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的效用一样），我们希望有多少能干的入发起（1）可以减少公司所得税，（2）常常检验反垄断法的限制，以及（3）为了减轻债务压制水平而把业务重点置于短期现金产出上的公司资产重组活动呢？最终，就像哥伦比亚法学院（Columbia Law School）教授路·洛文斯坦（Lou Lowenstein）或多或少定义的那样：“我们真的要求所有作为重要社会机构的企业，像猪胸肉合约（Fork Belly Contract）．那样不停地交易吗？”富兰克林于1757年创办的一部关于他本人的年鉴，充满了对如何在世上取得进步的至理名言。当时，他以理查德·桑德拉斯（Richard Saanders）为笔名。—译者注标准商品期货合约的一种。它不停地交易（速买速卖）的看要原因是猪胸肉像橙汁（另一种标准商品期货合约）那样会腐烂变质。巴菲特引用这句话意指，对待优秀公司的股票不能像对持猪胸肉合约那样，因为这些股票代表的公司所拥有的价值应当可以存在相当长的一段时间。—译者注
但是，这些社会问题已有了答案，当前形势中有三个方面很明确。第一，公司的纳税效应在LBO交易中太大，以致于这种交易的轻易成功并不意味着在普通的公司收购中成功唾手可得。第二，现在与我们在一起的一群群杠杆买断运作者，把通常的收购价抬高到了对其他有意向的收购者—包括Wesco…不利的地步，这些收购者不愿通过最大限度的举债使纳税利益最大化。第三，只要现行容许这种交易的法律继续存在，这些LBO的运作者就不会停止。在这些法律之下，这些运作者有真正的优势，而不只是一块有助推销的遮羞布。即使失败与耻辱会减少他们的数量，而且杠杆买断交易的价格会下降，但是减少公司所得税的资本化价值仍然存在，因此，对这种交易的大量合理刺激仍旧存在。LBO妖怪会遇上挫折，但除非新法律下命令，否则他就不会回到瓶子中。
还应当注意，LBO运作者对收购价的刺激最终并不能得到从税法引申出的真正优势，以及毫无顾忌地快速改组公司的意愿满足。对高买价的其他刺激来自LBO合伙制中的普通合伙人不必拿自己的钱（算上手续费后比没有还少）去冒险，却能分得大笔收益的典型结构。这种安排与招揽赛马看客下赌注的方法相似。谁见过哪个这样的人不希望自己的下注人赌上一大把呢？
对Wesco这样一位非LBO运作者而言，成功的公司收购游戏总是棘手的。而且这种游戏在最近的每一年中，已经更像在明尼苏达州（Minnesota）的水蜓湖（Leech Lake）中钓北美狗鱼（Muskie）e，在那儿，笔者最早的业务伙伴埃德·霍斯金斯（Ed Hoskins）曾与他的印第安向导有下面一段对话：
“在这个湖里抓到过北美狗鱼吗？”
“比在其他任何明尼苏达的湖中抓到的都要多，这个湖以北美狗鱼闻名。”
“你在这儿捕了多少年鱼？”
“19年。”
“那么你抓到过多少条北美狗鱼？”
“一条也没有。”
如果公司的管理人员有我们的观点，那么我们就可以有把握地预测公司收购十分罕见。因为这个游戏几乎对每个人都很难，或仅仅是因为这个游戏对我们来说很难，所以正像我们愿意相信的那样，有没有收购，结果对Wesco的股最早发现于美国的大湖流域（Great Lakes），长可达2。43。重可达5D公斤。—译者注
东来说都一样：比我们所有人喜欢的更不合算的活动。但是，可能有一个安慰：一系列巨大的，无法纠正的收购问题，很少出自认为收购游戏就如同在水蛙湖钓北美狗鱼的人。5。4稳定的收购政策“
想到我们总是对大多数经理的收购活动发问，我们对一年中的三次收购欢呼雀跃了整整一年看起来就有些奇怪。放心，查理和我还没有丢掉我们的怀疑论：我们相信大多数交易确实有损于收购公司的股东。来自《HMS围裙》（HMS Pinafore）。中的台词每每都很适用：“事情很少像它们看上去的那样，请撇下牛奶的伪装做奶油。”特别地，卖方及其代表总是提出娱乐价值大于教育价值的财务预测。在制造玫瑰色的剧情时，华尔街可以靠华盛顿撑住自己。
