按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这方面的差别，将留待后述。
（4）应该使用何种技巧——最广被利用的业绩评价方式，不外是图表式的 评价尺度。担任评价的人，针对从业员的连串特征，把他的评价分数记入图表。受到评价的对象有：工作的质与量，有关各人职务方面的知识、协调性、 创造性、机敏度，及个人的资质方面。担任评价的人针对各种特征，以“优”、“特优”、“可”、“不可”等的评价记入所定之栏。每一个从业员的评价 及分数都会被计算出来。监督者必须针对每一个受到评价的人物，写出简单 的人物评论。
使用图式的评价尺度时，与其详记每一件事的特征，不如记录成果比较 理想。例如——以自己的见解，评价部下的工作量、积极性、创造性等的特征，虽然无可厚非，然而总不及评价达到的成果好。
虽然这是目标管理型评价的基本，然而，不必限定于目标管理的范围。 成果中心的评价尺度，可利用于以“量”表示成果的场合。当然啦，如果包含有贩卖额，或者所谓的生产单位等，以“量”表知的记载，那就更方便于 利用了。不过，像特定的目标达到（类似管理者的养成），个人目标达到等的不确定领域，亦可以利用。
以成果中心的评价方式来说，评价人对于抽象性的特征，不必依赖自己 主观性的判断，只要考虑到期待部下的种种事，以及他们满足你的期待到何种程度就行了。利用于评价从业员的标准，必须设定一段期间，待这个期间 过去，就必须对这个标准展开评价。如此，就能够产生新的目标，又能在下期的一段时间内利用它。
以目标管理方式来说，一直遵从目标管理的原理，去拟定目标。至于其 他的方法，不是管理者连同部下一起设定目标，就是管理者单独设定目标。
不过，以糅合此两者的方式最为普遍。
除了这些以外，比较常用的评价法，还有所谓的规定等级。根据各人的 测定标准，从最上位到最下位，规定每一个从业员的等级。尤其以小集团为对象者，的确有效果。上阶层与下阶层的等级规定比较简单，中阶层的等级 规定就很难了。
还有一种类似“规定等级”的方法，那就是“对象比较”。首先，必须 把接受评价的各从业员的名字，书写在一张卡片上面。然后就评价对象的每一项特征，再同部门的职员之间展开比较。也有一种使用加大规模、强制分 配等的数学方式，补充单纯评价的缺陷。
也有一种别开生面的论文形式之评价。在这种情形之下，担任评价者必 须就部下的长短处，书写简单的论文。这种方式，屡次被记入评价表的特定事项（得自生产、计划化、组织化、指示、意志决定等的结果）。此种评价方式，很少使用于一般从业员，而多用于管理者，以及辅佐管理者方面。 还有一种把论文形式，稍加以改变的“界限状况”方式。管理者可在劳动时间表记录部下工作方面的界限状况——例如：部下所采取的某措置，创 下了特别辉煌的成果，或者跟顾客之间的不幸经验等？？都不妨记录下来！
此种界限状况的记录，可成为评价、指导及培养部下的泉源。逢到这种场合， 与其记录漠然的印象，不如把重点置于事实，或者实际经验的评价。
资质中心评价表 业绩评价。一星期间。适用于任何人
姓名 从业员号码 出生年月日 进入公司的日期
特殊的技能 部门 部门、所、科 职务名称 职业符号
业绩审查期间 自 至第一部。业绩评价要点 基于工作相对性的一面，考虑到从业员的业绩，再对接受评价的从业员业绩下判断，并予以归
纳。
A 不可 12 — 35
B 可
符号 C 良
评 13 — 59 得
分 60 — 83 分
D 优 84 － 96
秀E 97 — 108
评价内容 A B C D E 计
一、生产性—— 1 □能够叫人满足的工作量。 时间及设备的使用。 2 □
评二、工作的品质—— 精度，加工是否良好，实 1 □
成度。过失，不合格品， 2 □
重新制作的比率。
评
三、职务上的知识—— 1 □完成职务所必要的技术 性知识。 2 □
□3 5 □
□4 6 □
□3 5 □
□4 6 □
□3 5 □
□4 6 □
□7 9 □□8
□7 9 □
□8
□7 9 □□8姓名 从业员号码 出生年月日 进入公司的日期
评
四、责任感——依照预定的程 1 □ 3 □ 5 □序，依照指示工作，不想迟到以及不想不上班的意欲。 2 □ 4 □ 6 □
评
五、人格——性质、机敏、热 1 □ 3 □ 5 □心、诚意、容姿、给予他人的影响、感情抑制能力。容易动 2 □ 4 □ 6 □
怒呢？或者独断成性？
评
六、努力的主导性——做事的
原动力；用于工作方面的野心 1 □ 3 □ 5 □
及精力；开始做事时，以必要 2 □ 4 □ 6 □
的行动，掌握指导权的能力。
评
七、企划力——计划工作，并 1 □ 3 □ 5 □
把工作组织化的能力。 2 □ 4 □ 6 □
评
