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分析法。
让你与你的员工一起成为卓越之士。
从调查个人的业务开始要掌握办公室中工作的实态，首先就从调查个人的业务开始。这个方法 不但最踏实，也可说是不会落伍的。这也是除了每个人都要掌握自己的业务外，还要连接上下、左右的关系，一起掌握全体实态的方法。
除这个方法之外，还有一个连结机能单位的方法。比如说，由订单到生 产、出货、收款，或由下订单到验收到付款等，掌握公司中这种连续流程的实态，而在这流程当中掌握有改善和提高效率余地的方法。
但是，掌握工作所有的流程虽然不错，但想要统一在部门单位或个人单 位上来进行，必须要清查出个人的业务后，再汇集到部门去才行。特别是为了能充分运用个人的能力，或者在部门单位能产生效果，则清点个人的业务 是有绝对的必要。
从机能的流程来看时，其弱点在于即使流程是有效率的结构，却很难看 出部门单位的改善和提高效率的效果。由这个意义看来，要全数清查公司的工作，以清查并分析每一个人的工作内容是最确实，也是最有效率的方法。
业务内容记录表样列
业务单位 发生次数。件数 所需时间
大编 中
分号 分
类 类
小 业务内容（详细记录）
分 类
换1日 月 期 年 件 算 月
换 问题点。改善意见算 年
将工作内容记录下来要清查每个人的业务，首先就要每个人将自己的工作，以自动自发且又 能观察到的行动开始。何谓能观察到的行动呢？一般而言，就是将自己所做的工作内容记录下来。
在记录自己的工作时，因为有些工作是以数人分担后再集合起来的，所 以要统一记录工作的单位，这就叫做业务体系。一般可分类为 3～4 个阶段，如例图所示，用大分类、中分类、小分类来表示，就是用这小分类的单位来清查出业务的。 当然啦！有关任何一个部门共同所发生的业务（比如说审核、预算、总务等），也同样必须统一业务的单位。 以这个设定的业务单位为基础，每个人将自己的工作内容记录在业务内容记录表上（参照上表）。记录下来并不是目的所在，而是要根据记录的内 容来清查自己的工作，找出改善和提高率点，才是此方法最主要的目的。而且，如果不是为自己而记录的话，大家就不会认真了。若靠某人帮你调查， 要某人帮你记录，内容就会变得马虎、敷衍了事。
在业务体系的单位中，尽可能不使工作落后而详细地把它写出来。必要 项目分为“业务单位名”、“业务内容”、“次数、件数”、“需要时间”
与“有关的意见”等五项。其他的再应需要而附加上去。
为了使每个人能自动地去改善自己的工作，所以最好分发每人一份为改 善个人工作的“查验表格”，一方面查验自己所写下的每一项业务，一方面 找出改善点。
有关业务内容记录表，“非定型业务”与“主管业务”的记录方法，很 容易成为问题所在。
关于“主管业务”，也可以和负责人用同一种形式来记录，只是还需要 确定。身为主管，对于记录内容里的分类的业务单位，要负什么样的任务呢？
尤其是有的主管很排斥记录自己的业务内容，那就另当别论了。
业务简化检核表●不能不做吗？ 报告书等）吗？
●目的明确吗？ ●不能减少抄写吗？
●真有提升效果吗？ ●不能减少盖章吗？
●不能改变做法吗？ ●不能减少经手人员吗？
●不能简化过程吗？
●有无尚未使用的表格？ ●不能更简化吗？
●不能减少次数吗（每日、 ●不能更集中处理吗？ 周、月）？ ●不能自我服务（倒茶水●分类或项目不能简化吗？ 等）吗？
●不能减少张数（票据、 ●不能减少影印吗？
●不能减少记录吗？ ●横向分工是否重复？
●不能减少人员的离席吗 ●能否以更短的时间完成？
（为何离席）？ ●是否浪费时间（原因为何）？
●文件传递是否快速？ ●不能减少会议吗？
●人员的动作是否敏捷？ ●不能减少与会人员吗？
●不能减少保存的资料吗？ ●不能缩短开会时间吗？
●不能更标准化吗？ ●计划是否无用？
●不可有计划地工作吗？
●资料的取得是否容易？ ●不能机械化吗？
●时机是否合适？ ●负责人适合吗？
●最基本的任务为何？ ●不能外包吗？
●联络或传达是否有误？ ●不能部分化吗？
●是否遵守约定？ ●能否提高工作效率？
●是否浪费经费？ ●不能抽空做吗？
●不能缩短电话时间吗？ ●不能更制度化、标准化吗？
●过失是否改正？ ●不能以简单的管理大幅缩●是否游刃有余？ 短时间吗？
●工作平衡吗？ ●责任是否划分不清？
●工作重点为何？ ●一切是否配合经营方针？
●纵向分工是否重复？ ●有无不受现状约束的奇想？
由第三者根据面谈进行分析主管或专业工作人员在分析个人业务时，经常会以个人的业务内容记录 表来进行面谈。
第三者根据面谈来进行分析时，这个业务内容记录表是必备的资料。接 受面谈的一方可以根据记录下来的资料，很容易整理出一年中自己的工作，并加以说明。而进行面谈的一方，也可以事先阅读这份记录表，而很容易地 听了说明以后提出质问。
