按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
否成功。如果集合参加这次计划的同事一起动脑筋，或许会产生意想不到的 解决方法。”
压制提案时必须准备充分的理由。柏夫想在凉鞋内部贴上新设计的贩卖 标签，他的上司对于附着在上面的女性图案采取保留的态度。这时候，柏夫将职务上成功地解决顾客的问题之例子列举出来，以说服上司，在试验期的 六个月当中，凉鞋以新的形式出现。六个月终了，证明女性图案是有用的。
上司不仅要求将它永远贴在标签上，而且开始积极寻找其他女性的图案。
欲将自己的生意推销给上司，以下几点是非常重要的。
（1）了解上司——上司在工作上有何要求、以及对于各部门及公司的进 展抱持怎样的目标，对于相同的主张，如果不知道代表什么反应，就找不到 接近他的方法。
（2）相信自己的主张是有用的——请事先预备，对于自己的提案彻底考 虑清楚。利用其他的中间管理职务及新方法，和部下商量也很好。主张如能测验就测验看看，如此一来，就能附带证明主张的资料向上司说明。
（3）估计适当的时期向上级接近——谁都知道，当对方正为某种问题伤 脑筋时，提出其他问题是最坏的时期。等待适当的时机到来，问题是“对方会倾听我的话吗？说出自己的主张时是否为最佳时机呢？”
（4）准备告诉上司，建议是为了部门、公司及自己的目标——部下须了 解“建议”是为了自己和部门，同时也是为了整个公司的利益。
（5）仔细观察反应结果——如果上司完全不接受，就只好作罢。找出适 当的机会提出主张。上司若有兴趣，就继续说下去，决心将全部内容说完是 必要的。
（6）主张应简单明了——主张若不那么复杂，尽可能在短时间内说明提 案的始末。话愈长听者愈没兴趣。事先正确地整理冗长的部分，可以达到目 的。
（7）做好回答问题的准备——整理事实和数字。大体上，管理者想知道 新方法和制度要花多少钱。
（8）推销——设法引出上司的兴趣。上司不给予承诺，就不停止谈话。 即使事先考虑，也要掌握期待回复的时机。
（9）计划追根究底——不能压抑主张。对方始终不采纳时，请仔细查出 原因，拿出新资料以说明自己的主张。另一方面，也要知道收回的时机。太过于强烈的推论，会使上司反感。
（10）具弹性——即使只接受部分提案也比完全不接受好。有时妥协和 交易是必要的。
正式的传达方式复杂或重要的问题必须传达给经营者时，应提出报告书的形式。能够和 上司直接交谈自己的主张之管理者，对于把自己的想法条理分明地整理在报告书上会感到棘手。在公司有许多组织的情况下，报告书成为不可或缺的沟 通工具。管理者想要影响组织，就必须具备书写优良报告书的技术。
报告书必须慎重而有条理地书写。不管是按照上司指示命令的部下，或 是管理部下的管理者，在写报告书之前必须充分地深思熟虑。
马狄。哥姆托罗普士报社公司经理西拉，在商品展示会里看到新型的档 案装置，于是报告上司。上司命令她搜集有关那部装置的情报，并且向监察 部门提出报告书。
西拉调查资料后，将重要的事实抽出，写在报告书里交给上司。她看到 送回来的报告书第一页写了很多疑问。这份报告书若能条理分明地书写，就可以回答最大半的疑问。
提出报告里，与其在送回来之后回答问题，不如一开始就写份适切的报 告书，如此应该不会花太多时间。若不浪费时间，上司不会怀疑她对日常业务以外的工作处理能力，而且可能会称赞她。
西拉接到退回来的报告书时，应该如何处理？
（1）明确地找出问题——上司要求什么？由于不知道上司要求什么，所 以浪费很多时间和劳力。从要求的报告书中找出上司的目标。如果不知道目标，仅仅获取资讯不足的资料也需要三个礼拜。报告书是一种通过自己而订 定担负工作之计划。若不知其目的，则对不那么重要的事情也会投入心力而加以完成。不要害怕问题，写报告书的人应该知悉和上司共同追求之目的。
（2）搜集资料——了解目的之后，尽力搜集必要的情报。有关新档案装 置的报告书，西拉应该搜集能够取得的全部情报。当然，制造厂商的资料也要调查。关于其它机种，也须调查其资料，并和成为检讨对象的机械互相比较，同时和新机械的使用者商谈。他们要求的是什么？新机械可以现在使用 或不能使用，什么可以用，什么不能用，须明确地加以调查清楚。
如果能够的话，公司的经理应和贩卖机械的销售员商谈，并且看看机械 的运转情况。若机械十分复杂，就到已使用该机械的公司询问，这是最聪明的方法。全部调查须花费劳力及时间，但为了决定投资哪种机械，那些工作 不仅是需要的，而且有其价值存在。
（3）分析资料——保存资料之后，西拉必须整理资料的相互关系并加以 分析。然后互相组合资料，比较那部机械和现在使用中的机械之操作方法。
根据场合，拿出一个以上的代替机，指出各个优缺点，然后叙述己见。
在收集资料和分析上，报告者必须使用各种方式事先搜集并整理情报。 调查员和职业作家利用极富效果的方式将资料分门别类处理，各调查项目分别以纸夹或封套分开，然后将各调查项目（面试调查资料、贩卖用资料、有 关原价等等）的资料，分别以专用的纸夹夹住，取代把调查资料全部放在一起再分类之方式。开始时就把资料分类整理，会节省很多时间。
