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（4）管理者必须打从心底来相信权力转移。从最高的管理部门一直到第一 线上的监督者，全部的管理人员都应该去实践。无论是哪一阶层的管理人员，为了使其部下能够成长。必须了解到，在做想当然耳之决定的同时，也会犯 下错误。但是公司本身为了成功地达成权力的转移，必须有个觉悟，认为这种失败所造成的损失，恰好可以转化成培育人才所付出的代价。站在吸取经 验的立场来讲，成长期的管理者应当下定决心，不畏惧失败。因为即使失败，亦可从中吸取经验，以期有朝一日立足于企业各阶级组织的顶点。因失败所 造成的惨重损失，几乎可以完全连本带利地收回。
（5）移让职务的管理者及接受职务的部下，应该把权限的移让视为一种提 升自我能力的方法，确实地来履行它。权力的转移可以说是教育部下诸多方法当中最有效果的一种。应该尽量使部属明白，移让的权限以及附随于权限 后的责任，都能促使他成为有才能的管理者。
（6）管理者所期待的成果，应该让其部下知晓。所以，准备如何达成期待 的目标，及需要哪些方面的援助，最好订下一套详细的计划表要求部下去实 践。
（7）管理者应该相当了解每一位部下的能力，不仅在技术方面，同时也要 信任其部下，有信心达到被要求的成果。根据调查结果显示，大多数的管理者虽然能够达到普通职务上的需求，然而却无法发挥其部下的潜力。应该好 好地找出其潜力，并加以活用。
（8）业绩基准对于部下及上司双方所采取的行动评估，在达成目标上应该 有点帮助。在以部下为中心的公司，其业绩基准里，没有上司对部下负责任的意味，反倒有设定其达到目标之责任的含意。线上的管理者，须测量自己 计划进行的状况，修改计划，必要时应该给予充分地实施其他计划的自由。
当然也应对结果负起完全的责任。
（9）管理者为了达到预期的成果，就必须要下决定，为了下判断则需要搜 集必要的资料。因此必须把权力转移给部下，使得部下能够自由发挥，帮助整个幕僚部门。同时对自己责任范围内的所有问题，依然有左右的权力。
（10）管理者必须尽全力帮助他的部下，权力转移绝不是碰碰运气的方 法。权限移让的管理者，对于部下是否能够达到目标，负有明确的责任。他们在援助部下时，扮演着积极的角色。公司的方针、原则及规定或某些相关 问题，都应该努力地让部下知晓。若情况允许，则更应该重视彼此间的讨论及实际上的援助。优秀的管理者，只要对事实有所助益，也不要干涉其部下 知道事实。再者，即使了解问题的发生，但把这个解决问题的方法让给部下去处理，也是蛮好的。
有许多管理者，虽然将一些不是顶重要，或繁杂的琐事委托部下处理， 却相信这样就是权限的移让。即使真正地将权限委托部下，却又给他许许多多的原则、规定、手续方法、警告及忠告等，使其不能够发挥自己的思考性 及自发性，则无异于呼吸困难的状态。
真正的权限移让包含三种行为，而此三种行为就像三角形的边，相互间 都有关系。
（1）职务的分配。
（2）权限的授与。
（3）义务的产生。 这三种行为由于传达给部下的方式不同，权限移让方法之不同，会影响到收效的程度。在职务的分配上，常见到的例子，就是把即将举办的活动， 非常详细地列出来。
可以用文书或口头来传达，将整个活动系列委托部下。 以某某县市的百货店为对象，展开促销的活动，同时按照下列规定的原则来进行：活动 1 每天访问 20 家顾客。
活动 2 寻找新的顾客。
活动 3 与小贩卖事业之推销员，共同协力促销本公司的产品。 活动 4 ？？