无论如何，为什么潜在的买家还要看看卖家准备好的预测让我困惑不解。查理和我从未看过它们一眼，相反却谨记有一匹病马的人的故事。在看兽医的时候，他说：“您能帮助我吗？我的马有时勉强能走，但有时却一瘸一拐。”兽医的回答是：“没问题—在它勉强能走的时候，卖了它。”在收购与兼并的世界中，这匹马会被当作塞克拉泰瑞特（Secretariat）。叫卖。
在伯克希尔，我们也有其他有意进行收购的公司在预测未来时遇到的各种困难。就像他们一样，我们也面对一个固有的问题，即企业的卖家对企业的了解远胜于买家，而且可以挑选出售的时机—通常可能是在公司“勉强能走”的时候。
即使这样，我们也有一些优势，也许最大的优势在于我们没有一个战略规划。因此，我们感觉没有必要朝一个制订好的方向（一个几乎肯定导致愚蠢收懂价格的航向）前进，而是可以简单地决定什么对我们的所有者来说更有意义。在决定的过程中，我们总是在内心把任何我们正在仔细考虑的行动与其他许多短线分隔成的各部轨：1995年，1991年（后者与1982年开始及其后续的版本相似）。出生于英格兰的美国女演员朱莉亚·马洛（Julia Marlowe ）到美国后的第一次被记载的表演就是在这部名为《HMS围裙》的喜歌剧中。—译者注1970…1989，美国纯种赛马。1973年，塞克拉泰瑞特曾同时创造了在肯塔基州赛马会（Kentucky Derby）上用1x59040跑完1。25英里，以及在贝尔蒙树桩赛马会（Belmont Stakes）上用224#id完1。5英里的两项纪录。在1973年的赛季之前，一个投资者辛迪加出资600多万美元买下了塞克拉泰瑞特。—译者注
向我们敞开的机会相比较，包括通过股票市场买人世界上最优秀企业的小部分股权。我们进行这种比较—拿收购与被动投资相比—的习惯，是仅仅关注扩张的经理们难得采用的戒律。
几年前，彼得·德鲁克（Peter Drucker）。在与《时代》杂志（TimeMagazine）的一次谈话中，点出了事情的本质：“我要告诉你一个秘密：做交易胜于工作。做交易刺激、有趣，而工作会带来满身污秽。运作主要是大量肮脏的细节工作……做交易则浪漫、撩人心弦。这就是为什么你要做那些无聊的交易。”
在进行收购时，我们还有更进一步的优势：就支付方法而言，我们可以向卖家提供一种汇集了许多优秀企业的股票。希望卖掉一家企业但又希望无限期递延任何税赋的个人或家族，不难发现伯克希尔的股票是一种特别适宜的财产。实际上，我相信这种演算在我们于1995年以换股方式进行的两次收购中，曾起过重要的作用。
除此之外，卖家有时会关心将他们的公司置于一个不仅持久，而且可以为经理们提供舒适、高效工作条件的公司家庭中。这时，伯克希尔又可以提供特别的东西，我们的经理在运作公司时有高度的自治权。此外，我们的所有制结构能使卖家明白，当我说我们会保留买进的公司时，这个承诺实实在在。在我们这边，我们喜欢与那些在乎自己的公司和雇员的所有者做交易。相比那些仅仅是要拍卖掉自己公司的卖家，一个买家在与上面那种类型的卖家打交道时，发现的不合意的惊奇更少。
前文所述除了做为对我们收购风格的解释之外，当然不是一种精致的销售广告。如果你拥有或代表一家2 500万美元甚至更多税前收人的公司，而且它符合我们的标准（见下文），就请给我来个电话。我们的商讨将绝对保密。而且，如果你现在不感兴趣，那就把我们的建议在心中留个底：我们永远不会失去胃口收购经济状况良好而且管理优秀的公司。
在对收购下这种小小的断言时．我不得不提到去年一位公司的主管人员给1909…，生于奥地利的美国管理专家。德鲁克在他于1，犯年出版的经典之作《管理实践》（The Practices of Management）中建立T“目标管理’（Management By Objectives； MBO）理论。—泽者注
