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样就无法及时使上司了解到最新动态。
在位上的人多少都有对下属训话谈经验的欲望，不妨做
个忠实的“听众”来听他高谈阔论，对这种肯比别人更用心
“聆”听上司言论的下属，上司自然会给他更多的信任与超乎
事实以上的评价。
事实上，人对那些肯听自己发言的对象都会具有好感的。
聆听上司谈话时，在听讲中要随时露出感动、认同的表情，
偶尔重复上司的话语，请求其给予更详细地说明解释。开始
时会有点别扭，几次后，自然就会适应了。
总之，不管时间、不论场所，即使自己身体不舒服或疲
累，对上司绝对不可忘记说“尊敬”的话。上司有所吩咐，
一定要心悦诚服地以明快的声音和态度来应答。
所谓创意型的部下，就是一个懂得掌握上司心理的人。
他不会老是重蹈失败的覆辙，即使失败，也会积极地借着上
司的责罚或教训做为事后的警惕。这种部下在上司的眼中，
当然也是很可爱的类型。
做上司的，总希望得到部下的信赖和敬爱，身为部下的
应该懂得这一点。
让上司觉得他是被信赖和敬爱着，最直接地表现是部下
很愿意听他“教训”。一个上司不愿给予责骂的下级，通常不
是极优秀的人才，就是不被重视的人。
“责骂”事实上也含有忠告、指示和鼓励的意味。因此，
被责骂时应该心存感谢，不要辩解地低首倾听。同时切记，
眼睛不可随意飘动，姿势要始终保持如一。这样即使做错事
情，上司还是会觉得你是可原谅的。
下属能完全接受教训、理解上司的“苦心”，且积极地谋
求改善，还对教训心存感谢。这对上司而言，是再高兴不过
的事了。因为在这一瞬间，让上司深切地感受到他的价值，
并且得到指导人的成就感和满足感。
如果做下属的人在面对上司的教训时，表现一副很不耐
烦的态度，或有一句没一句地辩驳，不仅无法理会上司的苦
心真意，还会招惹上司的嫌恶，一点好处也没有。对上司的
训叱，最好的应对态度是“没有理由”。
对于上司自吹自擂、得意地发表演说，即使已经是老掉
牙的话题，也要表现出热衷参与，洗耳恭听的态度。适时地
点头赞许、故意讨好地发问、和上司一唱一和吧，这是需要
用心的交际战术。
等将散席时，别忘了祝福上司的前程似锦、公司的业绩
蒸蒸日上。这种时候是不必忌讳抢风头、越权的，越是客气
小心越得不到上司的欢心。
关键 7
用迂回战术向上司表达见解
直接表达反对性意见会激起领导的不良情绪的反应，挫
伤领导的自尊和脸面，造成不必要的冲突和摩擦。而间接性
的手段则会为领导接受你的意见提供一个平和的环境。
美国经济学家罗斯福总统的私人顾问亚历山大·萨克斯，
在1939年受爱因斯坦等科学家的委托，企图说服罗斯福重视
原子弹研究，以便抢在纳粹德国前制造原子弹。
尽管有科学家们的信件和备忘录，但罗斯福的反应冷淡，
他说：“这些都很有趣，不过政府若在现阶段干预此事，看来
为时过早。”
罗斯福为了表示歉意，决定邀请萨克斯于第二天共进早
餐。早餐开始前，罗斯福提出，今天不许再谈爱因斯坦的信。
萨克斯含笑望着总统说：“我想谈一点历史。英法战争期
间，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败。这
时一位年轻的美国发明家富尔顿来到了这位法国皇帝面前，
建议把法国战舰上的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把
木板换成钢板。”
“但是，拿破仑却想，船若没有帆就不能航行，木板换成
钢板，船就会沉没。他嘲笑富尔顿简直是想入非非，不可思
议！结果富尔顿被轰了出去。历史学家们在评论这段历史时
认为，如果当初拿破仑采纳富尔顿的建议，19世纪的历史就
会重写。”
萨克斯说完后，目光深沉地注视着总统。
