按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部长，
小韩此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情，又
怎是忘恩负义之人？
（3）背地场合注重褒扬领导。小韩深知当面说别人好不
如背地褒扬别人效果好。于是，小韩经常在背地里对别人说
起方部长对自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部长。
当然，这些都是小韩的心里话。如果有人背地里说方部长的
坏话，小韩知道后则尽力为方部长辩护。小韩此举的目的是
想通过别人的嘴替自己表白真心，假若方部长知道了小韩背
地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更利于误解的消除。
（4）紧急情况“救驾”。平时工作中，小韩若知方部长遇
到紧急情况，总是挺身而出及时前去“救驾”。如有一次节日
贴标语，方部长一时找不着人，小韩知道后，主动承担了贴
标语任务。类似事情，小韩一直是积极去做。小韩此举的目
的是想重新博得方部长的好感，让方部长觉得自己没有忘记
他，仍是他的部下，有利于方部长心理平衡，消除误解。
（5）找准机会解释前嫌。待方部长对自己慢慢有了好感
以后，小韩利用同方部长一同出差外地开会的机会，与方部
长很好地进行了交流。方部长最终还是被小韩的诚心打动，
说出了对小韩的看法以及误解小韩的原因——“雨中打伞”
的事。小韩闻听再三解释当时自己真的没看见方部长，希望
方部长不要责怪他。方部长也表示不计前嫌，要和小韩的关
系和好如初。
（6）经常加强感情交流。方部长对小韩的误解烟消云散
之后，小韩不敢掉以轻心，而是趁热打铁，经常找理由与方
部长进行感情交流。或向方部长讨教写作经验，或到方部长
家和他下棋打牌。久而久之，方部长更加喜欢这个昔日部下
了。小韩此举的目的是通过经常性的感情交流增进与老领导
之间的友谊。
功夫不负有心人。在小韩的不懈努力下，方部长对小韩
的误解彻底没有了，反倒觉得以前说的话有点对不住小韩。
从那以后，方部长逢人就夸小韩好样的，两人的感情与日俱
增。
领导误解了下属，有其主观上的原因，更有客观上沟通
不足的原因。领导处于一个中枢性的岗位，事务繁重，责任
重大，他可能通过各种渠道，如人事档案、他人的汇报、一
时的印象、特殊的考验而对你有所了解，但一般而言，他不
会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便缺乏对你全面、
直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左
右和主观判断的影响，从而对你的言行产生认识误差。
下属对待领导误解最明智的态度就是及时、主动地去消
除它，不让它成为定形之见。否则好的机缘会与你擦肩而过，
计你悔之晚矣．
关键 10
给足上司面子最重要
中国人在处理人际关系时是最讲究“面子”的。领导的
面子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的
权威受到威胁和损害。所以，下级在提意见时一定要注意给
领导留面子。
中国人讲究面子，这种偏好源自五千年的文化，绵绵不
绝，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，
几乎无人能够幸免。
因此，就中国的传统而言，在公共场合，都是比较注意
面子的，不但给别人面子，自己也要争面子。
这种“面子”哲学的另一面便是，除非迫不得已，绝不
首先撕破面子。而一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，
这在中国人眼里已是具有相当的敌意了，甚至是发出挑战的
信号。因为在逻辑上我们可以很方便地做出推论，即首先撕
破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或
者便是心有怨气而不得不发。
领导也是人，他们也有相同或类似的感受，即使这种
“面子”哲学是错的，但在中国这种文化氛围和社会环境下，
我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式，得
出相似的结论。
在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不
了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成
见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心
理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢
不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便
是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面
子；要么便怀恨在心，以秋后算帐的方式慢慢报复。
这种结果自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的，
也违背了他的初衷。
领导者十分注意自己在公开场合，特别是在其他领导或
者众多下属在场的时候的权威，这绝不仅仅是因为有个文化
的潜意识在作祟，更是在于领导从行使权力的角度出发，维
护自己权威的需要。
即使下级是出于善意的愿望，即使他的确是“对事不对
人”，但其结果必然是一样的。使领导的威信受到损害，自尊
受到伤害。
威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影
