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现在厂里有一件事情很有意思：
比如吧，某个部门请购了五把椅子，经过了层层审批，交到采购那里。
但是采购回来一看，只有三把椅子，那两把椅子到哪里了呢，原来采购认为用不着那么多，就只买了三把。
也就是说采购部门在我已经审批了的请购单上又审批了一次。
是不是很有意思？
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：22
作者：唐东明 回复日期：2009…03…04 12：37：46
我个人觉得大家应该多给一些支持与鼓励，至少有这个勇气来做这个事情，就是一件很伟大的决定了！
真心期待你这个职业经理人，可以创造出意外的惊喜！
真诚地对您表示感谢。
其实我想大家也都没有别的意思，都是在从各自的理解上想要给我一些指点而已。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：29
我的努力付出终于开始有了第一个回报：
昨天我又跟老板做了长谈，老板认为厂容长貌厂风厂纪自我来了之后有很大的改善。出货也有了明显增加。
另外在这里告诉所有关心这个帖子的朋友们：
昨天的出货结果出来了，达到了几个月以来的最高峰：8K。以前每天都只是5Ka
这是另一个回报。
当然这不是什么管理方法的结果，而是相关人员在我的督促下现在纪律性和认真性有所加强，
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：33
当认真性和纪律性加强了多后，自然品质和数量都会有所提高。
我给自己定的目标是本月底要达到每天12K
这个目标是我私自给自己定的，不是老板定的。主要是想自己给自己施加一点压力。
万里长征才刚刚迈开第一步。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：34
今天给大家定了两条规矩：
一、所有报销单必须层层签字，最后由我批准。
二、所有采购单也必须层层签字，最后由我批准。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：37
其实之所以出货这么重要有两个目的：
一、出货可以快速赚钱，尽快使这个厂进入资金上的良性循环。
二、老板赚到钱之后可以增加老板对我的信任，提高我在这个厂里的地位，下一步的工作才能展开得更加顺利。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：40
今天下午我会找物流经理谈话，讨论如何给各个车间设计日报表，以及各种数据交割表格。
这个厂里现在不缺管人的人，而是缺管数据的人。每个车间都在自说自话，互相指责，而没有数据可以证实。
我准备在每一个车间设立一名物料员，对本车间进出的货物进行交割。并独立上报。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 16：24
作者：pml123456 回复日期：2009…03…04 14：19：17
很高兴看到你开始找到感觉了，抓住出货这个重要的指标就对了，不过对于每个车间相互指责的问题，说明在架构设立上是有问题的，简单的说官太多，相互间又有牵扯，因此会出现，一般情况下对于做生产的来说，一旦出现上下工序同时又有不同的头而这两个头又是很大的话，这个矛盾是不可调和的，即使有数据也是无法解决这个矛盾的，最后出现的情况就是大家会找出很多的理由来说明自己是对的，而你又成为判官了，要想解决这个问题最好的办法就是取消和统一，如果你做不到，现在就要考虑培养人来做这个，而你的数据是给这个人看的而不是你，作为头，最好不要做判官，一旦成为判官了，说明你的流程就出现了问题。
对于采购的事情，我个人认为你在解说这个事情的时候认为这个事情是不应该的，但是作为一个厂的头应该由另外一个角度去看问题，如为什么采购部会减少两个？ 他们判断的理由是否成立？如果是成立的，其他人为什么会申请这么多？申请的理由是什么？如果采购部都可以看出来，为什么我看不出来？如果我看不出来，是否我就成为一个橡皮章，只是盖印？为了保护你自己，一定要等全部人确定后你才签名，千万千万注意的是，对于一些金额比较大的，在开始阶段一定要自己去查清楚原因，这样让人知道你是认真的，而且不是随便签名的，同时可以不买的或者比较模糊的，尽量不买。上面说的是赚钱，而这个就是省钱。
作为老板的好助手，一个方面是赚钱，一个方面是省钱，你做到两个后，以后做什么老板都喜欢听你的，而你自己就可以按照以前想的方案去做，这样是非常有乐趣的，一定比做一个什么总监有意思
=
谢谢先生。
关于数据的问题，您说的有道理。我先把各部门每天的产量统计出来，才能知道哪个部门出了问题。至于当判官的事，我会记住您的话。
关于那个采购员的事，因为那个采购员是老板亲戚，人很实在很老实的，之所以打折扣是想给老板省钱。在我之来前他已经将别人的采购单打折了很多年。。。。。。所以跟我无关。
