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马云正是怀着想让下面的人尽快超越自己的心胸来看待培养人才的。他打造核心团队，大胆让员工独当一面，充当“封疆大吏”，就是为了让手下的团队尽快地超越自己。他用人的原则只有一条，那就是看你的品质、能力，还有你的成长速度。阿里巴巴上百人的骨干团队，就是这10年来培养出来的。
孙彤宇、李琪和金建杭等就是马云一手培养起来的。孙彤宇可以说是追随马云时间最长的人，从1996年马云做中国黄页的时候起，就和马云风雨同舟，一起创业。在阿里巴巴成立之初，马云曾说过：“我们原来的人只能当连长、排长，因为现在能力不够。公司需要师长，需要军长……”孙彤宇当时就表态：“我们有信心将来变成师长、军长。我们需要自己变成军长、师长，每个人都需要成长。”
在孙彤宇的努力以及阿里巴巴的培养下，两年后，孙彤宇已经成长为阿里巴巴的副总裁。
2003年，在秘密打造淘宝的时候，马云经过深思熟虑，将任务交给了孙彤宇。孙彤宇成为淘宝网总经理，成为阿里巴巴的第一个“封疆大吏”，孙彤宇也实现了自己当“军长”的理想。
但是，在一个完全陌生的领域内开疆拓土，向eBay这个“巨人”叫板挑战，这是一副重担。受命之时，马云问孙彤宇：“什么时候能够超过易趣？”孙彤宇向马云立下了军令状：“三年！”
结果，在短短半年内，淘宝全球排名就进了前100名，到了2005年，淘宝已经占据了80％的市场份额，彻底打败了eBay易趣。孙彤宇圆满完成了任务。
2006年，淘宝推出了“招财进宝”，结果遭到了市场的强烈反应，甚至出现了淘宝店主罢市签名互动。对此，马云的回答是：“无论你做出怎样的决定，我都支持你！”孙彤宇宣布取消了“招财进宝”活动，风波就此结束。
淘宝使孙彤宇真正成长为一位合格的“将军”，这一切都离不开马云的培育。现在，孙彤宇又卸去了淘宝的帅印，前去海外学习，准备向更高的山峰前进。
在阿里巴巴，像孙彤宇一样从“连长排长”成长为“军长师长”的，还有李琪、金建杭、陆兆喜等。
2000年10月的发展战略部署，不但确定了以中国供应商为主打产品，而且确定了采用直销方式和组建直属阿里巴巴公司的直销团队。
做一个首席教育官（2）
这是阿里巴巴巴的生死战。在残酷的市场环境中，这场营销行动的成败可以说决定着尚显稚嫩的阿里巴巴的生死。马云点了李琪的将。同为“十八罗汉之一”的李琪当时是阿里巴巴的技术副总裁，从未做过销售。当时阿里巴巴绝大多数人都没做过销售。
为什么选择了李琪？李琪自己如此解释：“以前没做过销售，后来发现很有意思。让我负责，可能马云觉得我不仅懂技术，而且脑子灵，能消受。”
李琪可谓临危受命。李琪说：“2000年10月，把所有销售都集中起来，建立直销团队。有我、孙彤宇、李旭辉，开始没招人，从市场部找了八九个人，这些人现在都是栋梁。”
在这支队伍中，除了李旭辉之外，其他人都不懂销售也没干过销售。在战争中学习战争，这是阿里巴巴一贯的作风。
李琪也没有辜负马云的期待，在这场生死战中赢得了头彩。正是由于这场营销战的胜利，阿里巴巴才驶上了快车道，开始了快速发展。
金建杭是马云在北京打拼的时候投奔过来的，因为他是记者出身，所以一直是阿里巴巴的新闻发言人。有人说，在阿里巴巴，对外讲话第一多的是马云，第二多的就是金建杭，他同样为阿里巴巴的崛起立下了汗马功劳。
后来，马云又让他做负责阿里巴巴中国网站的总经理，到2005年又重新掌管阿里巴巴的新闻公关和市场部，兼任雅虎中国掌门，2008年1月份，被任命为雅虎中国的总裁。阿里巴巴的四大版图中，阿里巴巴、淘宝、支付宝都是“全线飘红”，只有雅虎中国仍处于“水深火热”之中，金建杭的担子不轻，但是从阿里巴巴历练出来的金建杭，充满了信心。
阿里巴巴为了能够使高级管理人员得到各个方面的锻炼，还将高级管理人才对调。在阿里巴巴刚刚上市不久的2007年12月份，阿里巴巴集团高级人才陆续前往海内外著名商学院脱产学习、休整、提升，更充分地与行业内外的优秀企业、企业家交流沟通。
