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管理者能够帮助部下们跨越障碍而发挥创造力。妨碍创造性思考的主要 障碍之一是顺从周围的习惯或惯例。就像介意服装、言语及态度和周围的人们不同一样，介意自己的想法与周围的人们不同。遵从对问题的解决可能大 有助益之全新意见，即可打破旧习惯。几乎所有伟大的发明，都始于勇于忽视该时代的习惯或传统。
为了让部下产生革新的想法，即使是十分不合理的想法，也要仔细地询 问部下所提出的意见。不要立刻就下“那没有用”的结论，应与提案者共同详细检讨那份意见书，查看其中是否有其优点，或哪一部分可以使用。接着 以你自己的判断，称赞此意见的独创性，不要全面加以否定而使他气馁沮丧，应以正面的形式来指出缺点，帮助提出意见书的人。例如说：“乔，恐怕无 法提供你这么多钱哩！”来代替“这花太多钱了”，比较具有效果。乔会因此重新认识价格的问题，而想出更好的方案。绝不要忘了，“敢做与人不同 者”的人经常顿生非现实性的灵感；如果没有在上司或同事间不断的轻视下被抹杀掉，或许会变成革新的、有希望的意见。
妨碍创造力的另一个大障碍是，很多人都有顽固执着于所曾决定的概念 之倾向。新的意见若与自己的意见相对立，应仔细地调查它。卡耐基说：“请随时有顺应变化的心理准备，请欣喜地接受变化，请寻求变化。如果没有多 次试验自己的意见或灵感，你就无法进步。”这是在组织内必须开发创造力之情况下，管理者本身固不用说，甚至也必须让部下遵守的原则。“我们总 是这么做的”，这样的辩解是无法产生新意见的。
每个人对状况认识都不同，同样的人由于在不同的时期知道同样的状况 而产生之创造力的障碍更是复杂，心理学家对于这种问题，详加说明。人往往极欲忽视妨碍自己，崩溃自己基本想法之事情。在受到外部压力的极端情 形下，以及自觉到自己的认识定型化且体会到疏离感时，才首次想改变认识。
在前面所讨论过的自助餐连锁店之例子中，经营者的认识，是以曾经以 价格为主体而处理问题之经验为基础。为了要正确地认识问题（变化需要的问题），全新的展望是有其必要的。经营者如果不变通将来的预测，问题就无法解决。 一部分的人误解创造力的真正意义。他们相信，为了拥有创造力，必须接触无法控制的内部力量所产生之全新的灵感，这是错误的。大部分独创的 灵感，是以已知的知识及要素为基础，组合成新的用途，改变、整理与发现 之后而产生的。
阿列克斯。欧兹勃在其著作《创造力的应用》中介绍以下的检查表，这 是节录关于创造性意见之自问自答的一部分：（1）能使用其他的用途吗？原原本本照做，会有新的用途吗？如果加上其 他手续，能够有其他的用途吗？
（2）能加上其他的方法吗？有其他类似的方法吗？从这点子可联想到其 他什么点子吗？有想到过去类似的意见吗？有可以模仿的意见吗？模仿谁的 较好？
（3）要变更吗？新的趋向是什么？该改变意思、颜色、运作、声音、香味 形状吗？有其他要变换的吗？
（4）把它变小好吗？减少呢？分割呢？浓缩吗？小型化呢？变低呢？缩 短呢？变轻呢？排除什么呢？用流线型好吗？欲谨慎则该如何？
（5）代替呢？其他有谁可代替呢？其他有什么可以代替呢？其余的成分 呢？其他的材料呢？其他的制法呢？其他的动力呢？其他的场所呢？其他的方法呢？某他的声调呢？
（6）再整理一下吗？更换构成零件吗？其他的典型呢？其他的设计呢？ 其他的顺序呢？若把原因与结果调度将如何？改变步调如何？变更预定如 何？
（7）对调如何？正负对调如何？反面如何？向后如何？把上变下如何？ 职务对调如何？变成鞋子如何？变成向餐桌的方向如何？