我会记住先生的话，不会随便签字。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 10：31
作者：醉墨鱼 回复日期：2009…03…04 18：07：13
一直在跟
在关注楼主的处理
感觉楼主是一个有能力和有魄力的人
不太熟悉工厂的管理
先观察学习吧
半年时间很短啊，要出成绩比较难
看了半天，不知道楼主有没有支持你工作的左右手啊，光一个人干很难的
老板支持你还不够，还要有底层员工的支持，还要团结大部分好的中层
小小建议，继续关注吧
我明白您的意思。
关于这个事情，我已经发现了几个人不错，而且正逐步对他们进行重用。其中包括装配部主管及采购部主管。他们思路清晰，而且很能耐得住琐碎。
至于其他的，慢慢发掘吧。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 11：10
作者：可心沛然 回复日期：2009…03…04 18：38：29
对于采购的事情，我个人认为你在解说这个事情的时候认为这个事情是不应该的，但是作为一个厂的头应该由另外一个角度去看问题，如为什么采购部会减少两个？ 他们判断的理由是否成立？如果是成立的，其他人为什么会申请这么多？申请的理由是什么？如果采购部都可以看出来，为什么我看不出来？如果我看不出来，是否我就成为一个橡皮章，只是盖印？为了保护你自己，一定要等全部人确定后你才签名，千万千万注意的是，对于一些金额比较大的，在开始阶段一定要自己去查清楚原因，这样让人知道你是认真的，而且不是随便签名的，同时可以不买的或者比较模糊的，尽量不买。上面说的是赚钱，而这个就是省钱。
小职员来看看，我曾经做过4年的工厂采购，不是老板的亲戚，感觉这个回复说的非常好啊，一定是当老总的吧！
很喜欢楼主对别人意见的态度，很谦和的，希望楼主能取得成功！！
谢谢您的回复。我也完全赞同那位先生的话。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 11：37
采购部现有状况混乱。而采购部主管是新来的，思路清楚而且很有能力。
我已经让采购主管制定了一些基本的采购制度，包括定期采购及其它相应流程。会在今天下召集相关部门讨论并执行。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 11：40
今天的主要任务是找各部门组长以上人员谈话，希望能够从中物色到一批骨干力量。
另外请各部门推荐了一些优秀人员，我也会逐个谈话。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 11：55
昨日出货8K。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 11：57
作者：czfit 回复日期：2009…03…05 11：46：25
先看物流再看信息流是否畅通，估计主要问题点在采购。
=
您说得对。我有同感。但需要证实。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 12：01
现在厂里有一个问题：
新产品开发极其混乱，模具开得乱七八糟而且周期极长。老板昨天气得暴跳如雷（我调侃他再跳一下天花板会被顶破的），但又无可奈何。
今天下午我将召集相关人员碰头，以某个比较烂的实例，了解其整个流程以及到底出了什么问题以及原因。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 15：35
作者：贽殿遮那 回复日期：2009…03…05 12：03：05
楼主新官上任的任务恐怕不是放火，而是认识这个工厂，与工厂各阶层进行磨合，这是因为想要改变一个经营不善的工厂，就要首先真正的认识它，了解它是哪些方面出了问题，哪些人的问题，这也包括了解工厂的一些重要人物的特点、禀性等等，而管理工厂并非是总经理一人高高在上发号施令那么简单，为了把阻力降到最低，与工厂的人员磨合是很重要的，这样有利于接下来的改革。
我明白。我会想办法和相关人员加强沟通。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 15：43
作者：风颤 回复日期：2009…03…05 12：17：14
>；新产品开发极其混乱，模具开得乱七八糟而且周期极长。老板昨天气得暴跳如雷（我调侃他再跳一下天花板会被顶破的），但又无可奈何。
难道企业没有技术总监？
如果没有提拔一个技术牛人。
=
这么小的企业哪里会有技术总监。
我个人的感觉不是技术能力的问题，而是缺乏管理及相应的流程以及约束。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 17：34
有一件比较郁闷的事情：
我刚把装配线理得稍为顺利了一些，
今天就有一条线停线了。
原因是缺料，而且几款产品同时缺料。