八、判断力——在考虑到时 1 □ 3 □ 5 □机、经济性等之下，下合理性、论理性判断的能力。 2 □ 4 □ 6 □
评
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□7 9 □
□8
成果中心评价表
第一部 开发活动计划年间目标 第二部 年间业绩评价量的目标 质的目标 个人的目标
实施评价将产生的问题不管是举行哪一种评价，最主要的问题，不外乎成与否皆操在评定者的 手里。因此，一旦评定人使用评价训练方式的话，那就毫无意义了。
以下，就是实施评价时会产生的重要问题。 偏袒的效果——过度地评价一个特征，以致误了全体的评价。例如：某从业员一直严守时间，从来就没有请过假。于是，给了上司很好的印象，或 许他是不值得评价的人员，但是，上司却给他的所有特征很高的评价。
中央取向——有些担任评价的人，习惯于给所有的部下相同的评价。没 有特别优秀的人，更没有特别恶劣的人。以致不管在哪一张评鉴表。记号都集中于中央附近。 重视最近的行动——监督者往往忘掉过去的作为，而以最近的行动评价部下。如此一来，将影响并扭曲真的评价。部下一旦获知评价时期靠近时， 他们就会像圣诞前几天的孩子一般，采取最佳的表现。个人的偏见——在一般情形之下，多数人喜欢跟自己相似的人，而对异己之人都会抱持敌意。逢 到评价时，更会显出这种偏见。例如：瑞典的管理者在评价手下的作业员时，往往会给同是瑞典人者较高的评价，而贬低能力并不差的挪威人。为了了解 管理者的评价是否反映出这种偏见，必须注意以及监视他们。
更复杂的评价法区域的审查——采用这种方法时，受过特别训练的人事部人员，将到各 评价人员那儿，展开一连串的质问。然后，把评价人员的回答记录下来，凭这种记录展开分析。有利的一点是：以口头的面谈调查为中心，因此，能够 获得很多的情报，以及管理者不喜欢用文书表现的问题。同时，不管人事部的专家展开再多的面谈式调查。仍然可以保持一定的水准，自然就能够避免 评价过程的夸张及偏见。不过，这种方法不但耗费时间及金钱，而且实际上只能使用于高职位的人或重要职位的人，以及将升迁的人或参加管理者养成 计划的人。
心理学的评价——在一部分的企业里面，直属上司为工作的某种原因， 而展开评价时，往往也会聘请专业心理学者。对从业员展开评价，以便把从业员的情绪，以及动机的特征等方面明显化。心理学者以这种研究为基础。 分析出主要的原因，预测部下将在何种状况下采取行动。
诸如此类的评价，逢到必须对升迁及异动作决定时，或许很有帮助。因 为可以在“精通的状况”——管理者能够观察评价对象者的状况——之下，获知即将发生的状况，并能获得可靠的情报。
评价中心——有一部分规模庞大的公司，往往会耗费两三天，把从业员 带到专门的评价中心，接受细密的视察，面谈式的调查、测验，以及个人状况的调查等。可说是一种非常复杂的评价方式。
这种评价作业，通常由经营专家与心理学者联合举行，非使用各种不同 的资料不可。像履历表，管理者代表的面谈，一连串的实地训练的成绩，课题分析等心理测验，同事间的互相评价等等。在评价期间，评鉴者对个人的 印象。将成为最后评价的部分。
下这种判断所使用的技术包括：没有管理者在场的群体讨论，事例研究， 各种不同职务人员的模仿法，桌上经营管理训练等一连串的实地训练。关于这些技术，将在本节“管理者养成”的那一项中叙述。像这种训练，如果能 跟各企业环境严密地配合的话，在决定将来的管理人员方面，将具有相当的 预知能力。
当评价中心的评价完毕，参加者就会集合在一起，召开人事面谈会，每 一个参加者可根据评价中心的资料，谈谈自己与公司之间的将来，以及如何利用那些资料启发自己。
三种传递评价的方法本来所谓评价预定表的初期人事考核，一直被利用于从业员的升迁，或 决定是否停留于现职。正因为如此，大多数的公司考核都保密。
到了现在，为了帮助从业员与公司共同成长，在所谓的人事评价方面， 已经采取跟从业员交谈的方式。
这种工作必定要由直属上司担任。不过，却有不少的管理者不知如何把 此种情报传递给部下，同时在其性质方面来说，这也是极为细致的问题。因此，为了不招致部下的恨意，要传递对他们的评价，管理者非受训练不可。 面谈评价的专家诺曼。梅耶提出了三种传递评价给本人的方法。
（1）强制法——这个方法的目的，乃是把从业员的评价，尽可能正确的传 给本人。管理者先告诉部下，他创下了什么样的成绩，使他认识他所获得之评价。最后，以改善他的业绩为目的，为他订立计划，并叫他遵守此计划。 为了有效的进行这个步骤，管理者非有相当的手腕不可。本来，管理者必须说服部下，按照人事评价所示改变，然而，这种方式的评价不仅会遭受 到抵抗。甚至会引起部下的反感。如果部下装成不反抗的样子，管理者就会以为他已经接受了评价，而且正遵守着它！ 管理者非但要理解从业员种种的动机，同时，必须把评价跟动机连结起来才行。因此，必须告诉部下，做好工作的人有奖赏，工作做得不好以及态 度恶劣者，将严厉的处罚。如此一来，虽然能够图谋职务上的改善，但是在这种情况之下。部下的态度变化，并非从内心接受了你的劝告，而是因为改 善之后能够得奖，或者不改善将会遭受到处罚，以致改变他们的态度。
