直接向HR部门提出申请。至于具体采用何种方式，完全取决于你。
建立员工技能清单
当你开始进行内部招聘时，如果能建立一个员工技能清单，对你的招聘将非常有帮助。这种清单就像其名称一样：是企业人力资本的信息——当前员工的技能、专长、资格证书和知识领域的明细。其实，这种想法本身并不新鲜：许多企业一直就有一套有关员工的“人事档案”或叫“工作履历”表。二者的区别在于，员工信息是用何种方式进行分类的。传统的工作履历往往关注员工的成就。而员工技能清单则侧重于员工成就背后的技能和专长。
你可能觉得这种方法只适用于大企业，就像微软、GE或P&G。或许你还觉得这种方法太过麻烦，不太值当。其实正相反。
即使你的企业规模很小——只有100名员工或更少的人——仍然值得花一番工夫建立一个员工技能清单。拥有一份清单的最大好处是，与其从一大堆文件夹中翻找、整理出一组备选的人员名单，不如就在员工技能清单里进行检索，搜索出与空缺岗位的要求最接近的员工名单。
建立分类
要想建立一个实用、操作方便的员工技能清单，关键在于你是如何组织和管理分类中的条目。如今，数据库大多功能非常强大，你可以尽情地在库中进行分类，丝毫无须担心是否因条目数量过多造成数据库无法支持。但条目的数量应控制在一个合理的范围之内，并确保这些条目与实际工作有关。（换句话说，你不必列出员工最喜爱的摇滚歌星或星座。）在清单中所列的条目应该有其管理上或战略上的意义。
一个典型的员工技能清单包含以下几个方面的内容，并涵盖了传统的工作履历中的信息：
技能/知识领域：员工所从事的与业务有关的职能或活动，在这些职能和活动中，员工具备特殊的知识或有记录证明其能够胜任。
第二门语言的能力：除英语之外的其他语言。
特殊偏好：员工的职业理想、企业内部其他感兴趣的工作或希望工作的地区（或国家）。
教育背景：员工主修或辅修的专业、毕业院校、获得的学位。
本企业的工作履历：包括职位、部门、组织单位、实际行使的工作职能。
以前的工作履历：包括前述各项基本信息。
已参加的培训课程和讲座：列出课程的名称、演讲主题和培训的天数。
测试结果：员工在职期间所参加各种测试的成绩，包括公司组织的测试和其他各种类型的评估。
执照、资格证书和参加的组织：很显然，这些项目都是指与工作有关的部分，理论上都应该和员工的工作和职责有关。（例如，一个仓库管理员进行叉车作业时，未必需要一张特技驾驶学校的毕业证书，或者公司餐厅的一名厨师不一定要参与一个国际性的红酒协会。）
前面所列的项目仅供你参考。你可以将所有你认为有必要的项目列入员工技能清单中。但是，请你注意，当你建立员工技能清单时，一定要小心谨慎，不能违反EEO的相关法律规定。如果你无法对员工技能清单中的某些条目进行判断，不知道某个条目是否会无意间将企业卷入一场EEO诉讼案件中去，可向你的法律顾问请教确认。
关于员工技能清单的模板，以及便于你定制的空白表格，见CD光盘。
收集信息
要建立并维护员工技能清单，你需要大量地收集信息，最好的办法就是准备一份简单的调查问卷并分发给你的员工。而通过Email的方式收集信息最为有效，你可以直接将技能库的网址发送给员工，网站的内容是定制的，并需密码登录。你对员工的才能、专业技能和特长越了解，你就越能充分地挖掘出他们的专业知识。有句老话说得好，意思是当今的企业花费大量精力在外面寻找钻石，而忽略了企业内部的“珍珠”。你的员工技能清单就是一个价值连城的珠宝箱。
编写高质量的招聘广告
无论你想把招聘广告登在报纸上，还是公布在企业网站上，或是布告栏上，如果你不能准确、清楚地向潜在的候选人传达你的意思，那么你就功败垂成了。编写一份高质量的招聘广告在整个聘用流程中是非常关键的一步，其困难程度超乎大多数人的想象。你应该记住的是，你并不是要去赢得一个文学奖的头衔。你的目的就是为了吸引应聘者——而且，是合适的人选。
在编写招聘广告时，谨记下列两条：
发布招聘广告的目的不但是为了吸引那些符合条件的应聘者，也是为了谢绝那些明显不符合条件的有意向的人士。与其得到100个人的应聘回应，而一个你也不中意，不如就只有5个人回应，而个个值得面试。
想着“销售”。你在为一种产品——你的企业做广告。招聘广告的所有细节都有助于为企业树立一种吸引人的形象。
接下来，你真正开始编写广告。如果你能把职务说明书写得很好（关于建立一份高质量的职务说明书，见第4章），那么这个工作你就能圆满完成。事实上，招聘广告就可以看作是职务说明的精简版。
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