罗斯福沉思了几分钟，然后斟满酒，递给萨克斯，说道：
“你胜利了！”
萨克斯终于说服了总统，揭开了美国制造原子弹的第一
迂回地表达反对性意见，可避免直接的冲撞，减少摩擦，
使领导更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右。 …。
我们每个人都有着自己的一系列的观点和看法，它支撑
着我们的自信，是我们思考的结果。无论是谁，遭到别人的
直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都
会产生敌意，导致不快、反感、厌恶乃至愤怒和仇恨。这时，
我们会感到，气窜两肋，肝火上升，血管贲张，心跳加快，
全身处于一种高度紧张状态，时刻准备做出反击。其实，这
种生理反应正是心理反应的外化，是人类最本能的自我保护
机制的反应。
自然，对于许多领导来说，由于历事颇多，久经世故，
是能够临危而不乱，沉得住气的，不会立即做出过激的反应。
而且，许多领导还是有一定心胸的，不会偏狭地受情绪左右，
意气用事。但是，其心中的不快却是不能自控的，而且由于
领导处于指挥全局的岗位上，又加上了权力的因素，领导是
很难避免出现愤怒情绪的。下属的直言小讳，往往会使领导
觉得脸上无光，威名扫地，而领导的身份又决定了他非常需
要这些东西。
过于直接的批评方式，会使领导自尊心受损，大跌脸面。
因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到一起，
除了正视彼此以外，已没有任何的回旋余地，而且，这种方
式最容易形成心理上的不安全感和对立情绪。你的反对性意
见犹如兵临城下，直指上级的观点或方案，怎会不使领导感
到难堪呢？特别是在众人面前，领导面对这种已形成挑战之
势的意见，已是别无选择，他只有痛击你，把你打败，才能
维护自己的尊严与权威，而问题的合理性与否，早就被抛至
九霄云外了，谁还有暇去追究、探索其中的道理呢？
事实上，我们会发现，通过间接的途径表达自己的意见
反而更容易被人接受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在
吧！
原因其实是很简单的，间接的方法很容易使你摆脱其中
的各种利害关系，淡化矛盾并转移争论焦点，从而减少领导
对你的敌意。在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然
会认真考虑你的意见，不至于先人为主地将你的意见一棒子
打死。
给领导提建议，有很重要的一个方面，那就是一定要注
意时机和场合，以便使领导能用心领会你的意见，并不会导
致对你的反感。在娱乐活动中，一般领导的心情比较好，这
时候提出建议会使领导更容易接受。特别是如果你能把所提
的建议同当时的情景联系起来，通过暗示、类比等一系列活
动的作用，则会对领导有更大的启发。还有些比较成功的下
属善于接住领导的话茬儿，上承下转，借题发挥，巧妙地加
以应用，从而很好地触动了领导，使许多悬而未决的问题得
到了解决。
许多年前，某地方，一个单位刚购置了一批计算机及相
关设备，并准备修建一个机房。但在机房安置空调机一事上，
领导却不肯批准，认为单位的同志们都在没有空调的情况下
办公，不宜单独对机房破例。虽然有关同志据理力争，说明
安装空调是出于机器保养而非个人享受的需要。但仍不能打
破领导的老脑筋，说服领导。
有一次，单位的领导与同志们一起出去旅游、参观。在
一个文物展鉴会上，领导发现一些文物有了毁坏和破损，就
询问解说员。解说员解释说，这是由于文物保护部门缺乏足
够的经费，不能够使文物保存在一种恒温状况下所致。如果
有一定的制冷设备，如空调，这些文物可能会保存更加完善。
领导听后，不禁有些感慨。
