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但丙吉并没有多说他什么，只让他把车上的污迹擦干净，然
后又赶车上路。
回到相府，管家知道这件事后非常生气，狠狠地训斥了
车夫一顿，并向丙吉建议说：
“大人，这个车夫实在是不像话，干脆把他赶走算了！”
丙吉摇摇头说：
“不要这样做。因为他喝醉酒犯了一点小小的过失就赶走
他，你让他到哪里去容身呢？他不过是弄脏了我的座席罢了，
算不上什么大罪。还是原谅他吧，我相信他自己会改正的。”
管家这才没有赶走那个车夫。车夫知道是丞相的宽宏大
量才保住了自己的工作后，内心非常感激，决心报答丞相。
从此更尽心尽意地赶车，酒也喝得少多了。
车夫原本是边疆人，熟知边防报急方面的事情。有一次，
他在长安街上看到一名驿站的官员疾驰而过，猜想一定是边
境上发生了什么紧急的事情。于是他紧跟着到驿馆里去打听
消息，果然得知是匈奴入侵中郡和代郡，那里的郡守派人告急。
车夫立即回相府，把自己探听到的情况向丙吉报告。丙
吉知道宣帝马上会召自己进宫商议，便叫来有关方面的属下，
向他们了解被入侵地区的官员任职以及防务等方面的详细情
况，思考了对策。
不一会儿，汉宣帝果然召见丙吉和御史大夫等人商议救
援之事。由于丙吉事先已知道了消息，并且有所准备，所以
胸有成竹，侃侃而谈，很快提出了可行的救援办法。而御史
大夫等人却是仓促进宫，一点消息也不知道，对被入侵地区
的情况也不太了解，一时之间根本就说不出什么来，更不用
说切实可行的救援办法了。
两相比较，对照鲜明。汉宣帝赞赏丙吉“忧边思职”，对
御史大夫等人却很不满意。
退朝后，其他大臣对丙吉十分钦佩，丙吉却对大家说：
“实不相瞒，今天是因为我的车夫事先打听到消息并告诉
了我，使我预先有了准备。当初，他曾经醉酒呕吐，弄脏了
我的车座，我原谅了他，所以他才有今天的举动。”
说到这里，丙吉又感叹道：
“所以啊，每个人都有他的所长，也各有所短，我们应当
尽量容忍别人的过失。想想看，假如当初我不容忍车夫的过
失，把他赶走了，能有今天受到皇上的表彰吗？”
众人都点头叹服。
人正是在不断接受正反两方面的经验和教训中逐渐成熟
起来的，因此，对属下的失误，领导者应给予理解并帮助其
查找原因，这样既可以树立领导威信，提高属下的参与意识，
同时又有利于在总结经验的基础上为问题的解决打下基础。
有这样一个真实的事故：
第二次世界大战时，一位英国将军举办了一次祝酒会。
到会的除了上层人士外，还有一批作战勇敢的士兵，酒会相
当热闹、隆重。可在酒席中，一位从乡下入伍的士兵不懂席
上的一些规矩，竞捧着一碗用来洗手的水咕噜咕噜地喝了，
顿时引来达官贵人、太太小姐们的讥笑之声，那位士兵被羞
得无地自容。这时，只见那位将军慢慢地站起来，端着自己
面前的那碗洗手水，面向全场贵宾，充满激情地说：“我提
议，为我们这些英勇杀敌、拼死为国的士兵们干了这一碗。”
说罢，一饮而尽，全场顿时肃然，稍后人人都仰脖而干。那
位士兵已是泪流满面，感动不已。这位将军适时地给了士兵
一级“台阶”，顺理成章地把尴尬不已的战士接下“台”，士
兵的感激就可想而知了。
其实这位士兵并没做错什么，他只不过不懂上层社会交
际场合的规矩而已。然而那位将军的举动令所有在场的人肃
然起敬，因为他用宽容和理解的言行化解了场上的不和谐因
素，令人敬佩。
海纳百川，有容乃大。宽容是人类性情的空间，这个空
间愈广大，自己的性情愈有转折的余地，就愈加不会动肝火、
闹情绪，愈加不会纠缠于无谓的小事。因此，一个宽容的人，
到处可以契机应缘，和谐圆满，微笑着对待人生。
