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码头采购是捕鱼船把渔货运到码头，再由买家的运渔船运往加工地，而渔船会驶回捕鱼区继续捕鱼；公海采购则是买家的运渔船直接到捕鱼区买鱼。
图6…9码头采购路线图及公海采购路线
太平洋恩利就采用了公海采购的方法，因为公海采购能把渔货尽快运到加工厂，并保持渔货的新鲜度和缩短中游作业的时间；除此以外，公海采购比码头采购更节省时间和成本。所以太平洋恩利牢牢抓住了中游业务“快”的本质。
策略二：加工厂靠近捕鱼区
一般来说，企业会把鲜鱼运到加工厂，待加工完成后，才把产品运到分销中心卖给批发商或零售商。整个过程看起来很简单，然而企业要怎样做才能胜过其他同行呢？答案就是“快”。而要达到“快”的本质，先要重点抓住整个生产过程中最花时间的环节。通过分析上文所提及的生产过程，我们不难发现，运输环节占了不少时间，因此如果能够缩短运输时间，企业便可以更快完成加工程序。怎样才能节省运输时间呢？首先要注意选择加工基地的地理位置。为了缩短运输路程，加工商大都在远洋渔场附近设立加工厂房。这样便可以缩短把鲜鱼从渔场运到加工基地所需的时间，使渔货在第一时间内就能得到处理，从而确保产品的新鲜度。
成功地节省了把鲜鱼从渔场运到加工基地的时间后，加工公司接下来要做的就是进一步缩短鱼制品与市场的距离。在未整合产业链以前，鱼制品会被先运到物流中心，然后再转送到销售中心以供批发商采购，但是这非常费时间。为了做到“快”，加工公司大多会把加工基地、物流中心和销售中心结合起来，以节省流通时间，做到省时快捷。
那么，太平洋恩利的制胜原因是什么呢？它为什么能抓住中游的本质？太平洋恩利在靠近渔场的地点设立了多处加工基地，其中包括青岛、美国、日本、秘鲁等，务求使渔货得到最快速度的加工处理，以保持食物的最佳质量。除这个方法之外，还有别的方法吗？当然有。以太平洋恩利在青岛城阳新建的加工厂房为例，首先，选择在青岛建厂符合靠近渔场的要求；再者，这个新加工基地靠近城阳蔬菜水产品批发市场，而该批发市场的分销能力强劲，是全国五大农副产品批发市场之一，不但通过了ISO9001质量管理体系认证以及ISO14001环保体系认证，而且在2005年荣获“全国农产品批发市场十佳”、“全国农产品批发市场十强”和“农产品批发市场绿色样板单位”等三个荣誉称号。在这成交额达到97。3亿元的批发中心附近设厂，恩利成功地拉近了市场距离，使加工中心得以延伸至销售网络，从而节省了整个生产过程中的运输时间，大大提升了企业运作的整体效率。
策略三：整合全球产业链
当运输时间缩减之后，从事渔产品业务的企业下一步要做的就是进一步整合全球产业链，以提升企业的运作速度和稳定性。由于加工公司必须依赖上游捕捞业所提供的原材料，因此整合上游业务能稳定货源，使上游的“稳”与中游的“快”结合，从而使企业发挥出更高的效能。所以，在海产加工业里，收购和合并企业的事件特别多，而整合产业链是捕捞渔业强者的共同选择（如图6…10）。该行业的大部分公司都会并购上下游业务，以打造全球性的捕捞、加工和销售网络。
太平洋恩利是否跟其他大型企业一样，建立了自己的渔业王国？且看恩利的历史：从1997年起，它积极收购上下游产业，使其公司得以从1986年的海产食品贸易发展成今日全面的海产综合业务，包括捕捞、鱼类海上加工、全球采购、岸上加工及国际分销等（见表6…3及图6…11）。这不正是产业链的整合吗？
可见，大部分规模较大的渔业公司都会纵向整合产业链，以打造全球性的捕捞、加工及分销网络。
图6…10各渔业公司在上中下游的产业分布
表6…3太平洋恩利的收购与合并
日期（日/月/年） 国家 收购与合并项目
13/02/1997 美国 买入美国NFS60％的股权
02/05/1997及12/07/1999 泰国 分两次购入Pelican Food Ltd