根据公司干部轮休学习计划，阿里巴巴集团COO李琪，阿里巴巴集团CTO吴炯，阿里巴巴集团执行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇，阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖都离开现任岗位。
马云表示，要实现“由中国人创办的全世界最优秀的公司”这一远景，其前提必定是要具备一个伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化视野，拥有一支全世界最优秀的管理团队。
他表示，除了一如既往地提升自己和引进外部人才之外，还将大力推进走出去的人才战略部署，同时加强各关键部门的人才储备、轮岗和接班人制度。
做一个首席教育官（3）
【创业宝典】民营企业人才培养面临的最大困境就是企业成长与人才培养之间的抉择。相当一部分民营企业是机会导向型，因此重视企业的发展，轻视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效益较好，但长期来看后劲不足（会使企业停滞不前或退步），而且缺乏人才基础的企业高速成长是非常危险的。
只有注重人才培养，企业家的成长才有根基，企业的发展、壮大才算找对了源泉。相当一部分人认为只要把员工送出去到名校培训，就可以提升管理水平。事实证明，适用的最重要。许多课堂上讲的管理知识可能更适用于一些管理非常规范、规模比较庞大的企业，而刚刚开始创业的企业恰恰是管理不甚规范、规模多为中小型的企业，这就造成了针对性不强的问题。
很多创业者在感觉经营管理吃力时会想到引进空降部队。事实证明，空降兵的成功概率非常低。这里的原因很多，比如：创业者对空降兵寄以过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面。通常，这是不现实的。职业经理人需要对企业有一个适应过程，如果一上来就大刀阔斧地调整，可能针对性不强，通常只是把别的企业的经验搬过来，但是否适合本企业并未做深入分析。即使这种调整是对的，往往也要有一个阵痛时期。在这个整合阶段，企业的业绩可能会受影响（比如人才流失、客户流失、内部冲突等），职业经理人很难做到业务的高成长与企业经营管理的彻底重组同时并重，只能是先选择重组。因为没有重组就没有高成长，但这也需要一个过程。很多创业者无法承受这一过程，于是纷纷重新走上前台，将职业经理人挂起来或炒掉。
所以，刚刚创业的企业培养人才的时候，最好将内部培养与外部引进结合起来。从外部引进的，最高级别是中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求在企业发展度过生存阶段后就着手引进除财务、人事之外的部门级职业经理人，为以后的发展打好基础。如果企业发现已经错过了最佳引进阶段，则要放缓速度，稳步引进职业经理人，从外围做起，不可急进。虽然这是一种慢效药，需要的周期要长一些，但其安全性较高，容易获得企业内部各方力量的接受，保持企业成长的持续性，不需要一个断裂期。
【创业实战】注重人才培养，才是改变企业的发动机。但是一个企业的平凡人才再多，公司也不会发生任何改变——现在迫切需要的是能够独自创造生意和效益的优秀人才。那么，作为企业如何从内部培养优秀人才呢？
1。搞好内部培训
内部培训主要对员工实行价值观、职业道德、技术技能水平等方面的培训，全面地提高员工的工作素质和技术。这也是一个企业长远发展的保证。
2。立足内部挖潜
每一个企业内部都有人才，而且是最适合自己的人才，就看创业者能不能把他们挖掘出来。要内部挖潜，首先要对现有高级人才进行合理利用。对中小企业来讲，如何使企业现有的高学历员工安心本职工作并调动其潜能，是各企业目前主要考虑的问题。要留住人才，就要从工作环境、薪金待遇等等各方面给予充分的保证，使他们能够安心工作。