具体的原因我找相关部门及人员进行了开会讨论：
一、因与供应商的经济原因导致供应商拒绝供货。
二、由于注塑管理不善导致产品不良返工而缺货。
三、由于来料不良而导致缺原料。
四、由于工程部BOM清单错误导致来料错误。
这些问题进行了逐一解决。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 17：38
今天下午跟模具部主管进行了讨论，
他提出了一个模具部的整改方案，
我们具体讨论了一些细节，我觉得很可行，
下周一正式展开。
作者：无语东风 日期：2009…03…06 07：59
今天将会要求自下周一开始，
全公司以部门为单位，
每天早上开早会。
早会由各个部门主管主持。
坚持开早会的目的有两个：
一、可以增加员工的凝聚力，觉得这个公司很正规。
二、可以锻炼各部门主管的会议主持能力，逼着他们加强对自己部门的管理。
作者：无语东风 日期：2009…03…06 11：17
作者：fjduhao 回复日期：2009…03…06 10：57：15
很有实战的味道！空降领导的领导办法我个人感觉到想医生给病人看病是一个理！来看病的人，通常是病人！最少自己认为自己有病，你的朋友感觉自己公司有问题请你来管理，形成了病人与医生的关系！从LZ的描述，这个关系很好，很开明！那就开始看病了！现在不是中西医结合疗效好！经过医生对病人的听、观、闻、闻及先进设备检查判断，把病人分普通症、 慢性病和急性病，下面就是对症下药了！
哈哈！今天就说到这！
=
这个比喻很有意思。谢谢您。
作者：无语东风 日期：2009…03…06 11：24
昨天装配部缺料，只生产了6K。
而且今天也有两条线停线。
真是郁闷。
今天下午3：00的生产会议会逐个解决相应的问题。
作者：无语东风 日期：2009…03…06 16：21
作者：风颤 回复日期：2009…03…06 13：17：25
〉 坚持开早会的目的有两个：
〉 一、可以增加员工的凝聚力，觉得这个公司很正规。
〉 二、可以锻炼各部门主管的会议主持能力，逼着他们加强对自己部门的管理。
这两条都不可能实现。我现在所在公司都是高科技人才，这两条也
无法实现。要实现你的目标，大概需要三年的企业文化建设。
观感：
1，会开太多了。开会是大公司作法，不适合小公司。
2，压力要往下面传递，这点感觉你做得不够。开会开得不好是反效果。
3，还是没专注。多和老板沟通，确定你专注的目标。
4，你下面经理作用没发挥出来。哪个部门出了问题，哪个部门自己提解决办法。
简单易行解决办法：
1，出问题的部门开会，所有会议都在工作外时间开。晚上或者周末。（解决会议和压力传递两个问题。）
2，多和老板沟通，尽快确立专注的目标。凡目标内问题你解决，
目标外问题部门经理解决。
=
谢谢您的意见。我尽力按您说的做吧。
作者：无语东风 日期：2009…03…06 16：25
现在发现引起缺料的主要原因有三个：
一、因与供应商货款纠纷造成供应商不愿送货。此问题的解决办法：每当出现此问题时，由采购直接跟老板沟通，告知因此而影响的订单以及数量，由老板亲自解决。
二、注塑产能不足。解决办法：明天增加两台注塑机，最近再增加两台。
三、橡胶成型产能不足。解决办法：一周内开发到一家新的橡胶成型供应商。
作者：无语东风 日期：2009…03…07 07：51
作者：water水 回复日期：2009…03…06 22：45：15
你是在为管理而管理嘛。
看见一个问题就解决问题，当所谓所有看到的问题都解决的时候，可能创作和隐藏了更多的问题。
1、在这样的企业工作，最重要的是了解老板到底想做什么，想做到什么程度，基本的价值观是什么，是否善于接纳不同意见。
2、调研了解各种表面问题后，找出本质所在，梳理出整体的解决思路和计划（先解决什么，后解决什么，“不解决可能是最好的解决”。
3、把你的了解的情况、分析结果、解决思路、措施、计划、可能的投入和风险、预期结果等与老板充分沟通，同时多征询其他干部员工的意见和建议。
4、实施你的计划。
受教了。
谢谢您。
作者：无语东风 日期：2009…03…07 07：53
给自己做了一个规定：
至少每天跟老板电话沟通一次，汇报每天的工作进展以及下一步的想法。
我发现绝大部分网友都在劝我保持跟老板良好的沟通，所以采取这种办法。
作者：无语东风 日期：2009…03…07 09：05
今天晚上回家，明天星期日，休息一天。
不能把自己整得太辛苦，否则弦绷得太紧，会断掉的。
作者：无语东风 日期：2009…03…07 11：47
昨天装配部完成产品6K。
还是太少啊。
作者：无语东风 日期：2009…03…08 15：27
作者：yao000 回复日期：2009…03…08 12：47：21
不好意思，终于泄露了自己的身份。
其实我就是楼主。
不过也没什么，本人普通人一个，也没啥好人肉的。
=
嗬，这个世界真是有意思，我这么小的人物也有人冒充。
不敢劳您大驾，我在这里声明，您不是楼主。
作者：无语东风 日期：2009…03…08 15：