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不敢劳您大驾，我在这里声明，您不是楼主。
作者：无语东风 日期：2009…03…08 15：28
作者：yao000 回复日期：2009…03…08 12：46：02
作者：九年之剑 回复日期：2009…03…07 20：59：09
记号。
学习了，谢谢各位老师。
同时请教下：二三十人的小厂（主要是给一大型钢厂做维修配件）
靠制度管理好还是靠交情管理好？
=
这个真不好说。
就管理学上所说的而言，一个人的管理幅度大约在十个人左右，多了这个数量可能就要进行分层管理。
但是如果先生的能力很强，可以不拘此例。
另外，交情和制度不是对立的。
制度是必需的，而且要执行得很严。
交情必须是制度外的交情，如与制度相冲突，宁可不要这个交情。
还有一点，作为管理者，尽量不要指望和自己的下属成为好朋友，副作用太大。
我也是刚刚进入管理工作，说的不一定对，仅供参考。
不过这个帖子倒真是像我回的。
而且我的想法也一样。
谢谢您先生替我回帖。
作者：无语东风 日期：2009…03…09 08：02
今天将是一个重要的一天。
因为今天有两件重要的事情要执行：
一、各部门以部门为单位分别开早会。
二、各部门以部门为单位统计各自的生产数据。
我将会亲自到各部门检查执行情况。
作者：无语东风 日期：2009…03…09 08：07
作者：漂流E族 回复日期：2009…03…07 16：36：23
看了这个贴子，感觉千言万语却说不出来，但是首先要肯定的是楼主做的很好，适合做管理，好象更适合做现场管理和生产方面的管理，应该说还不很具备做一名总经理的能力，当然了做老板更不可能，可能是小企业的缘故，如果贵公司发展到一定的规模你会感觉到你的力不从心，甚至心也无法跟企业的发展很好的吻合。在现阶段现有的情况我相信你会成功的，因为你身上具备了一些很好的优点，善于分析别人的意见和自己的管理行为，并能很快找到企业当前所面临的问题，然后加以解决。楼主的目标性和执行力很强。
就现阶段而言，我想我的主要任务就是理顺生产流程，保证出货。正如前面的大部分网友提到的那样，短期之内只有赚钱才能在这个厂里面站得住脚。
谢谢先生对我的夸奖。我也相信我会成功的。
我想先生说我不具备总经理的能力应该是指我没有展开诸如ERP系统，ISO体系，绩效考核，企业文化建设之类的东西。但正如前面某位先生所言，在理顺生产流程之前，这些可能都不是目前的当务之急。
作者：无语东风 日期：2009…03…09 09：06
前天（周六）装配生产仍是只有6K。
原因依然是缺来料。
作者：无语东风 日期：2009…03…10 07：49
作者：风颤 回复日期：2009…03…09 11：53：24
>；原因依然是缺来料。
这个是可预见到的吗？预见性是几天？
按6个月改进计划算，你至少要在1个月后开始95％失误的可预见性。
因为1个月后，你要开始流程/考核/改进等内容。
按照你现有情况，做个下个月可预见分析，然后就这个分析和老板沟通，你们沟通就有具体内容了。
（我估计，目前案例，你的预见内容，9成老板有另外解决办法的。国内老板解决问题能力比MBA背景高。）
=
谢谢您的回复。
但是我好象懂您的意思又好象不太懂。
您觉得我该如何操作才好？
作者：无语东风 日期：2009…03…10 09：06
现在遇到一个问题：
某个部门经理技术非常好，
但是极其执拗。
他现在不能遵守所有的规定，
并且正在公开进行抵触。
据我所知，因其技术很好，
以前老板也跟他发生过正面冲突，
最终忍气吞声。
我已经让人事经理单独找他谈，
看对我有什么看法或者是我哪里做得不对，
希望双方能够互相尊重，心平气和地解决这个问题。
如果不行的话，
我准备今天找老板谈一谈，必要时采取措施。
不是有句俗话么：“死了张屠户，难道吃带毛的猪？”
作者：无语东风 日期：2009…03…10 13：41
作者：bob533 回复日期：2009…03…10 09：50：15
对于有技术又不服管的，有没有备份人员，估计是没有了不然他本人不会那么牛了，对此类员工要慎重，这种人最无大脑了，有很多办法“教育”他
这位经理今天交了辞职书，辞职理由如下：
一、太了解工厂情况，做事束手束脚。
二、太了解工厂情况，心情烦躁。
三、在一个环境呆太久，心情烦躁，没有进步。
四、继续存在，有碍工厂管理。
五、不能适应现在的管理。
我已经跟老板做了沟通，老板的意思是让他离职。
作者：无语东风 日期：2009…03…10 16：53
关于这个违反纪律的经理，
有一段历史。
他在去年就已经向老板提出过辞职，
老板当时太缺人，
就没有批准，
而且为了安慰他专门给他放了一个月的假让他休息。
但据老板说，
从那时开始，他的心思就没有在工作上了。
明天我会找他谈一谈，
至少弄明白是怎么回事。
另外，我至少不能让别的人认为我是在给他穿小鞋（事实上我也确实没有）。