18/09/2003 美国 购入Matlaw's Frozen Seafood Product Line
07/01/2004 中国 合资中港渔业，并注入中渔集团
14/01/2005 日本 购入Kyoshoku Co。 Ltd。60％的股权
16/03/2007 秘鲁 购入秘鲁Grenadine Bay Inc
05/06/2007 秘鲁 中渔再购秘鲁两家公司
太平洋恩利大力加强全球性的收购与合并此务，以整合捕捞、鱼类海上加工、全球采购、岸上加工及国际分销等业务。
（2）日本水产株式会社
高价鱼业务与平价鱼业务有分别吗？当然有。那么，从事高价鱼业务的企业怎样达到行业本质呢？’
就高价鱼来说，保鲜的关键期就是在把鲜鱼从渔场运到加工厂的航程上。如果能以最快速度把渔货急冻，便可以大大提升产品的新鲜度和价值。鉴于此，从事高价鱼加工的公司大多会充分把握这些无可避免的航行时间，并在海上进行简单的加工程序，如去头、除肠、切片、冷冻等。但是，要在航程上加工处理渔货就得装备先进的船队。
曰本水产株式会社主要从事高价鱼业务，他们的船队设备先进，包括收鲜拖网渔船和冷冻加工拖网渔船。他们的冷冻加工拖网渔船装备有各种加工设施，不但可以在船上处理渔货、冷藏鱼柳和处理废料，而且船上的工作人员会24小时轮流工作，务求在第一时间处理渔货。此外，船上还设有温度控制系统，使温度长期保持在0℃。
由于高价鱼产品的售价较高，加工公司可以把较高的运输费转嫁到消费者身上①，所以，为求保鲜，加工公司不惜采用较贵的运输方法以缩短运送时间，比如有些大型加工公司甚至动用飞机把水产运到市场销售。除了依靠高成本的运输设备外，日本水产株式会社还备有完善的冷藏库网络，确保满足突然上升的市场需求。同时他们还与运输公司保持着紧密联系，使得鱼产品能顺利运送到主要销售市场。
冷冻对高价鱼的保鲜很重要，所以各个大型加工公司都努力研发新技术以提升冷冻产品的质量。在这方面，我们不得不提日本水产株式会社于1996年成功发明的雪藏（One Time Frozen）技术。这项技术最初被应用在海鲜产品上，由于海鲜被捕获上岸后立即就被雪藏，除了能避免重复雪藏之外，还大大降低了鱼产品的腐烂概率。鉴于这项技术的优点，日本水产株式会社翌年就把这个冷冻方式应用到了吉列鱼块产品的加工处理上，并成功地通过“快”提高了产品的质量。
那么，平价鱼跟高价鱼业务有什么共同点？答案就是产业链的整合。日本水产株式会社和太平洋恩利的做法非常相近，都是通过把渔场、加工厂和市场的距离拉近以提升整个加工过程的效率。
通过垂直整合产业链，在世界各地建立上、中和下游的子公司，能大大缩短渔场、加工厂和市场的地理距离（见表6…4）。可见垂直整合产业链对整个加工业来说具有重大的意义，它可以优化整体生产线，并协助公司达到“快”的行业本质。
（3）挪威Marine Harvest Group（MHG）
鲑鱼是高价鱼，市场遍布世界各地。而养殖鲑鱼，从培养鱼苗到收获成鱼需要24至奶个月不等，而且各个养殖场有不同的出产时间表。
MHG的鲑鱼养殖场分布于欧洲及美洲各地。单在挪威由南至北就共有4个养殖场。MHG怎样用信息科技把世界各地的供应与需求紧密联系起来的呢？为了使中游的供应更快更畅顺，MHG采用了集成Web解决方案（Integrated WEB Solution）来调节世界各地的供应与需求矛盾，以减低流程中浪费的时间。
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因为鲑鱼是高价鱼，顾客对其新鲜度的要求较高。虽然飞机运输的费用要高于其他运输工具，但为了节省时间，单是处理挪威四个养殖场的产品，MHG每星期都要发送波音747飞机3至5个班次以空运挪威的鲑鱼至世界各地。这样一来，鲑鱼由离开养殖场，经过简单处理和包装，到最终抵达亚洲市场，只需要4天。
