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在可口可乐的Goal Celebration全球统一宣传片中，观众在重温1990年世界杯的“非洲英雄”——喀麦隆球员米拉进球后跑到角旗扭屁股的标志庆祝动作时，会突然发现红色的Coca…Cola广告牌当年正在他面前。可口可乐的广告制作人员正是通过旧资料的发掘，找到了品牌宣传的新机会。吻合主题，还嵌入了非洲元素。
与2006世界杯期间丰富多彩的市场活动相比，可口可乐2010世界杯的营销目标更加偏向终端消费者，这也和可口可乐的市场地位有关。对于可口可乐而言，其品牌形象和价值在中国经历30年深耕，已形成稳定的认知，无需冒险进行标新立异的营销活动。
自2009年推出果粒奶优等诸多新产品后，可口可乐向“全饮料公司”的目标又迈进了一步。在2010年，已知可口可乐将有三家新装瓶厂投入使用。且可口可乐的研发部门在茶饮料及运动饮料等细分领域一直寻找突破口。中粮可口可乐（可口可乐在华最早的装瓶合作伙伴）对本刊表示，针对竞争对手的隐性营销，利用好可口可乐在上海投资8000万美元新建全球创新及技术中心，可以保证品牌和产品的创新能力持续发展。这其实也是应对层出不穷的伏击营销的一个有力手段。
如何尽快推广新品，扩大市场份额，消化新生产线的产能是这家饮料巨头的要务。
哈尔滨啤酒也试图把同样无所不在的感觉带给消费者。“我们希望利用赞助商的权利实现真正的360度营销。”王道说，他理想的状况是这样：一个消费者走进零售店，身穿哈啤制服的漂亮啤酒小姐邀请他猜输赢，回家打开电视看到的是哈啤的广告，上网弹出的窗口是哈啤“花式足球挑战赛”的活动。
此外，身为赞助商还有一些特殊权利。2010年，哈啤有权请自己的消费者亲赴南非为世界杯单场最佳球员颁奖。目前已知的是，这位来自中国的幸运儿将为朝鲜——葡萄牙的单场最佳颁奖，“他很有可能会碰到C罗。”百威英博企业亚太区企业事务总监郭彦宏说。
后来者的压力
四年一次的世界杯营销对于可口可乐和阿迪达斯已是轻车熟路，既不掉以轻心也不过分紧张，而首次以官方赞助商身份出现在世界杯上的哈尔滨啤酒，这一仗或许生死攸关——其目标是要借势世界杯，让哈啤从区域品牌变为全国性啤酒品牌。
早在2009年4月，百威英博亚太区总裁傅玫凯即向全球总部提出，希望借助母公司资源（百威啤酒是国际足联六大官方合作伙伴之一，有长期合作历史），将哈尔滨啤酒作为世界杯官方赞助商推出。总部批准后，百威英博亚太区即开始周密的准备。
在为世界杯推出的一系列营销活动中，除了比赛期间密集投放广告，在城市人流密集的地方设立灯箱、车站广告等，“哈尔滨冰纯花式足球挑战赛”也是百威英博最看重的活动，因为它与终端消费者的接触最紧密。让很多对哈啤知之甚少的消费者了解了哈啤。
在武汉读大学的袁珺，就报名参加了比赛，并成为晋级全国总决赛的唯一女选手，虽然没能进入中国前往南非参赛的最后名单（最后8名优胜者组队参加南非世界6对6足球锦标赛），“但是，我给爸爸带回了我和古力特的合影。”
袁珺的父亲是昔日荷兰三剑客的铁杆粉丝，当他看到古力特和自己的女儿站在一起时，“他都快疯了。”以前，袁珺的父亲也喝啤酒，武汉最常见的是青岛啤酒，但这次，哈啤在他心里留下了印记。
选择荷兰申办2018世界杯大使古力特作为官方形象大使，王道认为，因为“他对于20…40岁之间的球迷消费者都有辐射能力，如果我选择一个刚刚红起来的人，未必能做到。”
“当然，我们并不指望今天赞助世界杯第二天销售量或份额就一下子上去了，”王道坦陈，他清楚现在的哈啤与国内领先品牌的差距。“但是我们做品牌必须这样一步一步来，并且持续下去。就像谈恋爱，总要先认识，再了解，再有好感，形成固定关系（品牌忠诚度）。”