活动 5 ？？ 类似这样的“活动”，在部下的任务当中，很强硬地规定其每日的行动，使得在工作上能够产生的创造力、主导力及常识，完全没有发挥的余地。 最好以职务的转移作为成果的基石。与其很详细地规定如何来施行这个职务，倒不如彼此互相了解关于成果方面之事，而将方法委托给部下。 上述职务分配的结果，“移让”形成下列的情况：
责任贩卖的区域
（1）营业额提升 7％。（2）每个月须发展 3 位新顾客。
（3）A 成品及 B 成品之营业额须提升 15％。 在这样的职务分配里，没有所谓硬性规定的活动，仅将预见的成果记录下来而已。如何达成这项预计的成果，完全凭借着被委托者之能力而定。 除了日常生活上例行反复的事务，其余的作业要委托给属下的管理者时，对于某些事务的取决，应该给予切适的权限。譬如说：资金的支出；公 司内外资讯的搜集；材料以及机械设备的购买；以及对其他职员的业务命令 等等。
在有效率的转移当中，权限居于关键的地位。然而，这种权限绝对不同 于无限制的权力。这里所谓的权限，完全被法律规制及掌权人员、公司方针、业界惯例等因素所限制。
管理职务的人员，有不能超越种种事务的权限之变数。譬如，部门经理 对于自己负责的部门之必要材料的购入，有一定的权限，因为其金额只能达到某特定的限度。同时，在其权限范围内，有变更生产计划的权力。关于作 业员的加班费及升迁，假如超过自己权限的范围，则必须得到上司的认可，才能够具有被承认的权限。若是和劳动组织者间订有契约，则管理者对待作 业员的权力，就更加被限制了，管理者是可以决定人员的解雇与否，然而实际上，人事部依照惯例雇用人员后，即使公司和劳工组织的方针有不相容之 处，也不能随意开除此人员。正因为有这种制约存在着，所以在履行权力转移时，最重要的是能够将附随于权限之权利及权力，很清楚地予以划分。
这个权力转移三角形的第三边是义务的产生，这个义务往往相当于责任 及职务。其中可以包含失败的责任及成功的功劳两者。所谓的义务，就是部下在执行被委托的职务时，所感觉到的一种强制的道德感。这项义务，隐藏 于权力转移的任何层面。当部下接受职务分配时，就应该能够胜任这个职务，而深深获得大家的期盼。若没有这层责任体制的认识，则权力转移是根本行 不通的。
对于被委托职务的大部分部下来说，大多希望有类似这样的职务分配， 以尽一份义务，所以必定能够竭尽其所有的能力。管理者必须培养出像这样 的义务感的人才好。
其次，在权力转移当中，存在着一种绝对必要的条件，就是接受权力转 移的部下，必须有能力来处理所接之职务。管理者本人必须要有这样的认识：在实践权力转移时，要慎重选择部属，实施严格的训练。
在企业经营伙伴当中，经常引用的一句名言：“没有权限的责任，就好 比是地狱一般。”对于成果必须负起相当的责任，然而，既要达到目标，又没有相当的权限足以来应用，这样的管理，在立场上相当令人困扰。譬如， 一件作业必须要在短期内完成。虽然负有这项义务，但却没有命令部下加班及计划增员的权限，则管理者立场的艰辛就可想而知了。
实际上，义务是不可以转移的，即使将事务转移给部下，还是不能卸下 为了达到目标而担负的义务和责任。
经理把事务委托给副经理，而副经理又将此事委托给某部的主管，他再 将此事务移转给该部的科长，虽然如此，副经理及部门主管仍然负有最终的义务与责任。所以，“因为科长的因素才不能在期限内完成事务，这个过失 并不在我”，这种话是不能令人苟同的。
分权化的阶段在理论上，更进一步地将权力转移提升，就是分权化的阶段。大部分的 公司组织都是高度的集中化，所有的命令决策，都是由最高阶层所发布，经过层层的命令系统，而传达到各组织单位上。随着公司的成长，要把设计部 门和技术革新部门从中央分离出来，将逐渐地成为问题。对于身在第一线上的人员而言，自然希望中央能够关切其员工在工作上所产生的任何问题。然 而，由于集权化的因素，时间上恐怕不能够很迅速地将反应表示出来。