现在，挪威的四个养殖场的鱼产品都是用货车运到奥斯陆（挪威的首都），然后在奥斯陆把货物运到欧洲及世界各地。但是这个运输流程给奥斯陆造成了很大压力。
MHG计划将来把南部两个养殖场的渔货不经奥斯陆，而是直接空运到法国，然后再用货车运到欧洲其他地区，或是用飞机空运至世界各地。
这个新的运输流程，不但可以缓解奥斯陆的压力，而且可以使产品更快地运到市场。故MHG的市值远远超过其他对手，并最终成为全球渔业的霸者。
（4）澳洲Deep Sea Fishery（DSF）
我们看看另一家在澳洲从事捕捞及销售对虾业务的公司——老虎渔业（DSF的附属公司）。
他们的工作流程是这样的：捕鱼船在澳洲北面捕捞到对虾后，便把渔货运送到南澳的工厂进行分类、加工和包装处理（如图6…11箭头1），然后再运送到墨尔本（如图6…11箭头2），再出口到位于北半球的几个主要分销点（如图6…11箭头3）。
如果细致观察的话，我们会发现：在老虎渔业的作业流程中，它在运输上花了很多时间。首先，渔货在北澳，而加工厂却在南澳，这需要花费很多时间把渔货由北运往南。其次，分销的主要市场在北半球，这又要花时间把产品运往北半球。
DSF（老虎渔业）的作业流程中花了很多时间在运输上。
图6…11 DSF作业流程图
因此，老虎渔业合理的布局应该是把它的加工厂设在北澳。这样一来，渔货上岸后就可以立即加工，并及时运往世界各地，以节省由北澳运往南澳，再由南澳运往北半球的时间。
相比之下，太平洋恩利的对虾策略更成功。第一，它看准了中国对虾需求量不断上升的趋势：第二，出产地在中国，分销也在中国，自然省却了不少运输时间①。
4。小结
从以上成功和失败的案例中，我们可以看到中游的业务本质——快。由于海产的新鲜度和其价值有密切的关系，所以保鲜对于海产加工业来说非常重要。可是，海产上岸后很容易腐烂，而中游行业作为产后渔业，就得与时间竞赛，以速度取胜。
三、下游业务
1。概览
我们将海产品的下游业务界定为海产品的批发、分销和零售，它是整个海产品供应链中最接近顾客的部分，也是整条产业链的产品价值最终实现的环节。因此，了解海产下游的业务本质非常重要。
2。下游业务本质——渗
究竟什么才是海产下游业务的本质呢？是品牌吗？顾客到鱼市场时大多不会理会海产品的供货商，所以品牌不可能是本质。是新鲜度？不一定，因为很多冻鱼从被捕捉直至到消费者手里，很可能要经历两三年的时间。
海产下游业务的最终目的，其实很简单，就是将海产品卖出去。但是不同地域的人有不同的口味，如中国人偏爱原条鱼，日本人喜欢鱼生；而中国人的口味也在不断变化中，很多的年青一代已经爱上了美国的炸鱼柳、麦当劳等食物。
通过仔细分析不同的案例，我们发现“渗透”是海产下游业务的本质。“渗透”是指利用多样化的产品和差异服务来满足不同市场和客户的全方位、多层次的需求，从而达到贴近市场和客户的最终目的。我们认为，若能做到“渗透”，海产下游行业便能取得成功。
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3。案例分析
（1）太平洋恩利
太平洋恩利的渗透方向有两个维度，包括：
地域渗透（横向）；
客户渗透（纵向）。
地域渗透是指企业将产品销售至全球不同地区，避免某一地区的宏观经济周期和突发事件等不利因素对公司营运造成影响。销售网络的建立和客户的培育需要相当长的时间，一旦遇到某个市场不景气，企业将很难在短期内开拓另外的市场来消化货源，而充分的地域渗透能很好解决这个问题。在市场不同地域的渗透中，海产食品企业需要针对不同的特点选择不同的方法。
客户渗透是指满足各个层次客户的全方位需要。即使海产食品有丰富的营养，但是顾客仍有很多的替代选择。因此，把海产品渗入到消费者的厨房或者餐桌才是海产食品企业的终极目标，而充分的客户渗透是保证企业销售的关键因素。
策略一：地域渗透
