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三、生产中出现异常不能按生产计划完成时必须立即通知PMC；
四、来料后IQC必须在半个工作日内完成来料检验并移交仓库。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 09：38
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…18 08：07：05
有个问题请教下东风兄及在座的各位：
就是空降的时候，威信没有树立起来之前，肯定有部分下属不听你的，挑战你的权威，觉得你不懂公司文化，不懂产品。你让他做的事情，他觉得是表面工作，没有意义，他不做，甚至跟你对着来，请问如何处理？
谢谢。
这个问题恐怕说来话长：
第一、作为管理者要迅速表现出自己的水平，让下属佩服（可以采用培训或指导等方法）；
第二、管理者要以身作则，自己都做不到的事情不要要求下属去做：
第三、管理者不要唱太多高调，不要口是心非，自己都不相信的空话套话最好一句都不要说；
第四、言必行，信必果；
第五、每一个决策都要符合大多数人的利益，符合公司利益；
第六、执行要坚决，态度要谦和；
第七、要敢于碰硬，对于硬骨头找到充足的理由坚决清理；
第八、清理那些不听话的硬骨头时一定要有充分的理由，而且这些理由要取得大多数人的理解，尤其是上级的理解；
第九、清理硬骨的理由要实在，最好有书面的证据；
其实我在这方面也不是很在行，只是谈一下想法，如果不对，请谅解。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 09：42
作者：昨日重现o 回复日期：2009…03…18 08：57：26
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…18 08：07：05
有个问题请教下东风兄及在座的各位：
就是空降的时候，威信没有树立起来之前，肯定有部分下属不听你的，挑战你的权威，觉得你不懂公司文化，不懂产品。你让他做的事情，他觉得是表面工作，没有意义，他不做，甚至跟你对着来，请问如何处理？
谢谢。
立即与他展开对话，动之以情晓之以理．首先肯定他的工作，同时告诉他你对他很重视，知道也希望在你的工作岗位上你能做的比我更出色．同时加紧你的选材和培训速度，为降低此岗位风险赢的时间．当你自己选拔的人才能顶起来的时间不要和他废话，要干就好好干我一样支持你，不干请让贤．
=
这位先生说得非常好。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 09：46
给关心这个帖子的所有朋友们汇报一个好消息：
今天装配线四条线全部正常，至少到现在都在正常生产。
这种情况是我来这二十天来的第一次。
如果今天一天能保持的话，今天的产量会超过12K。
我现在的核心目标就是抓住出货，只有快速出货，才能赚到钱，也才有继续深化管理的空间。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 10：02
昨天跟老板进行了沟通。中间出现了一些争执。
主要原因是老板性子比较急，他承受了太多来自客户的压力。但是对于他这些要求我认为不合理。最终是这样结束的：
我说：“老板，我们都是为了公司，只是方法不同对不对？”
老板说：“对。我知道你最近很辛苦，而且兢兢业业地在改善。”
我说：“其实来之前我就想好了解决我们相互之间争执的好办法。”
老板愣了一下，问：“你有什么办法？”
我说：“我有我们两个人之间的协议。”
老板呆了两秒钟，突然之间放声大笑。
此问题算顺利解决。
这就是我当初要坚持跟老签协议的原因。
这个方法管用，但是不能多用。
这也正是我为什么从第一天就抓出货的原因。
最彻底的解决办法就是快速出货，快速扭亏为盈。只要赚到钱，这些问题将永远不再是问题。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 13：47
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…18 13：26：50
作者：无语东风 提交日期：2009…3…18 9：38：00
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…18 08：07：05
有个问题请教下东风兄及在座的各位：
就是空降的时候，威信没有树立起来之前，肯定有部分下属不听你的，挑战你的权威，觉得你不懂公司文化，不懂产品。你让他做的事情，他觉得是表面工作，没有意义，他不做，甚至跟你对着来，请问如何处理？
谢谢。
第一、作为管理者要迅速表现出自己的水平，让下属佩服
第二、管理者要以身作则，自己都做不到的事情不要要求下属去做：
不赞成这个，也不赞成“威信”本身，这是一种权术。风颤兄果然高人，极端赞成“有个解决办法就是充外行。”的高明技术手段。