王道承认，这个挑战必然是艰难的，因为竞争对手也都很努力。甚至可以说，对手比哈啤在品牌建设上更有先发优势。
一位啤酒经销商指出，中国的啤酒市场乃至整个快消品市场，还是被动消费的。王道将这种现象形容为：一个消费者走进店里坐下来，想喝啤酒时先会看有什么啤酒，然后决定喝什么。“非某品牌不喝的忠诚消费者也是少数。”正因此，渠道的控制力非常关键，“我们目前已经铺货到180…190个城市，世界杯后仍将维持这种态势。”王道表示。
朱晓东则总结说：“赞助商的身份本身是双刃剑，无论做的好与不好，都有放大效应。”
不过，王道和哈啤对于挑战显示出了另一种心态，他认为取悦消费者就像谈恋爱，“总要花花钱看看电影吃吃饭的。”
在企业中会有一些通过巴结上级领导，获得赏识，能踩着下属向上爬的人，这些人被称之为企业小人。企业小人的一个显著特点就是不懂业务瞎指挥，态度粗暴伤人心，捣鬼整人耍手腕。这对企业的危害是相当大的，企业要坚决避免提拔小人当领导。
在提拔企业领导的时候，企业可以借鉴政府的基层民主建设经验选择基层领导，就是基层领导不再是公司上级直接任命，而是小部门员工以自荐、推荐、民主评议产生，报上级领导批准的方式产生，有点象现在香港澳门特首的产生方式，这样做的好处是：
1。 领导熟悉业务，通常不会出现瞎指挥现象。
2。 经过真正民主评议的领导，一般都是品德好，口碑好的人，容易服众，即使出现管理问题，也有助于缓解员工对公司的不满情绪，充当员工与公司之间的缓冲层。
3。 给基层员工更多晋升的机会，激活基层组织，领导能上能下，以人品和能力作为选择标准，从而增加整个企业的活力。
4。 减少腐败发生，上级领导任命产生的领导，无论是政府还是企业都不可避免产生种种腐败问题，防不胜防。
5。 有助于正确公司决策，减少公司高层失误造成的冲击，小人是工作上对领导负责，不是对业务负责，对上级领导的指示不折不扣地执行，但是对踏踏实实做实事兴趣不大，经常是报喜不报忧，甚至欺上瞒下；民主产生的基层领导懂业务，又不是上级任命，会在执行过程中适当修正错误决策，遇到问题多会如实向上级反应，让高层领导了解下面的真实情况。
可能很多人会担心这样做会不会影响公司的执行力，造成“诸侯割据”局面，其实这种担心是没有必要的。
1。 这样产生的领导也要经过上级领导的批准，对于明显不能执行公司命令的人，可以否决。
2。 这些岗位是公司最基层的管理岗位，直接面对员工，起承上启下的作用，类似我们常见的居委会，政府制度改革经验表明，政府大包大揽会产生很多弊端，可控的民间组织是政府的好帮手，。
3。 采用绩效考评加以牵引，考评不好会影响整个小部门员工的利益，这样就做到了公司与个人利益相统一，有利于增强员工的凝聚力和战斗力。
4。 民主产生的基层领导，有利于打破企业中任人唯亲、拉帮结派的怪圈，加上绩效考核牵引，反倒有助于政令畅顺。
5。 要相信员工的忠诚度和敬业精神，最重要的企业文化是弘扬正气，《圣经》上说，你希望别人怎么对你，你就要怎么对人，在组织氛围很差的环境下，员工工作没有热情，无形中会给公司带来更大的损失。
其实这种管理方式在国外很多企业已经采用，对于一个企业，不管你规模有多大，产值有多高，都是靠基层员工一步一步脚踏实地做出了，基层员工不能发挥自己的工作热情和凝聚力，对企业就是最大的损失。
我们在日常生活和工作中总会遇到各色的人。如果事不关己，我们常常会调侃：“真是林子大了什么鸟都有”；倘若被其所伤，则干脆骂道：“什么鸟人！”而同事之间骂对方是鸟人的时候就更多了。那么，什么是鸟人呢？广义上讲，是严重偏离大众行为标准的人；狭义上讲，是与自己行为标准偏差较大的人。人们对鸟人的态度通常表现为心理上的抵触和行为上的排斥，导致摩擦不断，严重影响企业工作质量和工作效率。
