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有些网友给我提的意见很好，让我确定产能，制定目标，考核绩效等。但是在这个厂可能暂时是行不通的。
原因很简单，各个工序都没有数据可查，连个记数据的人都没有，搞那些东西岂不是空中楼阁？
作者：无语东风 日期：2009…03…18 17：28
作者：fy001 回复日期：2009…03…18 14：45：32
感觉楼主有强烈的责任心把这个公司搞好。但是，好像方向有问题。
楼主很多时候是在做救火，或者就事论事，其实这样做只能解燃眉之急，而从你们公司的出货情况可以看出，你没有将产量稳步的提升。可能是你的时间较短，但是，如果你还是这样搞下去，你没有成功的机会。成功是要做正确事情，而你做的，不是。
当然，现在你需要这样做，但是，你更需要做以下的准备：
1、明确岗位及责任
2、明确车间平均产能
3、核查财务数据分析成本构成
4、建立以控制成本、提高产能为基准的考核制度，所有问题都能做到奖罚到人
5、统一思想，选拔、培养骨干员工
其实，核心只有一条，将员工利益和公司利益进行有效捆绑。
比如供货商没有及时供货，责任在谁？采购有没有设定最后期限？采购部主要责任，仓库有没有及时催货，并在最后不能到货时将问题向上级反应？如果反映了，你是怎么处理的？你们的供应商难道没有后备的，没有应急的？如果都有，责任你怎么划分？你怎么处罚？如果采购部能够有效保证采购，你有奖励吗？
再比如车间的产能，为什么有波动？设备的问题？那么谁是设备保障部门的责任人？或者这个设备有谁承包？有没有及时保养？出现问题花费了多长时间才能处理掉？针对这种问题你有奖罚吗？
假如你的生产线有准备时间，那么怎么恒定这个准备时间？为什么有波动？是技术问题还是其它？你怎么设定奖罚基准？
你的技术部牛人经理辞职，为什么？你是实行任务下达，他暗中抵制，不配合，你辞退他，好像是对的，但不是！你的制度是不是有问题，他是不是有自己的想法。他有情绪，问什么，也许是遗留问题，你知道吗？对于技术的革新有什么奖励？对于工艺改进有什么奖励？你的制度有吗？
当你把精力放在表层的问题解决上时，你可能就失去了解决核心问题的机会。你付出了很多，可是收效很小，你一旦松懈，公司就会恢复原貌。
而真正的解决之道就是：建立有效的考核机制进行利益捆绑，选拔优秀的下手，给他们洗脑，接受你的理论，那么你就可以轻松管理。
这样吧，你把你公司的流程细分，找出各流程的控制指标，量化，分配给个人或班组，每天进行跟踪（找个人统计量化指标的情况），并进行奖励或惩罚（每天记账，月末发放），并将之公开，每月进行例会发放奖罚金，并进行鼓励、批评。
纲举目张，有效的、可执行的考核机制才是你现在立马要准备的！
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我明白了。谢谢先生。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 07：19
作者：哼哈三将 回复日期：2009…03…18 20：17：11
只看题目，没细看内容，凭直觉。楼主半年后达不到目标。也没细看楼主的具体措施，评两句再细看内容。
1、感觉楼主对自身能力颇为自信，引以为傲。我们引以为傲的东西，往往是我们并不了的东西。所有的事情，当我们真正的了解了以后，就会战战兢兢，如履薄冰，跟本就发不出豪言壮语。
所谓牛犊不畏虎，并不是有能战胜虎的能力，而是不了解虎的历害。如果了解了虎的历害，但仍决定要发起挑战，那就真正令人佩服。但我估计，那时作出决定时的口气跟现在会是完全不一样。
2、一个公司存在难以解决的瓶颈，解决问题的根源往往在头的身上，而不在下属。任何积弊的产生，并能在一个公司长久存在，必然是老板的选择。老板为何要容忍，必有其原因。或许是老板的性格，或许是环境，总之是老板无法一时改变的东西决定的。这种根源往往又是深层的，如果是很容易看出来的，早就有人指出来了，早就改变了。
潜在的原因你看清了吗？看到了问题的根源吗？你能改变吗？
如果没看清，再丰富的经验，再多的阅历，也只能作技术性修整。如同治箭伤剪箭杆一样。最终归于失败。
3、真正的改变，可能并不需要去想太多技术性措施。如孔夫子所言：修身、齐家、治国。以已及人，先影响身边人，再通过身边人影响到企业中层，再影响到基层。根本就不需要去想具体的措施，具体的措施应由下面的人想出来。过往的职场经历，学习的往往是技术性措施较多。如果技术性的指导过多，往往会偏离初衷。导致全公司的人都不动脑筋，就你一个人动脑。全公司就你一个聪明，全都不聪明，累死你，不讨好。
而要做到，由自已，到高层，再到中层，再到基层的去改变，去影响。我以为，半年时间是不够的。
谢谢先生教诲。我会尽力去做，避免您说的情况出现。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 07：25
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…18 22：36：21
经理人如果都有这样的共同看法，那么请自己再把这句话套用到你的下属身上。“殊不知基层管理有其客观规律，部门管理尤其如此，很多情况根本轮不到总经理来指手画脚。”“可惜的是，普通的经理人，尤其是小企业的经理人，有几个能认识到这一点？”