一般面谈都是一对一进行的，在此最重要的，首先就是要清楚地了解对 方的工作内容，才可以找出对方的缺失，以提供对方有关方面的重点意见。
所以希望对方充分表达意见是很重要的，也可以在对方的意见中找出一些线 索。
第三者为了要以业务内容记录表来发现改善点，进行两次 2～3 个小时的 面谈是有必要的。第一次的面谈是为了要了解对方的工作，第二次是为了要确认找出了需要改善的部分与提高效率的方向。
程序分析1。票据的流程 公司的工作，是根据联系每个人之工作的组织，由公司全员共同运作的。
如果以业务分析来掌握个人工作，凭着有关连的部分，可以掌握住全体的工 作。以个人与个人之间的关系，小组与小组之间的关系，以及部门与部门之间的关系等方式来表现整体的概况。
在办公室里要掌握工作的流程时，可将以前的票据流程用○、△的记号 表示。虽然票据已 EDP 化了，但公司里仍有多数的票据类还是用手写的。虽 然是 EDP化，但是投入资本的程序或提升成果的加工程序等，还有许多程序 是 EDP 化做不来的。把票据的流程当作工作的程序来掌握，是非常必要的。
用○、△表示的流程表，通常使用于个人的工作记录。这个阶段使用○、△的方法，与其说是分析，不如说是一边听对方谈工作上的事，一面为了不 要听错或漏听，在速记时所使用的。工作的程序，特别是票据很多时，要将对方的话记录成文是很麻烦的，因为很容易会听漏。
可依每个人的流程图表，指出其改善业务要点，或者将每个人的流程图 表用小组或部门的形式做成系列，由此流程当中发现改善点。比如说，产品的订单、生产的安排、生产的出货到收款的销售程序，及订购材料、交货、 验收到付款的采购程序。
2。信息的流程程序分析虽然是以票据的流程来表示，但这也是在 EDP 化、OA 化等信息 化当中，以信息的流程式来掌握的必要程序。因此公司的组织，不单只有票据的流程，而是必须处理所有信息的流程。
这种分析技巧，比如 IPA（Information Process Analysis）就是从美国引进来的。再举一个近身的例子，某人星期三放了假想去约会，首先他就 从女朋友的档案里，寻找也是星期三放假的对象，再挑出几个做为候补。从电话簿的档案中挑出她的电话号码打电话给她。结果得到的答案是“不”时， 那么就再回到起点，从选择对象开始——这种情形，就等于是在信息流程及其处理当中，重视资料的项目、信息档案及信息处理的分歧点，并且进行分 析处理之事。
如此，将公司的结构组织以信息的形式来掌握的话，尚有许多的部分是 无法掌握的。组织已电脑化的部分自然是把它当作程序表来掌握信息的流程 了。
但实际上，一般的上班族虽然是在信息的处理中工作，却一点也没掌握 住信息。就像人工智慧（AI）的研究开发一样，在快速的技术革新里，根据机器来处理情报的工作，一定会急速地发展扩大。
3。信息体系的整理 为了掌握货品的票据流程到信息流程，首先就必须要掌握公司信息体系的内容。 所谓信息化的体系，表示公司里信息的分类与机能间关系的情报系统，都还没有统一化。因此，哪种信息很完整？哪种信息资料不足？哪种信息没 有与公司的机能联系在一起？信息与信息之间哪儿有关连？有没有和哪种信息结合呢？如果这些问题不明确，信息是不可能完整的。
特别是在与上级之判断相结合，或资料库的完整性方面，成为最重要的 课题。程序分析并不是单纯的票据信息的流程。在与广泛的功能结合当中，追求信息的流程与关联性，是越来越重要了。
分担分析1。了解业务分担的实绩 以部门或小组方式汇总个人的业务结果，可以掌握工作的分担。如例图所示的“业务图”，分为二次元的行列，纵栏记上业务单位，横栏记上人名。 将业务内容记录表的内容，整理成这个业务图的话，就可以表示小组工作的 分担情形了。
因为业务内容记录表，是依个人的记忆所记录下来的，故业务图是依个 人的数字横向排列，主管要核对的话就可以依判断调整个人的时间。同时，主管也可以实际了解什么人分配到什么工作，这就是小组业务分担的实态。 主管是应该要掌握部属的业务内容，但实际上像业务图这样的管理，还没有完全实行到这种地步。 业务图，不只是单纯地由业务内容记录表中整理实绩的业务类别，它也是业务分担的计划表。
业务图的样式例业 务 图 部 科 年 月 日 制成者
男。女 男。女 男。女 男。女 男。女 男。女 男。女 男。女 男。女
业务分类
优
先 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁
度 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年
大分类 中分类 小分类
A B C
H H H H H H H H
