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第三是部门重叠，叠床架屋。作为这么小的公司随不起这个成本。
如果我的理解不对，请指正。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 11：07
作者：th1212 回复日期：2009…03…12 10：34：47
开始太细了，细到你很难看到他们真正的工作水平， 惯性在哪里， 我看到这个帖子的时候，不知道你进行的何种地步， 不过我希望你开始不要太细， 不然不好回旋， 特别是有些要求，会让员工进入新的状态，这个状态是暂时的，不是真实的，你如果想要管好一个企业，必须了解他们的惯性， 才能出台特别适合的政策
先生提醒得及时。
我已经注意到了这个问题。
这个问题的产生是因为太短的时间内改变了太多的东西引起的。
我完全赞同先生的这个看法。
现在我正在采取措施缓冲：
一、暂时不做太大的调整和动作（特殊情况除外）。
二、准备周六晚上也就是后天请所有管理人员会餐以及唱歌，大家调剂一下气氛，放松一下心情。（大家跟我反映之前几个月都没有聚会过一次）。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 13：25
作者：我扯淡我快乐 回复日期：2009…03…12 11：56：13
看了LZ的文章，忍不住来扔各石子，也算是提个醒：
1、新官上任三把火，往往烧的热闹，死的很惨；
我明白。希望不会死得太惨。
2、你和老板的分工并没有明确，什么你抓全局，他管业务，是你今后的一个地雷；
=
基本上还算可以吧。从半个月以来的情况看，老板在厂里呆的时间极少，只是在客户那里拉单子，其余的确实一概不管。
3、做为企业管理者，要有大局观，要思索战略的问题，而不是你现在的事必躬亲，到处折腾；
明白了。我现在的大局或者说战略就是赶紧出货，先扭亏为盈再说。
4、不到春天，不知道哪棵草开花，不到秋天，不知道哪朵花结果，你才来就动刀，最终伤的只会是你自己；
明白。我会小心的。
5、另外，你别把你做质量的思维带到企业管理上。综合管理如果完全用你的专业背景做只会死的很快。
=
我明白。
最后说句你不太喜欢的话，如果你不转变思路，你在这个企业最多折腾三个月。因为在现在的一些中小企业，存在的就是合理的，你别拿其它企业的东西往上套，还是先了解企业的具体情况吧。建议你去“洗各冷水头”——清醒一下。
我没有不喜欢。
“存在的就是合理的”倒是不怎么赞同。如果一切都是合理的，为什么会乱成这个样子？显然中间有很多可以改进的地方。
谢谢您的回复。我会尽力避免您说的情况出现。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：01
作者：pml123456 回复日期：2009…03…12 14：11：17
顶一顶 继续努力
=
谢谢顶帖。
感谢关注。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：05
作者：比牛真名 回复日期：2009…03…12 16：03：35
嗯，再来顶一顶~
=
谢谢您的支持。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：41
作者：西部之子 回复日期：2009…03…12 16：44：41
一定要处理好和老板的关系。
另外；要学会授权。
我跟老板的关系还不错，保证每天两个人至少通一次到两次电话。
关于授权，我会注意的。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：43
作者：西部之子 回复日期：2009…03…12 16：44：41
一定要处理好和老板的关系。
另外；要学会授权。
=
我明白。
谢谢您的支持。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：45
作者：我扯淡我快乐 回复日期：2009…03…13 07：52：30
感觉LZ很谦虚，搞得我好像太多咄咄逼人了。我之所以说存在的就是合理的，那是因为有些时候，有些问题的存在实际上是企业的无奈之举。当你发现某个“感觉不合理”的问题存在的时候，要有针对的根据企业的现状做一些分析。管理这个东西，和质量是不一样的，质量有硬标准，而管理的关键就是，适合的才是最好的，很多时候不是用对错来衡量的。
=
我想我明白您的意思，就是说不要轻易地去改动一些东西。我会注意的。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：48
昨天出货9K。
我们正在向10K进发。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：53
昨天有一个突发事件：
某部门主管因向供方索贿导致供应商投诉。
因事实俱在，已经将此人紧急辞退。
而且据调查，他几乎向所有的供应商都要过钱。
此人还有一个个性让人不能接受：仅仅我来的这半个月，至少有四个部门主管或经理对他强烈不满，向我投诉。并且此人极其嚣张，不停向本部门及外部门宣称：这个厂离了我立即就得关门。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 11：53
今天进行了安全生产方面的检查，