（8）组合如何？混合如何？合金如何？配合如何？各部分的调合如何？ 单位的组合如何？目的的组合呢？吸引的组合呢？意见的组合呢？
管理者要使接受新意见之气氛固定下来，且劝部下去参加刺激创造力萌 芽的读书或专题研讨会。如果能使部下直接参与创造过程，就可产生有助于公司成长之生产性新灵感，这才有用。但更重要的是，在那过程中帮助在新 灵感中有贡献于公司成长的部下们并且让他们成为有生气而能自己达成目标 的人。
开发并利用集团思考所谓创造性的人，许多人会联想到就如爱因斯坦或爱迪生那样，自己研 究、创造灵感及发明的人。然而事实上，许多创造性的理念是由共同作业的集团产生的。意见的相互作用与混合促进观念的构成。
古代有句俗谚：“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。”即与其少人，毋宁多 些人来参与。不用说，这句话到现在仍是事实。
近年来，盛行特别促进产生独创意见之集团思考，这种新的利用法已被 开发。这本来是设计新宣传计划之广告代理店所使用的方法，不久就为各种团体为了发展集体创造力而采用了。
阿列克斯。欧兹勃在领导世界闻名的广告代理店巴藤、巴顿、达斯汀、 欧兹勃之时，就产生这种理念，命名为智囊团。
从以前到现在的会议和智囊团之不同处在于，以前的会议是以意见的评 估与批判为重点，而不太实施实际能产生意见本身的工作。在以前的会议上，主席一手包办整个会议，他就是老板，而且经常会封闭反对的意见。即使有新的意见发表，因为会立刻被分析而下判定，所以无法自由地予以表达。 而在智囊团中，把尽可能产生与价值无关的意见当成目标。即使是无聊愚蠢或错误的意见，也许会在其他出席者的脑海引发极佳的构思。 欧兹勃如下般叙述着：“联想的泉源是交流的。参加讨论者提出意见时，几乎是自动地刺激对其他意见的想像力。同时，他的意见也刺激所有其他参 加者之联想的泉源。”
在典型的智囊团中，通常 5 至 10 人的团体预先互相讨论将发表的一个问 题。主席经常在提出要讨论的问题后，就回到一般参加者的座位上。团体的某个人负责大略记录提出的意见。（有时候请专门的书记记录，或是使用录 音机。）谁先提出意见，谁就是智囊团第一个开口说话的人。绝不做批判或分析，也完全不提反对的意见。把其他参加者的意见当作基础而提出意见也 可以，提出完全不同的意见也没关系。关于意见的规则，完全没有。尽管多么不好的意见，也许隐藏着有助于某位参加者能提出好意见之因素。让独自 工作者个别地提出意见，开如此的会议能产生许多代替案。
智囊团有以下四个基本原则：（1）不施行意见批判。排除有如下判断的意见。分析在会议结束后进行， 不在会议中。
（2）鼓励“想说就说”。意见愈随便，愈会产生好的意见。
（3）意见愈多愈好。提出的意见为数愈多，能用的意见也就愈多。
（4）参加修正者的意见予以组合。把其他参加者提出的意见当媒介，借此 产生意见。
智囊团并非意味着可以应用到所有种类的问题上。根据场合，也有些问 题最好由一个人来思考。智囊团最有效的是处理特殊的问题，而不是一般的问题。必须让处理的问题清楚，参加者应该把所有的必要资料全部存在脑子 里。智囊团不是检讨新的资料之地方，所有的参加者要认识所谓智囊团是什么，即使看起来多么微不足道的意见，也必须有把它发表的意欲。不幸的是， 许多社员被训练成只有完全不涉及枝节问题时才开口，因此相当不容易发言。这个问题如果被克服（同事间可确定能够轻易地参加智囊团之后），他 们就对计划的成功有贡献，也可达成无误的计划。
提出各式各样的意见，在结束说明后必须慎重地各个予以分析。负责这 件工作的管理者，必须选择认为最有效的意见，使用如何决定采取解决方法的技术，再予以分析，最后下定判断。