作者：无语东风 日期：2009…03…11 08：08
作者：风颤 回复日期：2009…03…10 23：17：02
估计我说的话不会好听。
>；四、继续存在，有碍工厂管理。
>；五、不能适应现在的管理。
列的几条都很凡凡；最后两条都针对你。这不是你给他穿小鞋的反应，
而是对你能力的怀疑。可以说是你前面用力过度的反应吧。
（一般人列理由，心真诚的话前面列出真实，心不真诚的话后面比较真实。心理学上听来的，笑笑听吧）。
〉至少不能让别的人认为我是在给他穿小鞋（事实上我也确实没有）。
不要抱着这样的心理态度去做管理，很危险的。
至于这个人怎么处理，不清楚你们流程，无法给出具体建议。不过
老板既然说离开好，说明不会太严重后果吧。
应该的思考是，你的6个月目标中，他离开是否影响。所谓结果导向，
你不列出对结果的影响，也就无法作出判断了。
=
首先真诚地对先生说：
我来天涯开这个帖子的主要目的之一就是向先生您这样的高人求助，所以我不会觉得有什么不好听的话。这一点先生尽管放心。
那位经理的最后一条理由显然是针对我的，这我明白。原因是我要求其提供他们部门的职责范围及主要流程文件，他认为他做不到。至于倒数第二条我不认为是针对我，其中有其他历史原因，在这里一两句话说不清楚。
至于他离开，我认为暂不会影响到我的主要目标出货。因为第一我有一个后备人选，第二他这个部门暂还离出货比较远。
作者：无语东风 日期：2009…03…11 08：12
作者：风颤 回复日期：2009…03…10 23：36：14
假设我也接了这个任务，6个月如何安排？
1，前5天，和老板仔细沟通，明确实现的目标。我们假设最后的结论是
要实现生产上量。和老板定好明确量化指标，目前生产200k/月，在6个月后实现生产增加一倍，400k/月。制定中期3个月目标300k/月。
2，5…10天。和部门经理单独细谈，他们对公司目前瓶颈和问题所在发表意见。并请就3个月300k和6个月450K目标制进行部门沟通。
3，按照生产过程，和各部门细谈，记录目前状态，记录部门边界条件。请部门提出450k目标分解。各个部门提出无法实现目标的差异和缺失。部门分解目标传达到每个员工。
第一个月，是承诺，就是企业上下都要有明确的目标。
谢谢先生。
您的第一条和第二条我确实是这么做的。
第三条有点难。原因有两个：一是各部门现在没有数据记录，我昨天才要求各部门独立记录完成数据；二是各部门之所以产量完不成，主要原因是质量问题和采购问题，而质量问题错综复杂，采购问题又主要是老板欠供应商货款。
很感谢先生的意见。我再想想办法。
作者：无语东风 日期：2009…03…11 08：25
作者：风颤 回复日期：2009…03…10 23：44：45
第2个月，首先分析记录中目标缺失是否和各个部门列出的原因相同。
有多少被预见到了。有多少是预见之外的。和老板就原因进行沟通。
既然生产产量是目标，从生产流程最后往前，一个一个部门进行检讨
流程。最后一个部门要实现目标，需要前一个部门以及其他部门如何
配合？让部门写出内部流程，写出量化的标准，用案例说明。把这个流程进行完。
这是量化的步骤。
=
谢谢您。我明白了。
作者：无语东风 日期：2009…03…11 08：26
作者：风颤 回复日期：2009…03…10 23：47：29
第2个月同时进行改进计划。
第3个月，根据第2个月变化，继续改进。这是公司全面进行目标结果
而进行的自发性改善。
这是考核的一个月。
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我完全理解您的意思。
非常感谢。
作者：无语东风 日期：2009…03…11 08：29
作者：风颤 回复日期：2009…03…10 23：52：40
如果你第3个月目标你达到了，那么恭喜你了。你太幸运了。
80％可能性，下面部门中大部分完成了3月的中期目标，但是有一两个
部门未能完成。
第4个月，就是你攻关的一个月。怎么把这后进分子推动。
这个时候，你可以有人事变动/加班/plan B/培训等手段使用出来。
攻克管理关，有时候是见红的。
作者：风颤 回复日期：2009…03…10 23：56：56
第5个月是你攻下难关的一个月，后进团队赶上来了。
大家进行工作改进，生产意外应该控制在5％以下。
你对企业现在可以说是掌握状态了。
作者：风颤 回复日期：2009…03…10 23：59：38
第6个月是收获的一个月。
总结：
1，确立1…2个目标。
2，80％时间要花在如何实现目标上面。
3，宣导目标，整理流程，让每个部门结果导向，自我改进。
4，做好攻关的准备
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谢谢您，先生。
我觉得您的思路非常清楚，就是一个完整的PDCA循环。