要获得的该是“尊重”，而不是“威信”。尊重，首先得尊重别人，尊重别人的才华与水准。谦虚、低调、正直、真诚都是获得尊重的手段。武艺高强，无疑是激起下属不服与攀比对抗心里的挑战，而且不利于授权。强将的标准是：手下无弱兵，而不是“将的才华”出众。遮盖锋芒，让别人去发光，才会受到尊重。无语东风“自己都做不到的事情不要要求下属去做：”的结果是，你的水平将成为你的团队力量的禁锢。这仅仅是为了获取毫无价值的“威信”？压制贤能，很接近传说中的“奸臣”。当然，这些是属于技术问题，基础构架无语东风还是很扎实的了。
另外，与老板的争执，尽可能多多重新审视自己的的观点。老板的思维方式与经理人是不同的，角度也不同。老板更多战略思维，经理人更多的战术思维，无论如何，战术还得配合战略。比如：一般老板更倾向于团队稳定与活力，这是长远的企业文化战略。经理人倾向于大换血，高成本动用各种资源储备攻坚，这是攻坚战的战术。
如下也是权谋范畴，不赞成。判别一个下属的价值，绝对不可以靠服管与否来考察。考察的标准应该是“德”，与“才”。如果属下才高八斗，又忠心耿耿，即便是态度顶撞，应该重用才是。往往敢于顶撞上司的下属，都有自己的思维方式，这何尚不是一种财富：
“第七、要敢于碰硬，对于硬骨头找到充足的理由坚决清理；
第八、清理那些不听话的硬骨头时一定要有充分的理由，而且这些理由要取得大多数人的理解，尤其是上级的理解；
第九、清理硬骨的理由要实在，最好有书面的证据；”
非常诚恳地接受这位先生的批评。
这中间可能有误解。（准确地说，由于时间有限，一时考虑不周详而没有写到位）
作者：无语东风 日期：2009…03…18 14：39
作者：九绳 回复日期：2009…03…17 14：59：24
看来我们没有必要争论下去，民营老板授权与否，是个见仁见智的问题，每个老板也都不一样。有的喜欢当甩手掌柜，有的喜欢事必躬亲，不能一概而论。所以把板子打在经理人的身上，是典型老板思维。这也是很多民营老板的通病：我能做老板，所以我最牛，大家只能听我的。殊不知管理有其客观规律，工厂管理尤其如此，很多情况根本轮不到老板来指手画脚。带着这种看法的老板，很难尊重经理人，处不好关系也不是经理人的错。
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九绳先生说的好，尤其是这一句：“殊不知管理有其客观规律，工厂管理尤其如此，很多情况根本轮不到老板来指手画脚。”
可惜的是，国内的老板，尤其是民营企业的老板，有几个能认识到这一点？
作者：无语东风 日期：2009…03…18 17：19
作者：pml123456 回复日期：2009…03…18 14：55：18
在这几个例子里都隐含了一个条件就是自己是对的，而对方是错的，因此才会延伸出很多的办法，但如果前提错了，方法就错了，就是说，如果你的想法本身就是美丽的童话，你如何做都是枉然的。我有一个朋友去过几个非常大的待加工厂，里面的关系也是非常的复杂，刚去的时候大家也是不听，这个时候如何办？忍，因为自己不熟悉，只有先了解，同时不断的做事情，下班比什么人都晚，上班比什么人都早，同时找人来替代，结果老板对他的印象很好，然后在恰当的时机砍点了一个人，什么都顺利起来了。
作为原来的人都有一个想法就是其实自己并没有错，而你搞的很多新的东西都是基于理论而不是公司的实际情况（很多时候也是这样，谁知道你搞的一套以前没有人提过实际过？），因此做起来也是费事。
上面有个人说在企业要先人后事，不知道如何说，因为我的理解是事情做好，很多人就好办了，前提是你的上司要充分的信任，但你同时不要乱用这个信任，对于现场里面，工作的职能大于职务的高低，而你本身对于现场准确的把握会好过不断的强调威信。最怕的就是知道几个新的名词然后就不断的希望改革，希望公司未来的发展方向和自己的设想一样，可惜的是有的时候连自己都没有掌握好或者理解透就开始搞最多是一个概念，如很多人搞的绩效考核等等。
每个人都有希望成为空降 每个人都有希望成为被空降管辖的人，换个角度想想你会如何做？
先生说的很透彻。
谢谢您。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 17：24
下午刚刚去检查了各工序数据表格的填写情况。
结果很不理想。装配部门根本就没有认真填写。
而其它部门稍好，但也错了很多。
生产部经理是陪同我一起检查的，他已经认识到这个问题。
他准备在明天早上跟各个工序的物料员开个会，
进行一下培训，确定一下数据表格填写的细节，例如白班与晚班的界定，例如不得涂改等问题。
有些网友给我提的意见很好，让我确定产能，制定目标，考核绩效等。但是在这个厂可能暂时是行不通的。
原因很简单，各个工序都没有数据可查，连个记数据的人都没有，搞那些东西岂不是空中楼阁？
作者：无语东风 日期：2009…03…18 17：28
作者：fy001 回复日期：2009…03…18 14：45：32
感觉楼主有强烈的责任心把这个公司搞好。但是，好像方向有问题。