美国空军着名战斗机飞行员鲍伯·胡佛经验丰富，技术高
超。在长长的试飞生涯中，十分顺利地试飞了许多种机型。
有一次，他在接受命令参加飞行表演，完成任务后他飞
回洛杉矶，在途中飞机突然发生故障，问题十分严重，飞机
的两个引擎同时失灵。他临危不惧，果断、沉着地采取了措
施，奇迹般地把飞机迫降在机场。
飞机降落后，他和安全人员检查飞机情况，发现造成事
故的原因是用油不对，他驾驶的是螺旋桨飞机，用的却是喷
气机用油。
负责加油的机械工吓得面如土色，见了胡佛便痛哭不已。
因为他一时的疏忽可能会造成飞机失事和三个人的死亡。胡
佛并没有对他大发雷霆，而是上前轻轻抱住那位内疚的机械
工，真诚地对他说：“为了证明你干得好，我想请你明天帮我
干飞机的维修工作。”
这位机械工后来一直跟着胡佛，负责他的飞机维修。以
后，胡佛的飞机维修再也没有发生任何差错。
如果一个人，能善待别人的过失，给予他人理解和自尊，
帮他人恢复自信与坚强，那么，他就是一个高尚的人。他也
能获得别人的尊重和信任。
领导者驾驭宽容的原则必须注意的是宽容不是不讲原则，
不是放弃批评，息事宁人，做老好人；相反，宽容应该坚持
组织原则，坚持唯物辩证法，相信人的长处与短处是可以相
互转化的，而宽容他人的目的就是要将他人的短处转化为长
处，使其因为领导者对其错误的宽容、理解而激发更积极、
健康的工作热情，从而达到领导者所定目标的实现。
关键 18
执着的信念是感动下属的法宝
信心是成功者应具备的最基本、最重要的心态，是领导
者必不可少的心理素质。一个乐观自信、深信自己所从事的
事业会成功的领导者，必定会走上成功之路；相反，一个领
导者没有抱定必定成功的信心，对所进行的工作充满怀疑，
那么，他就不会全身心地投入，遇到困难马上就会停止不前，
使事业半途而废，前功尽弃。中国着名的民族工业家荣宗敬、
荣德生兄弟曾对他们的成功作出这样的表述：“非持有充实之
资本，乃持有充实之精神。”在他们的奋斗史中，当其他人对
前途失去信心、发生动摇和撤退时，他们凭着坚定的信心、
必胜的信念，艰难地走出困境，取得了令人瞩目的成绩。
信心和信念能够激发人的情绪和力量，调动人的积极性，
充分开发人的智慧和潜力，坚定人的意志，去完成任务、实
现理想，甚至成就伟大神圣的使命。
假若你想被人认为具有领袖气质，你不能只专注于你想
完成的工作，也要能显示出你对目标的专注。
在历史上就有好几位军事领袖，自水上登陆以后就将船
烧掉，以向属下显示，除了胜利以外别无其他选择。只能向
前，不能后退，因为他们惟一的退路一船，已全部没有了。
在中国古代军事史上，运用破釜沉舟最出色的是项羽与
秦军的河北之战。秦末，各地纷纷举兵反秦，项羽和他的叔
父项梁也在其列。项梁率领大军和项羽等人在山东、河南一
带，连续击败秦军，打了好几个胜仗。可是，定陶一战，秦
将章邯却将楚军打得大败，项梁也在此战役中战死。章邯击
败楚军后，便渡过黄河北攻赵地。楚王命宋义为上将军、项
羽为次将军，率领楚军前去救赵。楚军开到安阳（山东曹县
东南），停留不进，直等了46天。项羽忍耐不住，催宋义快
快渡河，而宋义只顾自己吃喝，项羽十分气愤，就在宋义营
帐中将其杀死，还割下他的头，号令全军。将领们见项羽杀
了上将军，个个惊惧，表示愿服从其指挥。项羽报告给楚王，
楚王即命项羽为上将军。于是，项羽立即行动，亲自率领全
军渡河北上。过河以后，项羽命令将渡船全部凿沉，饭锅全
部砸破，岸边的房屋也统统烧光，每人只发三天的粮食，以
此表示这一仗只有拼命、誓不后退的坚强决心，楚军一到前
线，立即把秦军包围，截断了其运粮的后路，经过一场恶战，