我讲的故事。他在其中成长起来的是一家优秀的企业，在行业中长期处于主导地位。但是，它的主打产品没有什么魅力。因此几十年前，公司雇用了一名管理顾问，他—很自然地—提出了多元经营的建议，这是当时和现在的时尚。（“一元经营，，还不流行。）不久，这家公司收购了几家企业，而且每次都是在管理顾问公司进行了长期的—而且是昂贵的—收购研究之后。结局呢？这位主管人员伤心地说，“刚开始时，我们利润的100％来自于原先的公司。但10年后，比例上升到了150％。”
尽管我们进行的四次大收购都有著名的投资银行代表卖方，但这之中仅有一次是投资银行与我们联络，这看起来让人扫兴。在其他三个案例中，我本人或一个朋友在投资银行已经请求了自己的委托人之后就启动了交易。我们希望看到中间入因想到我们而赚到手续费—而且想在此重复一下我们在寻找什么样的公司：
（1）大公司（至少有5千万美元的税后营润）；
（2）证明有持续的赢利能力（预测未来我们不感兴趣，“扭转”局面我们也不感兴趣）；
（3）在少量举债或不举债时，公司的净资产收益状况良好；
（4）管理得当（我们不可能提供管理）；
（5）业务简单（如果技术太复杂，我们会弄不明白）；
（6）明确的售价（我们不想浪费我们的或是卖方的时间，在价格不明朗的时候商讨，甚至是初步商讨交易）o
我们不会从事敌意的接管。对于我们是否感兴趣，我们可以允诺完全保密且非常迅速的回答—通常在5轨钟之内。（对于H。 H。布朗鞋业，我们甚至不必花5轨钟。）我们偏向以现金方式收殉，但会在我们得到的企业内在价值与我们给予的等值时，考虑发行股票。
我们喜爱的收购形式是，身为公司所有者的经理希望能从中产生大量的现金，这样做有时是为了他们自己，但常常是为了他们的家人或不太交易的股东
们。同时，这些经理希望保留继续像他们过去那样经营公司的重要所有者。我们认为我们提供的收购条件特别适于抱有这些目标的所有者，而且我们邀请潜在的卖家通过与我们过去做过生意的人接触来检验我们。
查理和魏经常接洽到没有接近我们标准的各种收购：我们已经发现，如果你表示出买牧羊犬的兴趣，那么就会有许多人打电话给你，希望把扼们的西班牙长耳猎犬卖给你。一句乡村音乐的歌词表达出了我们对新企业、扭转局面，或拍卖式出告的感觉：“如果电话铃不响，你就知道那是我。”e
除了对收购我们上面提到的企业感兴趣外，我们还有兴趣协议收购大量—但不是控股的数量—能与我们在大都会、所罗门、吉列、美国航空、冠军纸业和美国运通持有的股份相当的股票。但是，我们没兴趣听到关于我们可以在普通的股票市场中进行收购的建议。。5。5关于出誉一个人的企业．
大多数企业所有者用他们一生中较好的时光构建他们的企业。根据构建在无休止的重复上的经验，他们加深了他们在贸易、采购、人员选择等等方面的技能。这是一个学习的过程，所以在一年中犯的错误常常会对未来几年中的能力与成功做出贡献。
相反，有所有权的经理们只把他们的企业出售一次—常常是在一种有来自各方面压力的、受情绪影响的氛围中出售。大多数压力通常来自经纪人，他们在销售完成之后才会得到报酬—无论其结果对买卖双方来说如何，这个决定就财务和个人来说对所有者是如此重要的事实，可以使出售过程更有而不是少有错误的倾向。而且，在一生中只有一次的企业出售中犯的错误是不可逆转的。
价格非常重要，但常常不是出售中最关键的一面。你和你的家族有一家与众不同的企业—在你的领域中独此一家—而且任何买家都会认识到这一在诬98和1989年度信中的最后一句话是：‘．我们对新企业、扭转局面或拍卖式出仓的兴他可以用戈德文主义（Goldwyniam。塞绷尔·戈德文（Samuel Go）dw”），1882…1974，出生于波兰的美国电影制片人。—译者注）来表达：“读把我除外。”后来的信包括下面这句话：“公司他大．我们的兴艘趁大，我们读欢进行匀忆一200亿美元的收购。”短线分限成的各部分：1990年的附录．册致公司润在卖家的信的形式；1999*；