此时，站在一旁的机房负责人老王乘机对领导低语：“刘
局长，机房里装空调也是这个道理呀！”
刘局长看了他一眼，沉思片刻，然后说：“回去再打个报
告上来。”
后来，这位领导果真批准了机房的要求，为他们装上了
空调。
从这个例子可以看出，正是由于老王能够不失时机地将
眼前的景象同自己所要提出的建议联系起来，使领导产生由
此及彼的类比和联想，从而很好地启发了领导，使他能够接
受老王的意见，使问题得以解决。在平常生活中的寥寥数语
竟胜过郑重其事的据理力争，这是不能不引起下属深思的，
更值得我们加以借鉴。
关键 8
自古礼多人不怪
1960年，日本首相吉田茂访美的时候，正值尼克松参加
总统竞选。吉田茂想向尼克松表示一下自己的关心，但是，
总统竞选之事前途未卜，难以准言。他想来想去买了一个雕
刻工艺品送给尼克松，说是请日本国一位有名的雕刻家特意
制作的，并告诉尼克松这件艺术品的名字叫“胜利”。尼克松
接过艺术品很高兴。吉田茂此时无关紧要说的这几句话，尼
克松听了觉得很合他的心意。
对那种给自己关心的人，谁都会给予好感并且愿意与之
为伍的。同样，一个肯随时关切上司生活的下属，在上司眼
中毋宁是最值得给予拔升的部下。因此为人下属者，一定不
要吝惜这种探问平安的电话。
不过，这种问候必须注意到时效性。例如，事件发生当
时打的探问电话，就比事过境迁后的电话更令人感动。而且
事件发生后太久才打的探问电话，甚至会被认为是放马后炮，
反而令人生厌。
如果上司感冒发烧而请假。下属当天一下班，就带着礼
物到上司家去探病慰问，谈话时并尽量避开工作上的话题。
幽默的故事、逗趣的消息是最好的谈话材料，告辞时的祝福
更是要表现衷心诚意的样子。
最要不得的是，等到上司病愈恢复上班时，才愧疚地说
些没去探病请原谅等之类的话，那无异是临渴掘井，放马后
炮，反而令人反感。
除直属上司外，即使只是面熟的客户或他们的家属，一
旦得知有人卧病在床，也务必要抽空去拜访慰问，就算是请
假也是值得的。
如果上司家有喜事，你应该送礼吗？有人认为此乃“溜
须”之举，不屑为之。
其实送礼作为心意的表达，也没有什么不妥，只是送礼
给上司确要小心处理。
最理想是全体同事一起送礼给上司，让他知道下属对他
的好意；但如果公司向来没有这个先例，你也就不必做开先
洞的人物。要是你真的很想送点东西，请先了解对方是否会
不高兴，若没有问题，你可以独自送礼了。
不过，同性上司和异性上司又有不同。若你买一件丝质
恤衫送给异性上司，并且是已婚的，可能受到其配偶的质问。
所以你的礼物，最好不涉私事，而是买一些可以在办公室用
得着的东西，如相框、日历、笔座等。
至于同性上司，为了表示你的关注，不妨给对方的孩子
买些玩具、糖果之类，一来免去直接送礼的尴尬；二来有爱
屋及乌之意。对未婚的同性上司，则可以送一些小饰物，以
显示泥垢细心。怕被同事讥为“捧臭脚”，你可以把礼物直接
送到上司家中，这样，说不定更合他心意，更能赢得上司的
注恿。
除了历行关心灾害、生日和探病的事外，对于上司家的
喜庆也要给予庆贺一番。平常的喜庆事中，以上司的孩子通
过考试或婚嫁等事，最是需要给予祝贺的。
孩子考试，一向都是家里最关切的大事。一旦得知上司
的孩子参加考试，等放榜一有好结果，马上以最快的方式向
上司表达祝贺之意。
若是上司的孩子有婚嫁之喜时，礼物礼金自是不能少的，
对于结婚会场、宴客事宜等也都要主动出面帮忙。甚至当天
带着相机替上司拍照，日后再以此做为送上司的礼物，这不
仅是很得人好感的事，也是拉近与上司间距离的最好时机。
上司的亲族有人去世，除亲自去家中慰问外，葬礼时还
要去送行。这是一般人都做得到的礼节。如果时间有所不便
即使提前或延后一天，甚至用电话致意，都会让人颇受感动，
而给人良好深刻的印象。