秦军被打得落花流水。这一战役胜利结束后，项羽召见各地
授军的将领，他们都拜伏在项羽脚下。从此，项羽便成为抗
秦队伍中的首领。
乔伊·柯斯曼（Joe c嗍）是一位亿万富翁。如今他住
在加州棕榈泉。他随心所欲地环游世界，帮助那些开始创业
的人。
柯斯曼出身贫寒，在第二次世界大战后，柯斯曼从军中
退役，在宾州匹兹堡找到一家出口公司的工作。他不是大学
毕业生，又没有什么专门技术，每周只能赚35美元的薪水。
每晚在晚餐后，他就在厨房的桌子上，写信和全世界至交联
络。他急着想自己做生意。
在一年时间里，他发出了几百封信，但是由于地址错误，
全都投递无门，这就耗尽了他所有的休闲时间。
请注意，他这种执着就显出他的专注。
有一天，他在《纽约时报》上看到一幅卖洗衣肥皂的广
告，这类的肥皂当时还很稀少，他以电话证实了这项广告后，
又开始对国外的至交发信。
几个星期以后，他的银行通知他，有一封18万美元的信
用状给他。这表示只要他能将肥皂运上船，这张信用状就可
以兑现。信用状的有效期限只有30天，假若他在30天内不
能装上船，信用状就作废。
柯斯曼的肥皂批发商告诉他在纽约有货。他所要做的事
只是到纽约去安排肥皂装船事宜，当然还要处理一些财务上
的问题。柯斯曼找到他的老板，向他请几个星期的假，但老
板不准。柯斯曼只得找到一些匹兹堡的朋友，问谁愿意到纽
约去办这件事，就可得到这项交易的一半利润。但是没有一
个人愿意去。
柯斯曼最后无办法可想，又再去找老板，声明假若不准
他假的话，他只有辞职，老板看他这样专注，只有让步。柯
斯曼和妻子在银行里只存了300美元，但妻子也尊重他的专
注，她对他有信心。他们提出这仅有300美元，让柯斯曼带
着上纽约去。
在住进旅馆以后，柯斯曼又打电话找批发商。结果电话
号码弄错了，也就没有地方去找这批发商。但柯斯曼仍然坚
持不放弃。
他到图书馆找到一份肥皂公司的名录，回到旅馆后，他
打电话问美国电话公司，仅电话费就用了80美元，最后他找
到一家阿拉巴马的肥皂公司有这种肥皂，但必须由他自己去
阿拉巴马提货。
柯斯曼找遍了纽约所有的货运公司，找到了一家以赊账
方式来为他运3000箱肥皂的公司。这时候他又有了另一件麻
烦，30天的期限浪费了很多，他是否还有时间将肥皂运到纽
约上船？
但柯斯曼仍显示出对目标的专注。那些借钱给他的人都
说，在他身上似乎有着某种东西使他们信任他会成功，而愿
意将钱借给他。
他将肥皂运到纽约后，只剩下不到一天的装船时间。柯
斯曼亲自动手帮忙装船。他们整整工作了一夜，到第二天中
午，事情非常明显，他们在银行关门以前无法装完货。在银
行关门前不到一个小时，柯斯曼只得离开装货码头，前去找
轮船公司的总裁。
后来柯斯曼告诉朋友说：“当时我已经一星期没洗澡，由
于帮忙将肥皂装船，整夜没有睡。我满脸胡子，早饭钱还是
向货车司机借的。肥皂公司的人追着我要肥皂的货款，货车
公司也在催讨我欠他们的钱。旅馆等着我要钱，但不知道我
的去处。甚至连我妻子也不知道我的下落。我的外表和我的
感觉，仿佛我自己也需要用一箱肥皂来清洗。”
就在这种情形下，他去到轮船公司总裁办公室，向总裁
说出全部事情的经过。这位总裁注视着他说：“柯斯曼，事情
已做到这种程度，你不会失去这笔生意了。”
说着总裁交给柯斯曼装货凭单——虽然肥皂未装完。这
表示轮船公司愿意负责，要是货装不够，要由轮船公司赔偿
损失。总裁派人将柯斯曼送到银行去。
这项交易的成功，使柯斯曼赚了3万美元，这对一个周
薪35美元的人来说，可说是相当好了。
柯斯曼所以成功，在于他对事业表现出的专注热忱，使