为了克服这个问题，唯一的方法就是分权化。所谓的分权化，就是给予 各经营单位持有执行重要事务的权限，同时授权各单位能够独立自主地下意志决定。对于少数的公司，这项分权化可能会带来事业部门的独立自主。各 事业部对于亏损、利益两方都应该负起自己的责任，有如独立营运似的。事业部的负责人，在必要时，也可向总公司提出援助及商谈的要求，但是却须 独自地订立计划案，独自地发展组织，独自地执行活动的命令、调整及综合。
此即利益分散。这种独立单位，可以依据成品、顾客、地理位置等所谓的理 论分类法为基础，而加以选择。
无论集权化或者是分权化，都有其优点。对于每一家公司，到底应该采 取这两项当中的哪一项，需要将下列的事项列入考虑的范围。高度集中组织的最高经营负责人，持有相当大的权力，同时也保持着威信。执行意志决定 的同时，不论其结果是好是坏，都感觉到自己负有重大的责任。
至于分权的组织，其企业当中的最高经理人员，就没有掌握那么大的权 限了。他们将权力委托给部下，甚或再委托给下一阶层的部下。因此，最高的经理人员如释重负般地从责任中解脱出来。但是，就如前面曾叙述过的， 部下常常会受到上级指责，因为其责任最终依然是归于最高的管理人员。为了要促进分权化，除了充分地信任部下之外，也要给部下有判断意志决定的 权限。
集权化的公司，常常要考虑到政策及实务的统一。然而，其结果却可能 造成不能够发挥创造力的倾向。特别是面临紧急状况之时，虽然能够改变其活动的内容，然而为了取得许可又常常遭逢困难，在这样的场合中，这种不 能发挥的倾向就更加地显著了。
在集权组织下，公司内的幕僚及专家，扮演着重要的角色。在理论上或 者是组织上，其性质接近于最高管理人员。他们的工作领域之广、工作量之多，毋庸置疑。因此，在公司内，必须具有相当高的权限及薪资的技术专家。
幕僚及线上经营负责人，共同形成强而有力的经营管理组织。 然而，在分权化的组织单位上，最高管理人员及其幕僚人员的重要性则相对地变低。于是，在职务上各层面负有责任的总负责人，便产生于各部门，这样才具有成为未来的总管理者的优点。集权化的组织，其经营管理的手段 之一，就是在专家从事的工作上竭尽全力，而且专门化的程度也相当地有进展。但是，一旦需要总管理者时，却缺乏能够担任此职务者。
在集权化的公司中，高级管理人员和下阶层的人员之间，存在着距离。 因此双方实际上都没有机会彼此认识。两者往来愈疏远，则其亲近感也就愈薄。在分权化的组织当中，上级管理人员与下级的工作人员之间，存有相当 亲密的关系，因此对于工作上的进展，有相当大的帮助，同时部下对工作的意愿也相对地提高。
集权化能够加强统制。因此，对于排除没有效率的事务，以及防止脱离 公司方针的事务，都有相当大的帮助。因为是集权化的缘故，所以很容易造成组织上的机械性统制。由于高级管理人员及线上管理者之接近，其统制处 理上也比较方便。
反之，分权化的公司组织，具有支配局部状况的优点，对于局部状况的 发生，能够很迅速地采取措施。分权化的组织单位。由于能够依循明白指示的目标来活动，所以为了达到目标，对于自己的统制必然愿意接受。
分权化的另一项优点，就是可将实行实验及调查的结果提供给公司。一 项新的企划案，首先由一经营单位来试验，若是成功，则其他的经营单位也可相继地加以采用这项企划案。而且，这种作法可以将危险性加以分散，那 就是，即使失败了蒙受损害的也仅有一个单位，并不会对企业内的其他单位 造成影响。