楼主很多时候是在做救火，或者就事论事，其实这样做只能解燃眉之急，而从你们公司的出货情况可以看出，你没有将产量稳步的提升。可能是你的时间较短，但是，如果你还是这样搞下去，你没有成功的机会。成功是要做正确事情，而你做的，不是。
当然，现在你需要这样做，但是，你更需要做以下的准备：
1、明确岗位及责任
2、明确车间平均产能
3、核查财务数据分析成本构成
4、建立以控制成本、提高产能为基准的考核制度，所有问题都能做到奖罚到人
5、统一思想，选拔、培养骨干员工
其实，核心只有一条，将员工利益和公司利益进行有效捆绑。
比如供货商没有及时供货，责任在谁？采购有没有设定最后期限？采购部主要责任，仓库有没有及时催货，并在最后不能到货时将问题向上级反应？如果反映了，你是怎么处理的？你们的供应商难道没有后备的，没有应急的？如果都有，责任你怎么划分？你怎么处罚？如果采购部能够有效保证采购，你有奖励吗？
再比如车间的产能，为什么有波动？设备的问题？那么谁是设备保障部门的责任人？或者这个设备有谁承包？有没有及时保养？出现问题花费了多长时间才能处理掉？针对这种问题你有奖罚吗？
假如你的生产线有准备时间，那么怎么恒定这个准备时间？为什么有波动？是技术问题还是其它？你怎么设定奖罚基准？
你的技术部牛人经理辞职，为什么？你是实行任务下达，他暗中抵制，不配合，你辞退他，好像是对的，但不是！你的制度是不是有问题，他是不是有自己的想法。他有情绪，问什么，也许是遗留问题，你知道吗？对于技术的革新有什么奖励？对于工艺改进有什么奖励？你的制度有吗？
当你把精力放在表层的问题解决上时，你可能就失去了解决核心问题的机会。你付出了很多，可是收效很小，你一旦松懈，公司就会恢复原貌。
而真正的解决之道就是：建立有效的考核机制进行利益捆绑，选拔优秀的下手，给他们洗脑，接受你的理论，那么你就可以轻松管理。
这样吧，你把你公司的流程细分，找出各流程的控制指标，量化，分配给个人或班组，每天进行跟踪（找个人统计量化指标的情况），并进行奖励或惩罚（每天记账，月末发放），并将之公开，每月进行例会发放奖罚金，并进行鼓励、批评。
纲举目张，有效的、可执行的考核机制才是你现在立马要准备的！
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我明白了。谢谢先生。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 07：19
作者：哼哈三将 回复日期：2009…03…18 20：17：11
只看题目，没细看内容，凭直觉。楼主半年后达不到目标。也没细看楼主的具体措施，评两句再细看内容。
1、感觉楼主对自身能力颇为自信，引以为傲。我们引以为傲的东西，往往是我们并不了的东西。所有的事情，当我们真正的了解了以后，就会战战兢兢，如履薄冰，跟本就发不出豪言壮语。
所谓牛犊不畏虎，并不是有能战胜虎的能力，而是不了解虎的历害。如果了解了虎的历害，但仍决定要发起挑战，那就真正令人佩服。但我估计，那时作出决定时的口气跟现在会是完全不一样。
2、一个公司存在难以解决的瓶颈，解决问题的根源往往在头的身上，而不在下属。任何积弊的产生，并能在一个公司长久存在，必然是老板的选择。老板为何要容忍，必有其原因。或许是老板的性格，或许是环境，总之是老板无法一时改变的东西决定的。这种根源往往又是深层的，如果是很容易看出来的，早就有人指出来了，早就改变了。
潜在的原因你看清了吗？看到了问题的根源吗？你能改变吗？
如果没看清，再丰富的经验，再多的阅历，也只能作技术性修整。如同治箭伤剪箭杆一样。最终归于失败。
3、真正的改变，可能并不需要去想太多技术性措施。如孔夫子所言：修身、齐家、治国。以已及人，先影响身边人，再通过身边人影响到企业中层，再影响到基层。根本就不需要去想具体的措施，具体的措施应由下面的人想出来。过往的职场经历，学习的往往是技术性措施较多。如果技术性的指导过多，往往会偏离初衷。导致全公司的人都不动脑筋，就你一个人动脑。全公司就你一个聪明，全都不聪明，累死你，不讨好。
而要做到，由自已，到高层，再到中层，再到基层的去改变，去影响。我以为，半年时间是不够的。
谢谢先生教诲。我会尽力去做，避免您说的情况出现。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 07：25
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…18 22：36：21
经理人如果都有这样的共同看法，那么请自己再把这句话套用到你的下属身上。“殊不知基层管理有其客观规律，部门管理尤其如此，很多情况根本轮不到总经理来指手画脚。”“可惜的是，普通的经理人，尤其是小企业的经理人，有几个能认识到这一点？”
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先生说的确是实情。确实有一部分经理人没能意识到这一点。这其实就是授权，就是尊重各部门的职责分工与各部门的专业技能。如果不能学会分工，不能尽快培养起上下级的信任并适当授权，这个经理人就是不合格的，做起来就会倍