他具有了一种领袖气质，并影响着每个和他打交道的人。
关键 19
信任能增强领导的亲和力
领导者要取信于下属，就要对下属有一种热情。热情不
热情，关键在感情。如果领导者自视清高，缺乏应有的热情，
既不会去亲近下属，更不会去信任下属，当然也就难以使下
属产生亲近感和信任感。
创业之初的微软公司基本上都是年轻人，搞业务、搞推
销都是一把好手。可是弄起内务和管理方面的杂事，没有人
能有耐心。盖茨的第一任秘书是个年轻的女大学生，除了自
己分内的工作，对任何事情都是一副不闻不问的冷漠劲。盖
茨深感公司应该有一位热心爽快、事无巨细地把后勤工作都
能揽下来的总管式女秘书，不能总让这方面的事情分他的心。
他要求总经理伍德立即解雇现任秘书，并限时找到他要求的
那种类型的秘书。
不久，盖茨在自己的办公室招见了伍德，伍德一连交上
几个年轻女性的应聘资料，盖茨看后都连连摇头。“难道就没
有比她们更合适的人选了？”伍德犹犹豫豫拿出一份资料递到
盖茨面前，“这位女性做过文秘、档案管理和会计员等不少后
勤工作，只是她年纪太大，又有家庭拖累，恐怕……”
不等伍德说完，盖茨已经一目十行地看完了这份应聘资
料：“只要她能胜任公司的各种杂务而不厌其烦就行。”
就这样，盖茨的第二任女秘书——42岁的露宝上任了。
几天之后的早上，露宝坐在自己的位置上，看到一个男
孩子直奔董事长盖茨的办公室，经过她面前时只是“嗨！”地
打了一声招呼，像孩子对待母亲似的那么自然。然后他摆弄
起办公室的电脑。因为先前伍德曾特别提醒她，严禁任何闲
人进入盖茨的办公室操作电脑，她立刻告诉伍德说有个小孩
闯进了董事长的办公室。伍德表情淡漠地说：“他不是小孩，
他是我们的董事长。”后来，露宝才知道了自己的董事长只有
21岁。这时，她以一个成熟女性特有的缜密与周到，考虑起
自己今后在娃娃公司应尽的责任与义务。
露宝到公司不久，有一天早上9点到公司上班，经过盖
茨办公室，看见房门大开，盖茨躺倒在地板上，她以为盖茨
因什么事情晕过去，大惊失色，冲出去要叫救护车，后来才
知道盖茨睡得正香。由此，露宝理解了，软件设计工作比其
他工作更需要倾注心血。从此，每当露宝早上到办公室时，
看见盖茨睡在地板上，她就像母亲呵护儿子一样，给他盖好
衣服，悄悄掩上门。关心盖茨在办公室的起居饮食，成了露
宝日常工作的一项内容。这使盖茨感到了一种母性的关怀和
温暖，减少了远离家庭而带来的种种不适感。而盖茨也像对
母亲一样对待他的这位雇员。压根就没考虑过再聘别人。
露宝在工作上是一把好手。盖茨是谈判的高手，不过第
一次会见客户时，也会使人产生小小误会。客户见到盖茨时，
总不免怀疑眼前的小个子是不是微软公司的董事长，可能微
软公司真正的董事长正在干其他的事吧？他们伺机打电话到
微软公司核实，露宝接到这样的电话，总是和蔼可亲地回答：
“请您留意，他是一个年纪看上去十六七岁，长一头金发，戴
眼镜的男孩子。如果见到的是这样的形象，准没错。自古英
雄出少年嘛。”露宝的话化解了对方积郁在心头的疑虑。
露宝把微软公司看成是一个大家庭，她对公司的每个员
工，对公司里的工作都有一份很深的感情。很自然，她成了
微软公司的后勤总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、
打印文件等等。
露宝成了公司的灵魂，给公司带来了凝聚力，盖茨和其
他员工对露宝有很强的依赖心理。当微软公司决定迁往西雅
图，而露宝因为丈夫在亚帕克基有自己的事业不能同去时，
盖茨对她依依不舍，留恋不已。盖茨、艾伦和伍德联名写了
一封推荐信，信中对露宝的工作能力予以很高的评价。临别
时盖茨握住露宝