好比在年度开始时，就在业务图上拟定了一年业务分担的时间分配表。 如此，不但能明确主管的想法，同时在和部属商谈之时，也可以制作一张业务计划图。主管与部属都要遵从每一项计划，进而根据做好的业务计划，使 部门中的业务能在计划中进行并管理。回顾一年里的实绩，做出业务实绩图，并且与业务图核对的话，可以当作反省的素材，并把它融入下一个计划方案 中。
2。重新审视纵向、横向的分担情形 根据业务图来计划管理纵向、横向的分担，是很重要的。纵向系列是表示某人要负责什么样的业务？其业务又有多少？横向系列是指某项业务要由 谁和谁来分担？
纵向系列是个工作的方法。何种业务要如何配合才好呢？比较有关的业 务有哪些？完全无关的业务又有哪些？由此即可发现有关负责人现在的能力及其将来发展的方向。
个人的工作不单只有业务种类和业务分量，在一年的工作时数，必须有 平均的业务分量。如果产生巨幅的差距就表示效率不好。
关于横向系列，是指谁和谁来分担业务呢？这点也是因工作的重要性、 难易程度而有所不同。若是单纯的业务，让一个人去做当然没问题，然而，一旦业务的重要性与难易度提高后，仍让一个人做的话，就会有失误的危险。 这时，可以用数人的力量来分担工作，也可以互相轮流做以期培养后继者。
至于该用多少人来分担呢？这要配合业务量的集中程度而定。如果要集中在同一时间来做，就必须几个人分工合作。 业务的分担不但要考虑效率，还得考虑培养人才方面。由效率方面来看，有能力的人给予一时的磨练，即可放心地让他做。但是长时间做同样的业务 会陷于僵化而阻碍了成长，进而会失去了对新业务的适应力。
业务的分担，就是要经常给全体职员制造一个向新业务挑战的环境，也 可以说是培养部属的基础。
活动分析1。观察人的活动 在白领阶层的工作中，需要劳动的时间很少。一般而言，白领阶层早上到达办公室之前，在家里或在路途中，已决定了一天的工作时间表。当然， 即使是女性职员，如果也是业务分担的话，一般都会先想好今天至少要做些 什么。
怎么说呢？因为办公室里的白领阶层，几乎少有“刚刚才想到”的这种 情形发生，总是有固定的工作在进行着。例如：经常要开会、在办公室或会客室与人商谈、在座位上处理文件、或打电话谈话等等。具体而言，用工作 抽样或计时表来观察的话，就可以掌握住外观的活动状态。
所谓外观性，是指可从外表观察到的，例如：正在桌前办公吗？在办公 室里吗？如果在桌前，那么可能在阅读、写字、打电话、或整理抽屉。倘若在办公室，就有可能是坐在会客室或座位上谈话、面对铁柜、正在走动、站 着谈话等等。如果不在办公室里，很可能是出差、外出、在会议室等情形。
不论哪种情形，办公室里的工作，大部分都与人的活动有关，因此为了 要掌握业务的实态，可以从人的活动着手。如果能掌握人的活动，即可掌握大部分的业务了。
2。在多次元里观察自己 在观察人的活动时，可以由外部的观察而确实掌握活动。但是白领阶层的工作，单由外部来看是无法真正了解其内容的。比如说，一天要打 30 分钟 的电话，可以由工作抽样的观测而得知。但那通电话是谁打的，在谈什么事情就不得而知了。
数年前日本导入了由美国的“布斯艾伦与汉米尔顿”公司所开发，名为“多次元的工作抽样”的技巧。这个技巧就是自己以抽样方式来掌握自己的 活动，用多次元的项目来明确活动的内容。
这个方法就是利用手表、钟声或充电式的东西，每隔几分钟就随机响出“哗——”的声音。那时如果正在打电话，就记录下打给谁、有什么事情等， 收集之后就可以多次元地掌握活动的内容了。
比如说，如果用对象、工具、目的、活动与突发性等情形下的五次元来 测定时，就可以用二元次的方式来分析资料的对象与目的、目的与活动的关系。如果这五次元用二次元来组合的话，即可得到 20 组行列的资料。
如此多次元地掌握白领阶层的工作，到目前为止一般企业还没有实施。 办公业务的分析技巧是相当具有突破性的，在日本的应用，不单是为了 OA化，而且是为了了解白领阶层的工作实态，这是 OA 化时代所必须具备的分析 技巧。
3。掌握白领阶层的实态 许多人一提到劳动形态，马上就想到作业员。提到事务也只会想到女性职员或新职员，往往认为除此之外的工作都是专业方面的劳动，其他人都不 了解。
但如果使用多次元的工作抽样，就能明确所没有掌握到的人的工作领域 了。
比如说： 什么目的的工作，有多少？ 什么对象，要做多少工作？ 什么工具，要如何配合？ 什么活动，要做多少？ 突发性的工作，能深入了解多少？
在什么场所，做多少工作？ 有改善的余地吗？
试着以“直觉”回答这些问题，看看做多次元抽样工作后，是否就可以 了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白领阶层工作的实态是如 何地没有掌握住啊！
要不厌其烦再强调的是，“让掌握实态来珍惜你的劳动”。
任务分析
1。你的任务是什么“任务”这个名词经常在使用，但如果被问到“你部门的任务