响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影
响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢？是否会产生
应有的效果？……这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这
必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多，权力的效果
就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提，没有服从，
权力就会空有其名。
自尊受到伤害，是最伤人感情的，因为它触动了人最为
敏感的地带，挫伤了“人之所以为之”的信条。在公开场合
丢面子，这说明领导正在失去对下级的有效控制。于是，人
们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此，无论
是谁，身处此境，最先的反应肯定是怒火中烧，而不是理智
地对意见内容的合理性地分析。那么，此后的一系列举动肯
定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩
饰过去，情感上的愤怒依然是存在的，这个阴影将会把你美
好的印象浸没，使你在后来饱尝麻烦，悔恨不已。
所以，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给
领导留有面子。
留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的
关心和爱戴，是为了帮助领导做好工作。这样，他才愿意理
智地分析你的看法。
留面子，还表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威，
你的意见并不代表你在指责他，相反，你是为他的工作着想。
留面子，其实就等于给自己留下充分的余地，下属可利
用这个余地同领导在私下里进行更为深入地交流和探讨。同
时这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议权，而领导
仍保有最终决断的权威。留有余地，还会使下属能够做到进
退自如，一旦提出的意见并不确切或恰当，还有替自己找回
面子的余地。
李世民继位后，佛道之争非常激烈。唐太宗本十分推崇
道教。当时有个名叫法琳的僧人写了本《辨正论》，揄扬佛
教。结果引起唐太宗的不满。唐太宗一怒之下，把法琳打人
大牢，并对他说：“朕听说念观音者，刀枪不人。现在让你念
七天，然后试试我的宝刀。”法琳顿时吓得魂不附体。七天
后，法琳面见太宗，说：“七天以来，未念观音，惟念陛下。”
李世民听后，不仅免其死罪，而且还转变了自己的观念，
大兴佛教。
法琳的高明之处在于，他用“未念观音，惟念陛下”这
八个字，把李世民比作大慈大悲的观音菩萨，既让太宗杀人
没了借口，又巧妙地赞扬了太宗，使他感到佛教于他的统治
无害，反而有益，为大兴佛教埋下了种子。此外，一个“未”
字，一个“惟”字把李世置于为难境地。若杀之，不灵不在
观音，而在陛下，因此要灵，只有不杀。七天想出妙语一句，
真是一字千金。当然，我们讲，公开场合提意见要注意领导
的面子，并不是鼓励下属“见风使舵”，做“老好人”。我们
是非常赞成对领导多提具建设性的宝贵意见的。同时也对直
言不讳、敢犯龙颜者表示深深的敬意，我们的着眼点只是在
于，提意见要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。
历史的经验证明，如果只注重提意见的初衷和意见的合
理性，而不去考虑它的实际效果，这样的劝谏只能给下属带
来灾祸。我们衷心地劝戒每一位下属，一定要在公开场合给
领导留面子。
第二章如何抓住下属的心
关键11
用倾听拉近下属的距离
倾听别人说话可以说是有效沟通的第一个技巧。做一个
永远让人信赖的领导人，倾听下属意见是个最简单的方法。
众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。
倾听是我们自幼学会的与别人沟通的一个组成部分。它
保证我们能够与周围的人保持接触，失去倾听能力也就意味一
着失去与他人共同工作、生活、休闲的可能。在日常工作，
领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者将通过
倾听，从同事、下属_、顾客那里及时获得信息并对其进行思
考和评估，并以此作为决策的重要参考。
所以，领导者能否做到有效而准确地倾听信息，将直接
影响到与部属的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由
此影响公司的经营业绩。
倾听是由领导工作特点决定的。科学技术在飞速发展，
社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了
领导者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场，
任何个人都难以作出正确的判断，制定出有效的决定方案。
因此，学会在沟通中倾听部属的意见是非常重要的。
善于倾听的人能及时发现他人的长处，并创造条件让其
积极性得以发挥作用。倾听本身也是一种鼓励方式，能提高
对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了
对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一
的玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆公司的创始人，现在她的公司
已拥有20万职工，每个员工都可以直接向她陈述困难。她也
专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔细记录。对于下属
的意见和建议，玛丽·凯也十分重视，并在规定的时间内给予
答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并
没有更多的要求。日本、英、美等一些企业的管理人员常常
在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个
倾诉的机会。
1861年亚伯拉罕·林肯出任美国第十六任总统。林肯出
生于肯塔基州的贫苦农民家庭，先后当过伐木工、船工、店
员、邮递员。这些经历使林肯对普通人民群众寄予了深厚的
感情，他喜欢经常走出办公室到民众中去。而他在白宫的办
公室，门也总是开着的，任何人想进来谈谈都受欢迎，林肯
不管多忙也要接见来访者。
林肯不愿意在他和民众之间拉开距离。这使保卫工作颇
不好做。他也常报怨那些忠心地执行职责的保卫人员：“让民
众知道我不怕到他们当中去，这一点是很重要的。”他先这样
说，接着就开始躲避他的卫兵或命令他们回到陆军部去。他
不愿意成为白宫办公室的囚徒。
1861年，林肯在白宫外面渡过的时间要比在白宫多。他
常常不顾总统礼节，在内阁部长正在主持会议时闯进去；他
不愿坐在白宫办公室等待阁员来见他，而亲自去阁员办公室，。
与他们共商大计；他总是亲自视察他的部队，他总是站在威
拉德旅馆的阳台上向士兵致意。在战争后期的一个雨天里，
林肯还是站在那个阳台上，浑身被雨淋透了，士兵们向他欢
呼。他说：“只要他们能坚持住，我想我也能。”哪里有士兵，
哪里就有林肯。
当他无法从白宫脱身时，他打开白宫办公室的门，让政
府官员、商人、普通市民们沿着行政官邸的围墙排着队去见
他。林肯很少拒绝人，甚至对有的人还鼓励他们来访。1863
年，林肯写信给印第安纳州的一个公民：“对来见我的人们我
一般不拒绝见他们；如果你来的话，我也许会见你的。”
他曾说：“告诉你，我把这种接见叫做我的‘民意
浴，——因为我很少有时间去读报纸，所以用这种方法搜集
民意；虽然民众意见并不是时时处处令人愉快，但总的来说，
其效果还是具有新意、令人鼓舞的。”
林肯洗耳倾听的“民意浴”，缩短了他与人民的距离，加
深了彼此的感情，激发了人民参与国事的主动性和积极性。
开放式的倾听是一种积极的态度，意味着控制自身偏见
和情绪，克服心理定势，做好准备积极适应对方的思路，去
理解对方的话，并给予及时的回应。
热诚地倾听与口头敷衍有很大区别，它是一种积极的态
度，传达给他人的是一种肯定、信任、关心乃至鼓励的信息。
上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我
们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。希腊
圣哲这句话的用意就是告诉我们要多听少说。所以，沟通最
难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听
出别人的心声。以下几点是倾听别人心声的几个具体办法：
（1）耐心倾听对方要说的话，即使你可能认为它是错误
的或与话题无关的。用点头、点烟斗或偶尔插进一声“嗯一
哼”或“我懂了”以示简单的认可（但未必就是同意）。
（2）设法摸清说话人所表露的情绪及理性内容，我们大
多数人在牵涉到自身感受时就很难说得有条有理，因而就需
要注意听。
（3）简要复述对方的谈话，但要确切。并鼓励对方继续
往下谈。这样做时，需要注意语调要保持中立，以免对方看
出倾向性。
（4）要有较充裕的谈话时间，并应设法使谈话有别于公
司计划中的较正式的沟通交往，这就是说除了管理者在组织
中所具有的官方地位的影响外，不要使会谈再带有什么“官
方性”。
（5）避免对事实的直接质问和争辩，切忌说这样的话，
“事情根本不是这么回事”“让我们查看查看事实”或“拿证
据来”等等。因为验证证据和对方现在的感受是毫不相关的
两码事。
（6）当对方说到自己很想多了解一些某一要害问题时，
不妨将对方的话改成疑问句重问一遍，这样会使对方感觉受
到鼓励，很可能对他说的话大加发挥，而管理者也会因此获
取更多信息。
（7）如果对方真诚地希望听到你的观点，回答时必须诚
实，但在倾听阶段应该设法节制发表你的看法，因为这些都
可能约束或抑制对方想说的话。
（8）避免把自己的情绪卷入谈话之中，应该把了解放在
第一位，把评价搁到事后。
关键 12
用真情打动下属的心
人是需要激励的，激励的方式有多种多样，物质激励只
是其中之一，但真正长久而深入人心的，往往是情感的激励。
“感人心者，莫过于情”，情感激励能够充分体现领导者对下
属的重视、信任、关爱之情。
人们在做出某种决定时，事实上是依赖人的感情和五官
的感觉来做判断的，也就是说感情可以突破难关，更能诱导
反对者变成赞成者，这是潜在心理术的突破点。
在美国，有一位少年站在地铁的站台上不小心掉到了铁
轨上面，飞驰而来的电车让他失去了手腕。于是这个少年就
向地下铁路公司提出控诉，但是，不论是地方法院的审判还
是最高法院的审判，都认为这不是地下铁路公司的过失，而
完全是少年自己造成的。
这个少年便每天心情沉重，过着郁郁寡欢的日子。终于
到了最后判决的日子，在这最后的一场辩论中，法院竟宣判
少年反败为胜，而且全体陪审员一致赞同。据说这完全是靠
少年的辩护律师，在当天的最后辩论中，他说了这么一句话：
“昨天我看到少年用餐时，直接用舌头去舔盘子里的食物，使
我不禁掉下泪来。”
这句话使陪审团的判决峰回路转，其原因是显而易见的，
因为人类毕竟是感情动物，即使有