发现有很多火灾隐患。
经过跟老板沟通，
准备要花较大的一笔钱进行改善。
这个厂既有喷涂车间又有印刷车间，防火绝对要成为公司的重中之重。
安全生产，重于泰山。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 11：56
作者：chnhankes 回复日期：2009…03…13 11：26：13
发现这里回帖的都是高手呀，浓缩就是精华。希望楼主再接再厉，管理这门学问太深奥了，每个公司的具体情况都不同，楼主能够采纳大家的意见，再结合公司的具体情况进行有效的管理，这已经很难得了。我相信只要按照合理的思路一步一步的进行优化，楼主一定能够达到目标的。。兄弟我看好你。
=
谢谢先生的鼓励。
根据现在的情况来看，如果后半个月不出大的意外，3月份产值应该会超过百万，根据财务的分析，3月份如果产值百万的话就可以扭亏了。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 12：05
现在装配之前有一个备料仓，
但备料仓未起到应用的作用，每天装配要到各工序亲自找原料才能完成装配，这是各工序缺料的一个重要原因。
已经和相关部门作了沟通，以后装配只从备料仓领料。
至于备料仓的管理，也做了一系列的规定。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 13：31
作者：pml123456 回复日期：2009…03…13 12：00：19
记得在表哥的一个帖子里说，每天都有人离开，每天都有意外的事情（大致意思），因此考虑太多也没有用，看到LZ说的技术部门的离开也好，要回扣也好，其实在工厂里面都太正常了，根本不是突发事件，反而应该成为你解决公司问题的引子。我在想为什么很多到其他地方做高管的人失败是否就是因为没有事情发生的时候就开始搞很多看起来很美丽但是在当地不行的东西出来，
=
我完全赞同先生的意思。这也正是我初来乍到绝不搞“什么什么管理系统”的根本原因。无论什么系统如果直接推行都可能会“水土不服”。
但是现在你不同出现两个事情，而这两个事情恰巧是你最需要做的，一个是架构问题，一个是费用控制和财务问题，记得小臭臭的父亲给出了建议如何找自己的人，我个人认为在建厂初期或者小厂这个建议是非常非常好的，一个桌子四个脚，谁是你的脚，你必须有数而且在你搞出货的时候就应该去布局但是不要太显山露水，你现在很忙就是为了以后不忙，而不忙的前提就是在你忙的时候开始布局，现在看不出来用处，但是当局势稳定后就有用了。
同样完全赞同。我已经在开始布局。但是有些合适的人选确实很难找。有时候我就在想“招到合适的简直是工厂的福气啊”。
而向供应商要钱这个是非常正常的东西，主要是看你如何管理，这次有一个实际的例子了，最好不要放过，要开始整理或者开始思考你们的系统的问题，即使现在不实行如何搞也要有小小的动作，为了以后的方便，主要是由物品的进出 报价 付款等方面去考虑
我明白先生的意思。正在同老板协商，尽量堵住相关的漏洞。
对于有很多人找你投诉，做厂的就是要小心这个，三人成虎，你容易被其他人的情绪感染而且喜欢拿大家的意见来说明你做的对，作为厂的负责人这个最顾忌，你是一个非常独立的，而且看问题的角度应该不同，你做出的决定绝不是因为其他的意见而是你观察和了解的实际的情况以及这样做是否对公司有利而不是让大家满意。
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谢谢先生的及时提醒。我之前确实没有想过这个问题。以后我会注意的。
公司在已经维持到盈利的时候，就是你开始建设团队的时候，也是你开始逐渐理顺你看到问题的时候，加油
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这个问题也是我之前隐隐约地感觉到但没有真正想过的问题。谢谢先生的提醒。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：09
作者：青岛崂山 回复日期：2009…03…13 14：12：23
兄弟我以一个过来人的经历告诉你（我有和你类似的经历，企业的规模比你的还要大），会有很多困难的，别过多的相信管理理论的东西。
跟您的看法相同。
管理理论的东西不是不管用，而是必须能够跟公司的实际状况相结合。根据我的经验，很多厂推行新的理论之所以搞砸主要原因不是理论不对，而是推行理论的人生搬硬套，不能将理论与实践相结合。结果要么搞砸，要么表面一套背后一套。
要注意这么几点：1、一定要和老板保持良好的沟通。不要让他有除能力以外的想法。让他不管谁说什么都不会动摇对你的信任；
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这一点赞同。而且到现在为止这一点我做得还不错。
2、尽快盈利。这是硬道理；
=
这一点我也完全赞同。事实上这一条跟您上一条是相辅相成的。
3、组建和谐的团队；
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这个需要一点时间。
4、处理好和皇亲国戚的关系。说起来简单，做好很难。
比较幸运的是这个厂皇亲国戚较少，而且都比较老实。
谢谢您的指点。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：19