3。提供良好的工作平台
无论是多么优秀的人才，如果他的优秀在工作上不能和成果连接起来，那么他的价值就被判低。反之，通常不被认为是优秀的人才，如果能够在工作上做出成果，那么他的价值就会判高。因此企业要不断有吸引员工的提升目标让员工竞聘，竞聘最主要的原则是通过比成果、比实施方案，使参与者首先完成自己和自己的竞争。
此外，创业者也要以身作则，树立榜样，要不断地学习，在企业中树立学习的氛围和建立针对学习的激励制度。如果创业者自己不重视学习，只是寄希望于自己能够管理能力比自己强的人才，只是寄希望于让人才之间相互牵制，自己进而掌控局面，往往最后会遭到巨大损失，有的甚至会因此而丧失控制权。
给种子一片发芽的土壤（1）
【马云语录】一个组织健康的企业平台，融入创业的激情，加上公平竞争的机会，会使最平凡的人都成长得很快。
【马云创造】让我们先来看一份简历：
彭翼捷，1978年出生，2000年毕业于西安交大外语系。毕业之后就来到阿里巴巴工作。现任阿里巴巴B2B中国事业部副总裁。现在，彭翼捷管理着阿里巴巴的中国网站，以及诚信通高达十亿元的销售额。
2000年到2007年，7年时间，彭翼捷从一名普通的销售人员坐到了副总裁的位置。2007年4月25日，《互联网周刊》在杭州举办“长三角地区互联网经济发展高峰论坛”，彭翼捷代表阿里巴巴发表了“长三角电子商务产业群合作发展”的主题演讲。
彭翼捷的发展不可谓不快，可以说是“坐着火箭上升的”，但是这并不是一个偶然的个例。在阿里巴巴这样的例子不胜枚举：一个普通的前台接待员，经过历练可以成为客服总监；宾馆中的大堂经理，可以成为“支付宝”的副总经理……
阿里巴巴人力资源部高级主管彭蕾曾经这样介绍过阿里巴巴的用人原则：“阿里巴巴没有任何责任和义务把某一个人培养成总监、副总裁，我们要做的就是不断把土壤弄得松软、肥沃。只要你是一颗好种子，早晚都会生根、发芽、结果……”
在阿里巴巴，员工只要被人力资源部门发现并被确定为“重点培养对象”，认为能够深入理解公司文化并且愿意与公司一同长期发展，就会得到公司大力培养和重用。阿里巴巴会给“重点培养对象”提供各种培训机会，给他们在不同业务部门轮岗的机会，使他们能够在比较短的时间接触不同的业务，锻炼各方面的能力。
在阿里巴巴，用人的标准只有一个，那就是：适合阿里巴巴。只要你适合阿里巴巴，那你就会在阿里巴巴获得充足的发展机会。
马云说过这样一句话：“关于挖掘内部人才的问题我是这么看，永远要想办法找到在公司内部能够超过你的人。在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你的发现人才的办法。如果你找不到，问题一定在你身上，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。所以我觉得在内部找到超过自己的人，你要相信这个人，三年五年以后一定超过自己。找出这样的人来，今天也许有这样那样的问题，但是一定有这样的潜力。第二个从结果上判断他，从过程上判断他，从他身边的人判断他，但是还有很重要的，是让他给你推荐他认为最优秀的人是谁，从这儿判断他是不是优秀的人才。”
【创业宝典】在培养人才方面，除了经常性的培训，对外交流外，最终的是给他们创造一个充分发挥自己才能的场地，有十分的能力压十二分的担子。管理者要有风险意识，敢于承担一切后果，要敢于放手使用人才。外聘人员可以作为中层干部；中层干部可以独立承担对外合作谈判的任务；新毕业的大学生可以进入开发岗位，待总体方案制定后可以独立承担开发项目；在市场岗位上的职员，进行两周培训后就独立完成市场任务；每一个岗位都有明确的责任，在给予责任的同时，赋予必要的权力，如人事权、奖金分配权，责任离开权力是无法实施的，如同让一个冰球运动员上场，却不给他冰鞋和球杆一样。在各自的岗位上都取得了良好的成绩，企业也形成了一支充满希望的、有竞争力的骨干队伍。
给种子一片发芽的土壤（2）