作者：无语东风 日期：2009…03…11 13：39
前天出货8K。
作者：无语东风 日期：2009…03…11 16：38
昨天装配7426pcs。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 08：03
作者：比牛真名 回复日期：2009…03…11 17：00：05
很欣赏东风的实干精神，有时候横切一刀然后再观察可能更容易看到肿瘤的源头所在。边做边规范，丰满整体计划。当然切点很重要，很多前辈说你已经找到了出货这个切点了，恭喜了
不管大家的意见值不值得采纳，东风的回复都很中肯
很喜欢你的风格，希望你能成功，毕竟这是活生生的例子
我会继续关注你，关注这个帖子的，继续努力~加油！
谢谢先生回复。您过奖了。
之所以“边做边规范”其实是迫不得已，在我自己看来，我自己刚到这个公司，最急迫的问题是如何快速解决问题，如何在保证不打乱原有结构和生产状况下尽快取得公司各级人员的信任，尤其是如何取得老板的信任。所以“边做”就是要大体不改变原有的情况下继续出货，“边规范”就是在此基础上逐步改善，稳步提高，提高中问题就出来了，然后一个个找到根本原因，从原因上解决问题，保证同类问题不重复发生。
在这种情况下，我没有时间坐下来先观察再做计划，更加不可能采用休克疗法，从零开始。那样的话一旦失败，公司会损失惨重。
等渐进式改进达到一定程度，质量和产量都达到一定高度之后，就可以推行ISO9001，认认真真地全面展开系统管理。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 08：10
昨天已经同那位辞职的部门经理谈了话，
他认为自己已经不愿意在这里呆下去了。
原因很简单：他的部门是技术部门，我这个总经理对他的部门干涉太多。过多的干涉已经大厂式的“死板”会影响他们部门的创造力。
这个理由我不能同意。
昨天老板也同他做了长谈，最终也没有谈拢。老板和我决定让他离职。
我已经批准了。下个月办手续。
明天启用后备人选。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 08：13
作者：廿七323 回复日期：2009…03…11 19：03：35
风兄，挺你！
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谢谢您。
事实上正是有了各位无私的回复才让我有了连载下去的动力。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 10：14
作者：风颤 回复日期：2009…03…12 09：11：43
>； 原因很简单：他的部门是技术部门，我这个总经理对他的部门干涉太多。过多的干涉已经大厂式的“死板”会影响他们部门的创造力。
我觉得你错过了一个好机会。我喜欢叫板的下属，因为为了证明
自己正确，下属会加倍努力来干活。
你考虑得角度不是他是否好管理，是否违反规定，而在于他是否
影响了你的目标：生产出货。
他提的这个理由当然你无法同意，因为这是个假理由。
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明白您的意思。
其实我也喜欢叫板的下属，有个性的人往往是有能力的人。
您的话说到了点子上：他的存在已经影响到了我现在最关键的目标…出货。因为BOM清单的乱七八糟已经不止一次地造成生产线的停线。所谓“违反规定”只是我在这里为了方便描述而写，不是指纪律方面的东西。
我已经找到了替代人选从内部提拔。我跟替代人选进行了详谈，对此人印象不错，有能力而且有技术。
希望您已经明白了我现在的状况。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 11：02
作者：希声若谷 回复日期：2009…03…12 10：32：12
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两位老大句句都是精华啊——在这个问题上，不知道如果采用新成立一个部门，来进行BOM、以及相关产品的质量完善工作，并安排东风现在准备提拔的人选来作为该部门的经理，逐步将原技术经理所有的精力集中到纯粹的研发上去，是否也是一个可行的解决方案？从带来的震动和冲击来讲是否会小一些呢？
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谢谢先生的关注。
我明白先生的意思，但是这样做起来有难度。
因为第一现在各个部门都是齐全的，并不缺少某个职能部门。只是由于各个部门的职能都没有有效发挥才造成现在的乱局。所以并不是缺少部门的原因。
第二是如果成立一个新部门的话等于是架空了相关职能部门，新建部门压力太大。各职能部门也会觉得“到处都是老大”。
第三是部门重叠，叠床架屋。作为这么小的公