企业常用的报告书（1）告诉读者读了你的报导后有何收益，以引发兴趣——从你的报导可 以获得什么，应早一点告诉读者，否则你的文章会一文不值。
（2）报告书所写的不是读者的心情而是打从心里的了解——读者追求事 实。你的解决策略为什么好呢？又为什么是解决良策呢？不要把事实完全说出。应分析事实，并告诉他在怎样的情况下达到结论。为了获取他的信赖， 应该从最清楚的事情开始。使你的措词明确，并且具体地表示其要求会逐渐 实现。
（3）增加读者阅读报告书的动机，使他保持意欲——等把他取来阅读， 告诉他为什么你的想法有益。仅仅产生要求是不够的，应该让他保持满足要 求的意欲。
（4）载明必须采取怎样的行动——为达到预期成果，应略述必要的程序 以引发行动。很多纪录及报告书没有清楚写上必要的行动，所以无法采取行动。不出示读者明白的结论，而期待读者有超感觉的认识也没有用。
即使提出写好的报告书，仍然不能卸下完成报告书的义务，或许必须和 上司、其他的管理者、甚至最高主管讨论报告书。最好事先能够回答有关报告书的种种疑问。报告书的做成准备，不是将利用资料全部写在报告书上， 而是从辩护自己的想法之证据开始，以取得基本的资料。
口头报告报告书在企业上常被利用，但必须口头报告的情况也有。在委员会和干 部会议上，以口头报告书补充说明的情况也很多。
准备口头报告的要领，也和准备报告书一样。但是说者必须明快地说出 听者感兴趣的话头。大多数人认为，口头报告比写报告书轻松，但口头报告说话的机会往往只有一次；如果是报告书，则可以利用闲暇反复阅读。
大部分的中间管理职务，是在戴尔。卡耐基教室学习有效果的说话术和 人际关系。学习在大众面前说话的技术，可以提高向同事及上司说明己见的能力，并加强自信心。
对组织内的社员说明自己的想法，是管理者重要的责任。管理者不仅要提高社员的工作效率，而且有必要将社员所持有之建设性的新思想传达给组 织。有效的沟通不仅可以保存公司的生命，而且对于支撑公司的成长及促进管理者的成长和进步，也是不可或缺的。
依靠他人而活用主张即使有好的主张而成功地推销给上司，若不依靠上司和部下，也无法活 用主张。
贯穿本书的概念，是强调关系组织中成功的个人重要性。为了了解其重 要，必须给予各管理者机会，将管理者自己的职务传达给部下，以达到个人 的目标。
挑出适当的人选，从提高业绩的人着手。适才适所而且尽力于职务的人， 必定会注意到那份职务对于自己的意义。有能力的管理者时常从工作中获得 享受与满足。
可是，职务上没有竞争对手，没有梦想和希望，仅仅依命行事者，也大 有人在。有能力的管理者会让处于这种状态的职员认识状况，并将其转任于更有竞争对手的职务上，常让他们参与有关部门的意志决定，可以提高工作 精神。
管理者应该被允许直线的异动——晋升和降极，以及横的异动——地位 不变。大部分公司很少有横的异动。管理者不认为地位不变、没有晋升，是 不名誉的事情。
现代之经营学者相信，横的异动对于本人及公司有好处。横的异动给予 互助合作的机会、建立与新社员的关系、给予认识新工作的机会，从这几方面刺激本人，进而培养会做各种工作的人才。不再局限于狭小的范围内，从 几个领域打开晋升的道路，对公司来说也很有帮助。而且，对于不称职的职员，可以使其不失面子地将其调动。此外也可以聚集完成组织内各机能的专 门管理者。
决定转任和晋升时，应该考虑到当事者的兴趣、能力和意欲，而不是基 于公司的需要。很多人往往晋升到超出其能力的职位上。晋升往往是基于个人在专门领域的年资和能力，而忽视了其指挥领导力之层面，因而造成管理 上的缺失。如此一来，公司不得不免除他现任的职务，而且也失去原本宝贵 的社员。
为了不招致这样的结果，必须慎重分析晋升的对象，并和他本人讨论新 职务之后再予晋升。不要使其认为，不能晋升是由于其于现任职务上不能发挥能力，而应该让他知道是由于其尚未做好进入高职位准备之故。许多属下 的管理者并不冀望新职务。本人的希望必须和公司的希望同时考虑。
此外，根据年资或留在现职继续做同样工作的公司意向，对于能晋升的 职员必须让他晋升。否则，这样的社员不会永远甘于留在自己能力以下之职位的。即使公司挽留，迟早他也会追求更好的工作。
有能力的管理者知道部下之兴趣和动机，和部下一起努力，向可满足公 司及本人所要求的目标前进。知道每个自己所管理的社员之才能和目标，则部下就容易奉献出最大限度的努力和忠诚。
发挥部下的潜在能力
本书另一个基本前提，是毫不保留地发挥部下的潜在能力。大部分的部下并未利用到其潜藏之能力。施行权威主义的管理，是无法发掘此能力的。 为了发掘潜在能力，除了训练部下自己的活动意志坚定之外，公司更应使他们参与协助订定全体组织之短期及长期的目标。 无须多言，人们不是与生俱来就有知性、活力、健康和达到目标的意欲。
但是，每个部下应该能活用其最大的能力。这种努力就终究会以独创的主张、 新的解决方法和建设性的评估而得到回报，从而形成更优秀的组织。