点。它也是一家随着年月的流逝更有价值的企业。因此如果你决定不是现在出售，那么你也很可能在将来从中赚更多的钱。有了这个认识，你就可以分配力量，并花费必要的时间挑选你要的买家。
如果你必须决定出售，那么我认为伯克希尔·哈萨维可以提供一些其他买家不能提供的有利条件。实际上所有这些买家都属于下面两类中的一种：
（1）一家位于别的地方但从事你的业务，或是与你的业务相类似的公司。这样一个买家—无论做出什么允诺—通常有许多经理认为自己知道如何运作你的业务部门，而且迟早会提供某种插上一手的“帮助”。如果收购公司的规模大得多，那么它通常会有成群结队的经理，这些年他们被招募来的部分原因是公司允诺他们将会管理未来被收购的公司。他们有自己的做事方式，而且尽管你的业务记录无疑比他们的强得多，但在某些地方人性会使他们相信他们的运作方法更加高级。你和你的家族很可能有朋友已经把自己的公司出售给了更大的公司，因此我怀疑他们的经历会坚定母公司接管子公司运作的倾向，尤其是在母公司熟悉子公司的行业，或者认为他们熟悉的时候。
（2）计划一旦时机成熟，就把买来的公司再卖给公众或另一家股份公司的金融投机商，他们总是用一大笔借来的钱进行操作。经常地，这些买家的主要贡献是改变会计方法，以使盈利在他脱手前可以展现在最耀眼的光环之下。由于上升的股票市场以及大量的资金供应，这种交易……正在变得更加频繁。
如果当前所有者的惟一动机是使他们的筹码变现，然后把企业置于脑后—众多卖家属于这一类，那么我刚刚描述的两类买家都会让人满意。但是，如果卖家的企业代表一生的创造工作，而且形成了他们入格以及存在感中不可分割的一部分，那么两类买家就会有严重的缺陷。
伯克希尔是另一类买家—一个相当不同寻常的买家。我们的收购是要保留子公司的管理人员，我们在母公司中没有，也从未希望有营运人员。所有我们拥有的企业都以不同寻常的程度自主经营。在大多数情况下，我们已经拥有了许多年的重要企业的经理们，从未来过奥哈马，甚至从未相互见过面。如果我们购买一家企业，卖家会继续像他们出售前那样运行公司；我们会适应他们的管理方法，而不是他们适应我们的管理方法。
我们还没有对谁—某个家族、刚招募的MBA等等—允诺过有机会经
营我们已经从有所有权的经理们手中收购来的企业。而且，我们将来也不会这么做。
你们听到过我们以前进行的几次收购。我随信附上一份名单，记载了我们曾从其手中购买过企业的人，而且我请你们核对一下，我们的表现是否与我们的承诺相符。你应当特别有兴趣检查一下那几位手中的企业表现不怎么样的人，以弄清我们在困难的条件下是如何表现的。
任何一个买家都会告诉你，他本入需要你—而且如果他有头脑的话，他的确需要你。但是，大多数买家出于我们上面提到的原因，不能使他们后来的行动与他们先前的承诺相符。我们会信守承诺，这不仅是因为我们有这样的承诺，而且还因为要取得最佳的业务成果我们需要言行一致。
这种需要解释了为什么我们要求你们家族中的运作成员保留企业20％的权益。为了纳税的目的，我们需要剩下的80％以合并利润，这对我们来说是重要的一步。对我们来说同等重要的是，经营企业的家族成员仍然是所有者。很简单，除非我们认为现任管理人员中的关键人物会做为我们的合伙人留下来，否则我们不会买。合同并不能保证你的持续利益，我们得依靠你的承诺。
我涉足的领域是资产配置选择与酬报顶尖人才，其他人事决策、营运策略等等是顶尖人才的职权范围。有些伯克希尔的经理会同我一起讨论他们的某些决策；有些则不会。这取决于他们的个性，并在某种程度上取决于他们与我的个人