人们之所以各有差异，除了先天因素，也与他们不同的价值观有关。而正是由于这些隐藏在人们思想深处的差异，决定了人们对同一事物的不同态度、判别标准和行为标准，进而导致矛盾。这些差异比较大时，矛盾演化就会激烈，于是在对立方看来就是鸟人，结果双方谁看谁都是鸟人，于是什么鸟也就都有了。这就是人们常说“林子大了什么鸟都有”的原因。
如何协调“鸟人”？
话又说回来，企业里没鸟人行不行？还真不行。尤其企业规模大了，更需要性格、特长和能力各异的鸟人，没有他们，企业肯定是一潭死水，甚至正常运营都很困难。大凡能成就一番事业的人，都是用鸟人的高手。
作为企业，尤其上了规模的企业，该如何用好鸟人呢？这要因人因事而定。首先做到人事相宜，发挥每位鸟人的特长，尽量安排能发挥其性格、特长、能力的岗位。比如：会挣钱的就让他去拓展市场；会省钱的就让他们去做管理，精打细算；会花钱的人就让他去做公关搞外联，花钱能花到地方。如果用反了，结果肯定很糟糕。
同时还要注意创造条件让鸟人之间多沟通了解。如果鸟人之间不沟通不了解，就总会认为自己的贡献最大，而另外的鸟人在休息。加强鸟人之间沟通的办法有：
一是领导必须明白每一岗位都辛苦不易，万不可偏袒某一方；二是公开场合倡导每个岗位的特殊作用，否则就不用设岗了；三是当有人到领导这里诉说自己辛苦和状告其它职位轻松时，领导在肯定下属的辛苦时还要明确告知其实谁都不容易；四是必要时公开派活儿，让大家都知道别人在做什么，并强调这些岗位之间的关联性，以及大家配合的重要性；五是组织公开观摩活动，尤其把那些不容易展现出来让人们理解的岗位工作，尽可能地给大家展示出来，争取大家的了解和理解，目的是让所有的人都明白大家其实是一个整体。
如何管理“鸟人”？
当面对鸟人众多和鸟人之间错综复杂的矛盾时，关键则在于建立用鸟机制。没有一套好的用鸟机制，或者根本没有机制，势必造成各类鸟人之间矛盾的加剧，整天吵吵闹闹，企业无法正常运转。尤其在企业规模大了以后，琐事增加了，人员也增多了，如果不是用规范化、机制化、职业化的用人手段，仅靠老板个人的随机、随意，无论怎么样都摆不平众多鸟人之间的矛盾，企业肯定是众“鸟”叽叽喳喳，各行其是，一团乱麻。于是老板干着急没有办法，负责任的好鸟也无可奈何，坏鸟更趁机捣乱渔利。于是干的抱怨，不干的也抱怨；有能力的抱怨，没能力的也抱怨；老人抱怨，新人也抱怨……几乎所有的人都抱怨。
而这时常见的是，繁忙的老板在情急之下间歇式（因为忙只能间歇式）地插手管理各个方面，又造成了各方面工作的不连续，工作陷入被动。于是人们由怨生恨，人员走了一批又一批，而老板急需各类人才，渴望有特殊能力的人力挽狂澜，而人员成批地进来后又成批地离去。企业组织成了短训班。这里套用叶挺将军的《囚歌》赋诗一首用来“讴歌”一下没有建立用人机制的企业的人力资源状况：“为人才进出的门紧锁着，为狗才（奴才）爬出的洞也紧锁着，老板的声音高叫着，快进来吧，给你舞台的自由，然而没有门，人狗何以进出？”
没有鸟人干不成事情，而没有用鸟机制更会出现上述诸多混乱。因此，必须建立用鸟机制。这些用鸟机制如何建立？
首先，必须有统一的文化理念，用统一的理念来凝聚人心。这就像梁山泊的108将，应该说个个都是与众不同的鸟人，而“替天行道”则是大家共同认可的理念。管鸟人，首先是宣传教育在先，最好是制订约束他们偏离行为的时候，邀请他们一同参与，他们参与的过程就是宣传动员贯彻教育的过程。