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先生说的确是实情。确实有一部分经理人没能意识到这一点。这其实就是授权，就是尊重各部门的职责分工与各部门的专业技能。如果不能学会分工，不能尽快培养起上下级的信任并适当授权，这个经理人就是不合格的，做起来就会倍感艰难。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 07：30
作者：godtimes 回复日期：2009…03…19 01：06：56
好长时间没来论坛看看了，其实我也是一直潜水的，今天一口气看完了楼主及各位网友的贴子，让我很兴奋，长了不少见识。
说一下我的经历吧，我是从公司底层，通过一点一滴的磨练最终成长起来的，刚进入管理层时间不长，现担任购买部主管。生产技术，生产管理，品质管理，设备管理，采购，每一个部门都工作过一段时间，比较深刻的了解公司各个部门的工作流程。
说高兴，是因为让我学到了不少东西，尤其是工作中战术及战略的运用；遗憾的是如果能一两年看到的话，能让我走不少的变路。不过话又说回来，如果没有经历过那么多的风风雨雨，就算看到这篇文章我也不一定能体会到那么多，当时也不一定能理解楼主及各位网友所表达的意思。。。
赞美的话就不多说了，希望楼主能够成功的管理好公司，让楼主的境界更上一层楼！同时也希望各位网友能够多共享一下自己的心得让我们更好的学习一下
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谢谢您的鼓励。我们大家其实都在学习。希望共同进步。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 07：46
托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。”
而根据我的经验，这句话在企业管理上可以改为：“管理完善的企业各有各的特色，管理不善的企业混乱状况都差不多。”
大致都是以下状况：
一、没有程序文件或都程序文件不完整。有限的几个程序文件都没有执行或者无法执行。
二、工资制度不完善，有的偏高有的偏低，所有人对自己的工资都不满，心中不平衡。
三、产品不良率高。
四、产品各工序之间内耗，由于各种各样的原因导致物料流通不畅，产能低下（对于组装型企业尤其如此）。
五、职责不清，部门与部门之间沟通不畅。
六、数据管理混乱，谁也不知道公司的真实状况比如各工序产能，各工序不良率等。
七、人浮于事，每件事情都不能顺利完成，而且当追究责任时各部门都有各部门的理由。
八、重技术而轻管理，各部门核心人物都是由于技术原因而提上来的，或者从其它厂挖过来的“高手”。
九、人员素质低下，尤其是不懂定量管理和科学决策，“既没吃过猪肉也没见过猪跑”。
十、卫生状况差，大家都不满意却都无可奈何。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 13：45
作者：fy001 回复日期：2009…03…19 12：55：48
发现问题就是解决问题的一半。楼主列出了10个问题，我想你已经基本有了解决办法了。列出我的解决方案，希望对你有所帮助。
一、没有程序文件或都程序文件不完整。有限的几个程序文件都没有执行或者无法执行。
方法：略
二、工资制度不完善，有的偏高有的偏低，所有人对自己的工资都不满，心中不平衡。
方法：略
三、产品不良率高。
方法：确认出现的环节，通过人、机、料、法、环进行分析确认，并在一线获得确切数据支撑。根据我的经验，人、机、法是经常出现问题的地方，需要仔细排除。对人：培训，同时建立生产岗位的《规范操作手册》定时更新；对设备：确定责任人和保养维护法则，建立《设备维修保养台帐》；对工艺：责令技术部更新，并现场跟踪（巡检）
四、产品各工序之间内耗，由于各种各样的原因导致物料流通不畅，产能低下（对于组装型企业尤其如此）。
方法：找出不畅的原因，加以解决。流程卡片应该有一定效果。组装型企业出现问题的主要原因在于零配件过多，任何零件的不到位都会有影响，所以找出经常短缺的零件，增加现场备件。当然你们能做到JIT生产最好。（由于情况不明，这个方案可能意义不大）
五、职责不清，部门与部门之间沟通不畅。
方法：略
六、数据管理混乱，谁也不知道公司的真实状况比如各工序产能，各工序不良率等。
方法：1、现场操作员工须进行数据记录，并做简单统计。2、增加车间统计员（或由仓库代替）专门进行每日统计。3、查财务帐，做统计分析（一般可以算出年度统计值）
七、人浮于事，每件事情都不能顺利完成，而且当追究责任时各部门都有各部门的理由。
方法：和第五一样。没有做到责任明确。强调一下：如果你找不到责任人，你就是责任人！
八、重技术而轻管理，各部门核心人物都是由于技术原因而提上来的，或者从其它厂挖过来的“高手”。
方法：设定技术目标。使得所谓的技术高手解决车间工艺、技术问题。并做到有奖罚。
九、人员素质低下，尤其是不懂定量管理和科学决策，“既没吃过猪肉也没见过猪跑”。