施行适当的意志决定经营者或管理者经常会听到，下意志决定要付予薪资这样的意见。这恐 怕是说，对于困难的问题必须适时地施行适当的意志决定。也可以说是，对于那能力或责任要给予适合它的地位与薪资。
在经营管理的过程中，有很多是必须下意志决定的情况。我们有处理选 择计划案的意志决定，也有关于组织、指示、调整及控制的意志决定。下达意志决定的技术，不管在上述的任何领域中都是一样的。
完全依赖直觉而下意志决定的人很多。他们相信，根据直觉（通常是以 过去的经验为基础）能下正确的意志决定。接受过科学训练之现代经营者，很容易认为这种思考是愚笨的。但是，不应认为直觉的意志决定是错误的而 否定它。事实上，在意志决定中留有活用直觉的余地。直觉的基础乃是关于问题的丰富知识与经验。这有助于经营者在潜意识活动中，下达适当的意志 决定。
但现代的经营者不依赖直觉。尽可能地搜集有关问题的情报，以此为基 础而做好几个试办方案。虽说是下意志决定，但实际上就是抉择那些试办方案。在决定选取那个试办方案时，有必要把适合如何程度的目的，结果会如 何及会产生什么危险等等当成基准，而对每个试办方案加以评估。
相互比较试办方案时，如果可能将其并列一起比较，如此就会立刻了解 评估的优缺点了。这可由以下的例子来加以说明。
阿佩库斯印刷店数年来在下町开店营业。但是，在获悉市镇发展已至郊 外地区之后，即把开设分店于郊外商店街的几个地方，列为长期目标之一。
目前的目标在于开设第一间分店。地点决定在“郊外散步走道”。因此提出 两个方案，第一个是将其当成公司的直营店，另一个是将其当成总授权的分 店。
经营者比较这两个方案的种种要素，而且主要的是必须要仔细考虑，它 们在短期、长期二目标中能发挥何种程度的效果。
关于附表的说明，上段是表示必须考虑的关联要素，中段是表示关联情 报。因此，两个方案与决定性的要素如何变化，以及全体目标与短期、长期目标有何种关系等之比较，就可非常容易施行了。长期目标——今后 5 年间 在郊外的商店街几个地方设立分店。短期目标——在“郊外散步走道”设立第一家分店。
分店的地址，以及除了继续施行总代理商的训练之外，也要与他们商量 事情。。“第一方案”当作直营店 。“第二方案”当作总代理店
构想 本公司把销售权卖给总代理商。总代理商买或借本公司买进机器、决定融资、投入所有资本额、 准备周转资金、雇用职员、派遣经营者。本公司 从总收入中获得利益，却也有发生赤字的危险。
预计最高贩卖额 第一年 75000 美元 五年间 450000 美元 第一年之各种费用： 机器费 3500 美元 土地费 7500 美元原料费 5000 美元 人事费 30000 美元 杂费 10000 美元 总计 56000 美元机器、准备周转资金、雇用职员、提供经营者。 本公司要对总代理商实施经营管理的教育，要在 以分店的贩卖地区为对象之广告中刊载
75000 美元450000 美元 总代理权费用 5000 美元 教育费 5000 美元杂费 5000 美元 总计 15000 美元
第一年的利益 19000 美元 从手续费为基础的总代理权所得利益10000 美元 贩卖权使用费（占总销售额的 5％）
35000 美元 总计 135000 美元
五年间的预测利益 114000 美元 325000 美元管理者的时间 管理者之大半时间分配在新办公室的监督中，本公司的业务就不太管了。分店长也算是一 个作业员，有必要非常细心地予以监督。
管理者要训练总代理商，并与他们咨商。开店 3 个月后就不必了。因为总代理商成为自己的管理 人，所以比雇用的分店长更可以信赖。