太平洋恩利选择了多个“可渗透度高”的市场作销售点，例如作为世界第一和第二大海产进口国的日本和美国、经济快速发展的中国以及对海产需求量大的欧洲。通过不同的途径（如收购等）进军各大市场，太平洋恩利奠定了强大的销售网络基石。
① 曰本——采用收购措施来跃过严格的市场关卡
曰本是世界上最大的海产进口国，但是要迸军该国的海产品市场并非易事。按照日本的有关规定，迸入日本的海产品需要经历进口代理、批发、加工等中间环节，过程十分复杂。大量的成本被花费在这些中间环节上，使得进口海产品在市场竞争中处于劣势。针对这一情况，恩利公司在2005年收购了日本京食公司。
日本京食是一家海产加工及销售公司，有50年的历史，但是由于母公司（三洋公司）缺乏业内经验，日本京食出现了经营亏损现象。单从财务上说，此次收购没有意义，但是京食除了拥有三间加工厂房之外，还通过鱼市场、食物服务供货商、超级市场和批发市场出售产品，所以太平洋恩利通过此次收购，不但成功地打入了日本市场，而且可以充分利用其分销网络，简化当地的原材料供应和分销程序。因此，市场普遍认为此举是恩利公司开始进入日本大宗海产市场的标志。在随后的两年，公司在东亚市场的销售额取得强劲增长，2007年的年增长率达到97。0％，而营业额更是达到98。7亿港元，是2005年的3。87倍①。
通过收购日本公司，太平洋恩利的海产品能够直达当地客户。
图6…12 太平洋恩利收购日本京食前后的分别
② 美国——采取收购的方式挤进市场
美国是世界上第二大海产进口国，仅次于日本。美国的海鲜进口在过去的10年里有5。4％的复合增长率。如果增长持续，美国的海鲜进口量很可能在未来的2年内超过日本。
作为后来居上的外来供货商，如果想在这个成熟的市场铺建一条全新的一营销网络，那将费时费力，而且供货商还要面对巨大的竞争压力。因此，在1997年2月，恩利决定通过换股方式买入美国的国家鱼产品公司的60％股权（National Fish & Seafood， NFS）。
自1979年以来，NFS就是当地领先的鱼类加工分销公司，具有完善的分销网络，并拥有1600名客户，包括批发商、分销商及协会买家②。就是利用这些优势，恩利公司顺利地挤进了北美市场。而北美市场在2007年取代了公司的欧洲市场，成为公司的第二大市场，其销售额占集闭总销售额的19。8％。
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③ 中国——靠自己建设销售网络
与向上游延伸不同，恩利在在中国釆取同时开展上下游业务的策略，而这纯属恩利的无奈之举。在1993年，恩利将海产品打人中国市场时，其最初想法是扩大中游业务的产能，因此翌年它就采用了首次公开招股的方式扩充产能。但是当时中国市场的情况比较特殊，不但没有超市销售网络，而且冰箱在大型商场中也没有普及，因此在发展初期，公司除了利用城阳的全国性农贸市场的集散作用外，更多的是靠自己来推动销售网络的建设。不过，经过十多年的不断拓展，它在中国打造了庞大的营销网络，并占据了中国市场的相当份额。
通过建立自己的分销网络，恩利在中国的分销城市已达30个之多，西至乌鲁木齐，南达广州，北到佳木斯，东至延吉。当中不乏主要城市，如上海、西安等。
④ 欧洲——敢于尝试
相对而言，欧洲市场是最容易进人的市场之一。按照恩利公司董事兼总经理黄裕翔的说法：“我只卖了一次虾，他们就让我作代理。”因此在欧洲，尤其是东欧，恩利建立了大量的销售网，极大地方便了消费者和鱼商的就近买卖。
策略二：客户渗透
在客户渗透这方面，太平洋恩利的手段大体上包括：多样化的产品供应；差异化的食品服务。
① 多样化的产品供应
施行产品多样化策略，是因为即使是相同地域的客户，对食品的要求也有很大的不同，所谓众口难调。太平洋恩利针对这个特点，面向市场提供了多样化的加工成品、多样化的品牌和多样化的鱼种