鼓励社员参加，增加社员参与意愿，以升迁制度满足其职务上之优越， 社员的行为将会更加的强化，提高工作业绩的各种效率。
结论企业的目的不在于追求眼前的利益，而在于长期的利益。 企业经营的方法很多，在现代经营管理技术上，利用极精巧的电脑、应用数学和导入复杂的经营制度等等皆是，每一种方法均适合个别的状况应用。 和企业或组织的形式无关，共同的要素是人之资源，以最后的分析来决定企业的成败。因此经营者重视人才资源的教育，发掘个人潜在的创造力。 他们为公司带来最高利益，同时给予各社员工作上的满足。
活用人的经营，并非有效治疗经营病的万灵丹。它不能针对特定的经营 问题回答，而是适合经营者的组织活动整体之哲学，也就是将全体的经营者当成“人性管理者”。
戴尔。卡耐基在《影响力的本质》的序文里引用威廉。詹姆斯的话：“一 如半睡眠的情况，我们只不过使用肉体及精神的一部分资源而已。”
将部下所拥有的才能发掘出来，于管理者十分有利。管理者应该用本书 所叙述的诸原理，使部下尽其才能。既可减少经费，增加利益，以及产生更旺盛的劳动力和经营管理热忱。
第二章 管理者的自我管理
一、自我教育与评价
自我教育在这个社会上，每年都造就了相当多的管理人员，但是能应尽管理职责 的人，到底占了多大比率？
接受管理职位的人，未必能担负起管理人员应尽的责任，管理人员应该 明确地知道该有何种心理准备？该采取何种行动？
成为管理人员后，观念及思维都不能停留在普通职员或基层管理者的水 平。要仔细认清自己目前的立场，遇到任何事情应正确地把握现状。
其次，管理人员要认清自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议 时，若被众人认定为“难得一见的人才”，表示能力方面已经没有问题。
管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举 止不但代表自己，同时也代表公司。若言行不当，导致外人批评说：“那家公司素质真差”，则后果相当不好。
管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。 另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作，应该具有业务管理的能力。 在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是不可缺少的条件。
1。管理者九项原则 世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九项原则”。 所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。 要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。
（1）经营管理原则 在经营企业时，如要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
（2）有关目标的原则 经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方 设定同意的目标。
（3）命令一元化原则 在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
（4）分业与专业化原则 工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line and staff）制度。
（5）监督范围妥当化原则它也称为“管理范围”（span of control）。每个管理人员所管理的人 数皆有一定限度。通常，作业员以 15～30 人为限，事务员以 6～8人为限，企划方面以 2 或 3 人为限。不过，视现况而定，可弹性增减。
（6）阶层短缩化原则 管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
（7）权限委让原则 工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
（8）分权化原则 权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
（9）目标管理原则 分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
2。管理者特征说明 成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最卖力的应该是管理人员才对。 管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问题发生，就会说：“你这个管理人员是怎么当的？”而部属也会批评说：“我 们的上司到底怎么搞的？”要做好这管理人员的工作，