作者：青岛崂山 回复日期：2009…03…13 14：13：44
还有一点很重要，要注意舆论导向。
这个可能有点难。具体请教一下该怎么操作呢？
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：24
作者：bob533 提交日期：2009…3…13 14：29：00
仓管太重要了，是一切产出的源泉，最好是有责任心强的人去管理，建立好数据，定时盘库对账，不要把它跟内勤划等号，说好听点也是资产管理，弄不好就是无底洞，可能的话给仓管人员加点工资吧，东西是死的人是活的，不好管理，丢东西还要赔钱。
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这个我明白。
工资不是问题，现在的问题是没仓管。所以必须紧急招仓管过来。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：26
作者：qkw258 回复日期：2009…03…13 13：54：36
天涯上面人才还是挺多啊
是啊。
这也正是为什么我要到天涯来求各位高人指点。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：32
截止到昨天共出货97176pcs。
照此速度本月可出货200K，按财务估计此时刚好处于盈亏平衡点上。
作者：无语东风 日期：2009…03…14 07：40
作者：王二掌柜 回复日期：2009…03…13 17：23：39
一直在关注东风兄此贴，本人在深圳，一直混小公司，东风兄很写的很实在，忍不住冒出来瞎说几句，说的不对弟兄们全当笑话看：
感谢王二掌柜兄的关注，大家一起探讨，所谓“三人行必有我师焉”，我想谁也不会笑话先生。
1． 出货——工厂以出货为第一，你的日产量从5K，8K，6K，最近又9K向10K迈进了，感觉飘忽不定，有可能过几天又掉下来了。说明未从根本上解决，靠你的压力去提高产量是不可靠的。
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之所以飘忽不定，确如先生所说，纯属加上了一点压力，装配线更加认真，所以产量上来了，但是一旦出现生产异常比如前工序供料不及时，产量立即下滑。确实是“未从根本上解决”。所以我的想法是：以这些生产异常为突破口，出现什么问题解决什么问题，涉及到哪个部门解决哪个部门，举一反三，让同样的问题不重复出现，这样问题就会越来越少，最终发现瓶颈问题和部门。
一开始去整理装配环节，作为发现问题的手段未必不可，但解决问题要关注的是整个生产系统的瓶颈（包括现场的瓶颈和流程的瓶颈），比如你们增加注塑机，整理备料仓等动作，提升了瓶颈产能，整个系统的产能自然会增加。现在好象最大的瓶颈是采购了，采购的问题我估计不是三两天可以解决的，建议你解决采购缺料问题时把计划和物控也考虑进去（综合治理）。
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我明白。采购的问题跟老板有关，也跟前段时间的亏损有关。只有赚到钱，这个问题才能彻底解决。
2． 省钱——抓出货的同时也别忘了给老板省钱，物料成本占总成本的六到七成，管住了生产成本，帐面会亮丽很多。小公司的物料管理基本是一笔烂帐，建议你现在就开始关注。最起码要先把每天都发生的领/发/退/补/报废先管住。
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我完全赞同先生的话。现在这里的物料管理确是一本糊涂帐。我正在招仓管，想办法把各个环节物料的流动记录弄清楚。
3． 约束——本人混小公司多年，痛感“不认真”“无责任感”是小公司里的通病，让每个人认真起来，让每个人对自己的承诺负责，让每个人感到压力/受到约束，单靠你一人是搞不定的，有必要规范和强化后工序约束前工序的流程体系和检验标准。
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这个需要时间。而且我的感觉是：先以身作则，如果我认真起来了，相关人员就会逐渐认真起来。另外，突出表扬及提升那些认真的人员，把他们放到关键岗位上去，以点带面。并且必要时逐渐淘汰掉一些不认真的人员。至于流程，当然是必须的，但是需要时间来完善。
4． 宣导——东风兄是个实干型的人，我看这段时间全在解决具体问题了，做总经理也要注意把自己的理念和公司的目标不断地在工厂内进行宣导，讲的多了，大家就认同了，事情就好办了。
我知道。我现在每天例会都在宣传公司的管理理念：“公平公正公开”。当然，这个也需要时间。
5． 我很认同东风兄边做边规范的思路，千万别做推倒重来的事情，新流程出来了，即使每个字都是你写的，也千万记住那是部门主管的流程，不是你东风兄的流程，你只是“引导和梳理”了一下而已。
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我明白。我会尽量让各部门自己去写相关流程，经过我核对后，逐步实行。从简单到复杂，每一步都执行顺了之后再进行下一步。
我说的肤浅和不成系统，随想随说，希望对东风兄有点帮助。另外感觉你还是要沉下心来再了解和熟悉一下情况，半个月的时间太短了。
我明白。半个月的时间是太短了。我还需要再熟悉情况。另外，我需要缓冲一下，毕竟这半个月我给他们施加了太多的压力，他们也需要时间适应。