方法：人在没有自得利益的时候是不会拥护你的，除非你能调动他们的崇高的人性（太难了），所以，制定的考核制度是要把公司的利益和员工利益有效捆绑。不懂没有关系，通过奖罚，使得员工的目标和公司目标一致就可以了。在员工为了公司利益出力的时候，你必须有合理的奖罚机制。
十、卫生状况差，大家都不满意却都无可奈何。
方法：（最好是车间5S管理）划分卫生区域，区域承包，定时检查。罚！
工作的核心还是我早先讲的：
1、建立员工利益和公司利益有效捆绑的考核制度
2、培养优秀的下属去执行这些考核制度
因为各个公司情况不一样，希望以上建议对你有所帮助。
真诚地表示感谢。我会尽力按您说的去想办法。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 13：46
作者：勤学苦炼 回复日期：2009…03…19 13：11：24
细节决定成败；首先从细节开始抓起。
谢谢先生。我正在按您说的方法去做。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：12
作者：与仁 回复日期：2009…03…19 16：02：03
务实是楼主的工作风格，现阶段工作内容就是发现问题，解决问题。不过现在是楼主以雷厉风行的工作方式带动从而组织运行效率进而带动生产效率。当楼主的组织运行效率落后于生产能力时，可能楼主会陷于一个瓶颈。所以楼主应该尽早谋划，适时改变工作重心，不断提升组织效率。达到组织与生产相互带动，此长带动彼长的良性循环。
管钱成人新兵，一点浅见。
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我明白了。谢谢先生。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：14
昨天装配部的产量达到建厂以来的最高峰：13643pcs。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：20
昨天发生一件品质问题，品管要求停线。于是生产线就停了，一直到今天客户追货，才想起来解决这个问题。
因此我刚刚给相关部门作了规定：
无论各工序，一旦发现生产异常需要停线时，立即通知品管，由品管判定是否停线。如品管判定需停线时，则由各工序立即通知工程部进行品质改善。同时各工序必须通PMC调整排单。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：26
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：15：27
拜读了后来几位高手的评论，感觉提的方法都比较好。但我感觉东风兄要做的话，最迫切和苦恼的问题莫过于最基础的准确数据都没有。这些数据没有，后面的良品率提升，绩效考核等等都是空中楼阁。建议增加移动传票，即每道工序转进，转出前，都有个数量/检验人/制作人这样子的一个信息贴纸。统计员统计的时候，仅仅统计传票就可以知道数量了。同样良品率的计算也可以从传票来得出。我估计你们公司应该有了。呵呵。个人看法。供参考。
您说的非常对。我刚来时最苦恼的就是没有数据。所以制作了一个转料单，从上周一开始由各工序执行。但是昨天的检查结果表明大家没有数字观念，填的很乱。（我跟他们沟通过，不是因为表格不好用，而是没养成好习惯）
所以今天早上才再次强调数据的重要性，要求各工序立即改善，我会每两天亲自检查一次，保证这个月底之前所有的数据都是真实的。
只有到了那个时候，才能谈得上更深层次的改革。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：35
现在厂里面的状况已经有所好转。
最典型的一个情况就是：
在我来之前PMC连续几个月都没有开过生产计划会议。PMC只是每天下午口头通知装配线要生产什么产品。
我来的第三天要求开生产计划会议，但由于所有的数据都没有，只能大约估计一下物料状况，然后给装配四条线排单。结果排的时候没事，第二天一上线不是缺这个就是缺那个，全都没法按计划完成。
后来PMC逐渐增加了两个跟单文员，摸清了各工序产能，以及第二天排单中BOM各物料的位置，现在已经能够将注塑、印刷、喷涂、镭雕、装配等各工序全部排工。并且现在已经能够弄清第二天各并瓶颈工序哪些物料是急的，哪些是不急的。
总的来讲，生产计划已经有点像个计划的样子了。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：40
为了保证生产计划的正确性，我给各工序进行了要求：
必须准确地按照生产计划进行生产，不准任何人和任何部门擅自改动。如有任何异常，必须第一时间通知PMC。
现在的问题是，PMC至今只能排第二天的生产计划，还不能排第三天以后的生产计划。
慢慢来吧。我的目标是，到下个月底之前，要PMC能够排一个星期以内的生产计划。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：42
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：36：19
作者：无语东风 回复日期：2009…03…19 16：20