然而，若是特别重视追求利益，则在公司方面会造成利益分散的现象， 形成一种问题。而对分权化的单位及其管理者的评价，往往由事业部的利益来决定，而过失亦可以由短期财务报表中判定。管理者常常因为需要放弃及 牺牲长期的利益以追求短期利益而感受到压力。研究开发计划因此经常被延期，同时预期的利益需等待一年乃至四年后，所以往往遭受到全面性的中止。 即使这项计划付诸实行，将来或许有可能获得庞大的利益，然而，管理者今年度的业绩却不怎么令人乐观。
分权化里可以发现另一种负面的效果，即各部门之间，往往会引起过度 的竞争。利益竞争的结果，若是妨碍各部门同事间之相互发展。则不仅不能够增加全体企业的利益，反而会造成损失。
在以往的例子中，分权化的理由，是因为切适的资讯经由各式各样的组 织单位，往往不能够很快地掌握入手。由于电脑事业的进展，在情报搜集方面的统制显得相当地简便。现在，客观资料的传达，以及分析过后再传达， 都能够很迅速地完成。然而，这项新技术的发明，与其说是组织的再集权化，倒不如说它多少对分权化的改善有所贡献。分权化的组织单位，利用中央组 织的设备，以更完备的资料来作为基础而下达意志决定，因此能够施行及达到更有效率的职务。但是，集权化的组织也能采用同样的手段，作为强化统 制力的要素。
利益的分散，必须把组织规划成容易管理的小单位。构成单位的人员少， 则仅有的意志传达，就能够很有效率地加以实行，因为命令发布网很多，那么事实遭受到歪曲的可能性就很小了。分权化后单位组织的工作量很少，因此管理者在事务上的处理也较容易。然而，即使有这项优点，问题还是无法 避免的，原因在于，无论是怎么样的公司，对于自给充分的小单位，未必能够很清楚地予以划清界限。在大组织里细分出小单位，在技术层面上还是有 未能尽善之处。利益分散化既有如此大的制约及束缚，故必须要划分出能够独立营运，自我满足、自我管理的单位来。
因为有这样的可能性，所以小规模的独立单位，与其在集权的大组织里 充当其中之一部分，不如在分权的组织单位中容易受到妥善的注意。另外，调整及统制也较容易实施，同时也能够很清楚地显示责任之所在。
总公司对于事业部必须实施的赞助性服务活动，是利益分散的约束。然 而总公司不能够完全应付各事业部之要求时，如此的服务若由外部组织取得，则对于事业部或许能够保持较安稳的状态，对于分权化的单位，也可能 造成经费的节省，或是利益的增加。那么对于社会全体的利益，将有如何的 影响呢？
若想提高利益分散的效果，希望以下面所述的事项，作为目标。
（1）不仅仅是量的问题，对于企业形象的改善、从业人员士气的提高、单 位组织之内部人才之开发等，也必须规划出包含这些不确定要素的长期目标 和年度目标。
（2）分权化的组织单位必须制订可依循的广泛政策。这项政策能作为管理 人员行使意志决定的基石，同时，利用其指导能力，对应于局部状况时，亦能够作出弹性政策而加以行使。
（3）各单位组织内的主要经营责任，希望能够在职务上做最适当的分配。 除了从外界挖取人才，总公司内同时也要同心协力，规划出培养公司经营者及经营责任的选拔制度。
（4）首先取得总公司的同意，为了促使事务的扩张，尽可能地给予分公司 充分的融资。
（5）审查对单位组织的损益可能造成影响的顾客群，并组成类似的机构， 在必要时给予适当的警告，以防止过大的损失于未然。
（6）对于各单位组织，以充分的资金，作为其构成技术服务及经营商讨机 关的经费。
（7）为了取得公司的统一，必须将会计、人事、采购等手续加以标准化。 非正式或正式的组织构造若是只看公司的组织图，则仅能看出常备组织的正式组织构造而已，不但看不出非正式之间的相互作用，甚至无法加以推测。这种现象就好比我们 人类用肉眼所见的水滴一般，表面上是晶莹澄净，然而若以显微镜来观察，则将看到无数的微生物正前后左右地蠕动着。
为了达到公司的目标，切适地予以维持这种