下属送礼祝贺上司家人的生日，上司或许会认为这种下
属是在拍马屁，可是无论如何，他还是会很欣然地接受这种
祝贺，并对这种下属心存感谢。
让人觉得高兴，感到快乐幸福，毋宁是做好人际关系最
好的方法。
关键 9
主动消除上司的误会
当领导对下属产生误会时，下属应主动沟通、坦诚交流，
有时佯作不知，以行动释疑也是必要的。当下属对领导产生
误会时，最好去向领导道歉，并用几件友好的事情加以证明。
宇宙万物，无时无刻不处于矛盾之中。在与领导共事时，
产生磕磕碰碰可以说是在所难免。其实，矛盾并不可怕，最
重要的是我们能够勇敢地正视它，并运用自己的智慧和技巧
化解它，上下级之间一个最常见的矛盾就是彼此之间存在着
误解和隔阂。如果处理不当或掉以轻心，误解便会成为成见，
隔阂更会扩展成鸿沟，这无疑对下属是极为不利的。
误解缘何而生？这是非常复杂的问题，因为它涉及到人
的心理活动的复杂性。嫉妒、多疑、防范、自负甚至是对你
过度的喜爱，都能诱发领导心中对别人的不信任感，导致各
种误解。对于领导复杂个性的了解，只能留给读者去细心体
察了。这里，我们想探讨的是产生误解的一般性原因或者说
客观性原因，这就是：上下级之间存在着信息不完全或沟通
不足。由于下级和领导缺乏足够的交流，彼此对对方的情况
没有一个较为清晰的认识，所以在判断事情上加入了更多的
主观色彩和心理因素，导致对对方的不客观认识和推测。
做人难，做人的部下更难，做几个人的部下则是难上加
难。有时往往不经意的时候得罪了某位领导，而我们自己却
浑然不知，等到弄明白是某位领导误解了我们的时候已经为
时晚矣。
小韩在五年前还是基层车间的一名钳工，从厂宣传部调
来一位姓方的部长见小韩文笔不错，便顶着压力将小韩调进
了宣传部当了宣传干事。从此，小韩对方部长的知遇之恩一
直铭记在心。两年后，小韩抽到厂办当了秘书，成了厂办王
主任的部下，精明的小韩很快就得到了王主任的喜欢。
没过多久，小韩忽然感到方部长和他渐渐疏远了。一了
解才知，现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人
恩怨，因而方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。
其实，引发方部长对小韩误解的“导火线”很简单：在
一个雨天，小韩给王主任打伞，没给方部长打伞。这还是很
久以后方部长亲口对小韩说的，而事实上小韩从后面赶上给
王主任打伞时，确实没有看见方部长就在不远处淋着雨，误
解就此产生了。
一气之下，方部长在许多场合都说自己看错了人，说小
韩是个忘恩负义的人，谁是他的上级，他就跟谁关系好。但
实际上小韩其实根本不是这样的人，他也浑然不知发生的这
一切。直到方部长在人前背后说小韩的那些话传到小韩耳朵
里，小韩才感到事情的严重性。
对此，小韩首先是让时间做公证。他相信“路遥之马力，
日久见人心”，方部长在气头上说自己是忘恩负义的人，一定
是自己在某一方面做得不好，现在向方部长解释自己不是那
样的人，方部长肯定听不进去，自己到底是什么样的人，还
是让事实来说话，让时间来检验吧！
其次，小韩采取了以下六个方法努力消除方部长对他的
误解。
（1）极力掩盖矛盾。每当有人说起方部长和自己的关系
不好时，小韩总是极力否认没有此事，他不想让更多的人知
道方部长和自己有矛盾。小韩此举的目的是想制止事态的扩
大，更利于缓和矛盾。
（2）公开场合注意尊重领导。方部长和小韩在工作中经
常碰面，每次小韩都是主动和方部长打招呼，不管方部长爱
理还是不理，小韩脸上总是挂着微笑。有时因工作需要和方
部长同在一桌招待客人，小韩除了主动向方部长敬酒，还公
说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部