其次，要有统一的行为识别。“三大纪律、八项注意”是革命军队区别于任何其它军队的行为识别，因此中国革命从一个胜利走向又一个胜利。管理鸟人的前提就是要有统一的标准。因为鸟人的行为规范往往比较容易偏离大众的行为规范，而且鸟人都是性格迥异有一定特长和才能的人，往往都是过高评价自己的特长，而忽视自己的缺点不足的人。制度一经颁布，鸟人犯忌要与普通员工同罚，不能因为鸟人特殊的性格、特长、能力而迁就。如果企业纵容了一次鸟人，其他鸟人肯定不服，大家有可能比着违反各种制度，普通的老实员工也会违反制度，结果企业肯定是混乱无序。
第三，对于屡次犯忌和故意犯忌的鸟人就应当引起警惕：是向制度的挑战，还是另有隐情？如果是制度不好就改变制度。但改变制度前一定要先处罚犯忌者，哪怕是这条制度百无一是；如果是另有隐情，那么就应具体对待。在任何性质的企业里，类似给脸不要脸的特殊“公民”都会有。怎么办？矛盾上交，上交也解决不了，怎么办？发表郑重声明，目的不是羞辱特殊“公民”，而是告诉全员此为个案：不得效仿，仿者严惩不怠。
如何排除“坏鸟”？
没有鸟人不行，但有四种鸟人品德是有问题的，那就是：疯鸟（疯子）、骗鸟（骗子）、小鸟（小人）、坏鸟（坏人）。对这四种鸟人坚决不能用。小鸟就是损人利己的人；坏鸟就是损人不利己的人；疯鸟就是说话不着边际，而且前后矛盾，神经兮兮，甚至见谁咬谁的人；骗鸟就是专门挖空心思骗取上司老板的信任，然后谋取到一定的利益后走人，剩下烂摊子让老板自己收拾的人。
在企业的成长过程中，尤其在企业发展到一定规模后，小鸟、坏鸟、骗鸟、疯鸟随时有可能“光临”企业，因此一位好的人力资源主管是相当重要的：把好人员进口的同时，及时发现组织中蜕变成的四种鸟人，发现后立即开人，防患于未然。不然，等到这些人熟悉企业情况后，要远比一般员工难开，而且成本很高，往往会在开除时制造事端，甚至开除后还会惹事不断。怎么办？
机制化、规范化是防止这些乱七八糟鸟人得势最有效的方法。在不规范管理的企业，老板常常喜欢打破常规的用人机制，随意安插和提升，这样很容易使那些小鸟、坏鸟、骗鸟、疯鸟趁机混进来，壮大成势。有人会说老板能不明白好坏吗？回答是老板不可能是什么都行，特别是专业的人力资源管理。但老板自己往往感觉不到，周围的吹嘘之声，导致自己过高地评价自己，认为自己也是人力资源专家，结果误把李鬼当李逵。
所以企业必须有规范的人员进出机制。首先，规定严格的人员进入机制，老板不得轻易打破人员进入机制。无论是通过什么渠道引进，都不要轻易绕过人力资源岗位进人；其次，进入的任何员工在试用期内，人力资源岗位人员都要跟踪调查，发现问题，及时处理，免得转正后有更大的麻烦；第三，人力资源岗位的工作人员平时要跟踪新进人员和重点提拔人员，并建立公开、畅通的民主通道，切记不要安插“克格勃”；第四，建立四种鸟人的淘汰机制，员工辞退和开除条款中不应是人人都有可能犯的，诸如：迟到早退或病事假，而应重点是针对种种不道德的行为来制订相应的淘汰措施。这样做的重点不在教育，而在纯洁队伍。
开会，是管理工作的一种重要方法。他对集思广益，消除误解，做出决策，有其重要意义。但现在，许多会议成为了一种形式，一种“累赘”。有的会议议题繁多，只议不决；有的会议拖拉严重，形成了效率低下的“大尾巴会”。有的会议，参加人数众多，无多大关系“陪绑”的现象严重。有的会议成为了领导“一言堂”，失去了会议的意义
总之，低效的会议，无用的会议，拖拉的会议，陪绑的会议，既浪费了大家的时间，又制造了“文山会海”，已成了许多公司效率低下、成本增大的重要环节。如何才会开好高效的会议？我认为要坚持一下八点：
主题要唯一。
一次会议，就有一个主题，最好。可以集中时间和精力，集中有关人员，高效解决问题。综合性会议，最多也不要超过三个议题为好。议题越多，参加人员越多，陪绑的也越多，效率也就越低下，成