【创业实战】培养员工应该是每一个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。
成熟的人才培养机制对企业是非常重要的。任何一个企业，每年都会有一些新员工进来，带来新鲜的血液。每个新员工除了接受专业方面的培训外，还要从思想上认可企业的文化。创业者仅仅向员工解释他的经营理念只是纸上文章，那是毫无价值的；必须使这种理念存在于每一位员工心中，融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明，是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会。也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。
在很多企业，每个员工，不论新老，都会在年初接到一份工作目标书，上面详尽列出了员工这一年所要完成的任务。到年底，企业会根据员工的表现打分，将其作为成绩进行量化分析，获得最高分的可以得到提升和重用，成绩低的就有可能被解聘。社会是飞速发展的，如果公司的成员停滞不前，必然被社会淘汰。只有激励员工不断地充电，不断地更新，才能够保证在多变的市场竞争中立于不败之地。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取，勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营管理人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
授权能够为员工提供学习和成长的机会。正确使用授权技巧还能够激励员工的进取心，使他们获得工作的满足感。如果员工们认为你为他们的成长提供了机会，他们可能会因此激起斗志，全身心投入到工作中去。他们会认为你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。这样他们就会格外努力地去完成你授权的任务。
绝对不挖对手的墙脚（1）
【马云语录】从竞争对手那边挖过来的人，如果他说出原来公司的秘密，他就对自己的旧主“不忠”；如果他不说，他就对现在的新公司“不孝”；即使不让他说原来公司的秘密，他工作中也会无意识地用到，这样他就“不义”了。“挖人”不符合阿里巴巴的价值观，我们不希望挖过来的人变成“不忠、不孝、不义”的人。
【马云创造】马云在任何时候都非常自信，他不怕任何对手，他甚至不看他们，更不会费尽心思地去研究，更谈不上“下套子”去挖墙脚。马云知道世界上最难战胜和超越的是自我，战胜了自己，就等于战胜了一切：“我认为真正的竞争还是和自己，所以我们不去研究竞争对手。只有研究明天，研究自己，研究用户，才是根本，才是往前看。研究对手只会伤害了你，因为你把你自己的强项丢掉了。”这是一个靠智慧竞争的时代，而不是一个靠狡诈竞争的时代。
在人才高度流动的今天，尤其是在高科技行业，“挖墙脚”是非常普通的事情。为了能够挖到，尤其是从竞争对手那里挖到“人才”，有些企业是不惜重金，甚至使用给予期权等杀手锏。
马云对此不屑一顾，非常鄙视。他说：“我们绝对不会这么做。我们不但绝对不允许自己的公司挖竞争对手的人，同时也不允许我们的猎头挖；同时也强烈鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”
马云对于“挖墙脚”深恶痛绝不是没有原因的。2005年8月，“阿雅联姻”，阿里巴巴正式收购了雅虎中国的全部资产。
但是马云还没有从成功的喜悦中缓过劲来，就被此起彼伏的“挖人”电话给了当头一棒。几乎所有的雅虎中国的员工都接到了“猎头”的电话。马云感到了事态的严重：“好像全世界的猎头公司这几天都出现在这个公司。”
马云靠阿里巴巴的价值观稳定了自己的队伍。他让那些“眼里只有美元、港币”的人到“别处高就