危险性。“第一方案”当作直营店 。“第二方案”当作总代理店
因为总代理商出所有的资金，所以金钱方面的危在决定开设分店的成败之前，要花费 6 个月的 时间。危险性除了耗费大约 3 万美元以外，包括由 于对分店所花费的时间与劳力，致使本公司业务乃至本公司利益遭受损失。
无形的优点 直营店给予现在的作业员晋升的机会。能够完全地监督工作的品质。郊外地区的顾客可以受到分 店及本店的服务。
开店时间决定之后的 4 ～ 6 个星期就可开店。本公司的 管理者及职员提供最初的劳动力，所以 2 个月内必 须达成生产目标。
对长期目标的影响 在第一间分店有余额而产生下一个分店的增设资金之前，要暂停下一个分店之增设。也许要花 费好几年才有可能增设下一个分店。。摘要。 优点——立刻可提高收入。立刻可开第一家分店。提高员工的士气。品质管理更彻底。赤字的危 险性相当低。 缺点——设备投资很大。要花费很 多管理者之时间。在长期成长中有界限。以设备投资为基础的长期收益甚低。由于资本受限而使长期 目标必须延长。时间与劳力分配至分店，使本公司 受到影响。
险几乎没有。如有损失，亦只有管理者对贩卖及 训练所花费的时间。
总代理商能够导入有关经营的新理念，也可以时 常了解地区内的人及交易情形。由于适当的训 练，故能解决质的问题。
首先必须贩卖总代理权。也许这需要花费相当长 的时间。即使卖了总代理权，到开店为止也要花4 ～ 6 个星期。因为也必须训练总代理商，所以 大约要花费 2 ～ 4 个月的时间，才能达成生产目 标。
即使在第一个总代理权贩卖时，也可以贩卖第 二、三个总代理权。这比第一家总代理店开始营 业更加容易。在第一年应该可以开五家以上的分 店。
从贩卖使用中可得到新的资本额。本公司的资本 投入很少。训练结束后几乎不需管理者。可以把 资本与时间用于总代理店的增设上。在总代理店的情况下，从分店得到的利益较少。贩卖总代理 权要花时间。即使卖了总代理权，从开始到生产 要花一段时间。
在这例子中采用第二方案而开了总代理店。经营直营店应该是对长期的 营利有很大的利益，但是却需要许多资金，而且也必须分配管理者许多时间。
如果是总代理店，则目前的资金可由贩卖总代理权而得到的钱来供应，而且 因为总代理商已拥有对事业的权利，所以不必太予以监督，至少不必监督作业员们。目前的目标——在郊外散步走道开设分店——应是可以立刻实现 的。因为可经常以总代理店的方式，花费最少限度的资本与时间，而在商店街好几个地方开设分店，所以长期目标自然能很快地达成，从总代理商得到 的总代理权使用费与营业利益加以比较，可知道从一个店铺得到的利益少，若能数家店铺一起营业，则回收的资本利益就很多了。
在下这种决定时，所使用的方法称为合理的分析。合理的分析之第一个 步骤就是清楚地理解目标。附表前面所表示的就是目标。如果没有这个目标，经营者在比较试办方案时就会失去方向。
下一个步骤则是在关联范围中，原来个案的结果必须予以调查。要施行此调查时，必须制作关联要素之列表。在这列表中包括有形的东西，亦即开 始事业计划的经费、维持事业计划的经费、能利用的设备与人材、合适管理者的考虑等等。另外，各个方案也必须考虑顾客喜好、企业形象、对作业员 士气有何影响以及关于其他方面应如何等等无形的事项。在比较各个方案时，并不是把所有项目同样地予以比较，而是在不同之处做比较。最简单的 方法是，首先找出各个方案相同的地方，在下决定时予以略过。例如，关于新开张店铺所需要的时间、设备费、必备的顾客服务项目、预计最高销售额 等等，各个方