这表示强制法的效果并不充分。部下为了逃避面谈，勉强接受评价，一 点效果也没有。
对缺乏经验、不安定、一心想获得权威人物援助的部下来说，强制法仍 然有效。对于喜欢权威主义的指导者来说，这一招不妨做最大幅度的活用。
这种强制法在某种条件下相当有效，但是很可能会产生毫无主见的人，甚至 无知的人。因为，几乎没有下意上达的机会，管理者无从知道评价被接受了多少？结果会产生何种问题？
（2）应答法——应答法能避免这些问题到某种程度。首先把评价告诉从业 员，再使他产生反应。在面谈的第一部，告诉他在管理者眼中的长处及短处，到了第二部，再彻底的调查部下对评价的反应。
为了使这种方法成功，必须养成某种技术。也就是积极的听部下的倾诉， 以便了解部下的真情与想法。再来就是活用沉默的方式——耐心的等着对方开口，你绝对不能先开口说话，必须做到这种地步才行。接下来是反应感情——为了表示理解，必须反应对方的感情——再来为总括感情——为了进一 步促进理解，有时可以强调某一个缺点。
诸如此类的面谈方式，极少会招致反感，或者惹起对方的恨意。因为被 当成评价对象的部下，能够在不受到上司的压力之下，公然地叙述自己的想法。同时，部下也会感觉到自己受到重视。而且，他可以一面解决自己的问 题，一面解开上司与部下间的问题，甚至可以从面谈学到很多东西。负面的影响是，从业员过度重视领导面谈评价的话，他就不能从上司的评价得到任 何的东西。所以这种方式，只能鼓励一心想塑造跟自己相同的部下，或者单纯想提高生产性的管理者使用。
（3）问题解决法——采取这种方式时，担任评价的人，必须扮演从业员协 力者的角色。
这种方法跟其他方式不同，不把评价传达给从业员。也就是说，评鉴者 与部下互相关心，必须以改善现在进行中的作业为前提。只要管理者一改批评的态度，扮演起协助部下的角色，部下就会主动的把自己的缺点说出来。 这种方法真正的目的，乃是要培育部下，而非瞎捧他们或者嘲弄他们。
以这种方法来说，管理者必须找出部下所关心的事情、反应他们、协助 部下去理解他们本身、或者是他们的工作。管理者必须抛开自己的观点，以部下的立场看周围的一切。如果不知道部下的想法，那就应该问他们，到底 想说些什么。管理者不能解决部下提起的问题，也不宜积极的教唆。纵然部下的想法幼稚又肤浅，但是，绝对不能对部下强行推销自己的想法，只能叫 部下多使用脑筋，以便获得良好的答案。
此种方法，仍旧跟应答法不一样，倾听并接纳部下的谈话，并在感情方 面表示反应，也是属于间接的方法。不过，交谈时的主导权由部下所掌握，可说向前迈进了一步。
问题解决法可以刺激好奇心，并且能够促进独创性思考。这一步又可以 产生内在的动机。可以自己想出，如何才能把工作做得更好，再遵从这个方针行动。如今，部下并非接受他人指使，而是自己管理自己的行动。结果呢？ 将产生一种努力获得结果的强烈满足感。
梅耶的三种面谈评价的因果关系
方法
面谈者的任务
目的
前提
反作用
技术
强制法
下判断人传达评价说 服部下改善。
只要知道自己的缺 点，部下就会改正。 不管是谁，只要选法 妥当都会进步。
上司有评论部下资 格。
防御的行为会被抑 制。想掩盖反感的情 绪。
售货员的耐性。
应答法
下判断的人员传递评 价。
解除防御的感情。 一旦防御的感情解除， 部下就会改变。
采取防御行动。 部下有一种受到重视的 感觉。 听对方说话而会其意。 总括起来。
（问题解决法） 协助解决问题的 人刺激部下的成 长发展。
在不改缺点之下 成长。互相谈论职 务上的问题，就能 够使业绩提高。
问题解决行动。
听话而会其意。 探索对方的想法。 试探着展开质问。 总括起来。决法）
方法 强制法应答法（问题解决法）
态度 部下能从批评学到东西， 知道对方的感受，就能
交谈会产生新的想法，
促进动机
能够得到的 东西
冒险
并且会感谢协助。
利用积极与消极的奖励 政策，或者两种都使用（对工作的动机促进，乃 是外部的动机促进）。 只要部下尊敬面谈者，成 功的机率就会很高。 忠诚心的丧失。
够尊敬他。 对变化的抵抗会削弱积 极的奖励方策（外面及 内面的动机促进）。
对上司产生好感，成功 的机率会提高。
无法培育对变化的要 求。
并产生互助的心。 加重责任（内面的动机 促进，原本跟工作有 关）。
毫无疑问的，将在某一 点获得进步。 部下不再思想。
