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岁，是3个孩子的母亲，曾经主管过180人的GE审计部门，后来在2001年年中成为特种材料业务部门的首席财务官。查伦的职位由37岁的林恩·凯皮特（Lynn Calpeter）接替，她现在是NBC广播电台集团的首席财务官。
法律部门也是一个类似的成功故事。那时我们的法律部门是一个糟糕的“名片夹”部门。如果公司遇到了什么问题，我们的律师基本上还能知道应该给谁打电话。然后，我们的外部顾问就介入进来，公司自己的法律部门在后面提供支持服务。不像财务系统，我们找不到所需要的能够推动改革的内部人选。我与外面各种各样的律师进行交谈，希望他们能帮我找到最合适的人选。
就像丹尼斯就任财务总监一样，本·海涅曼（Ben Heineman）被我聘用为法律总顾问也非常出人意料。他是一名华盛顿特区的宪事律师，主要受理上诉最高法院的诉讼案件。本·海涅曼曾经做过罗德大学的学者、《芝加哥太阳时报》（Chicago Sun…Times）的记者、《耶鲁法学杂志》（Yale Law Journal）的编辑、最高法院的法官助手以及华盛顿的公众利益律师。他不再担任波特·斯图尔特（Potter Stewart）大法官的助手后，接手的第一个案子是为精神残障者辩护。他曾经在政府部门工作，做过健康教育与福利部的副部长；他还在私人企业里工作过，我1987年遇到他时，他是西德利…奥斯汀事务所（Sidley and Austin誷）华盛顿办事处的合伙人。
对有些人来说，让本·海涅曼领导我们的法律部门是个很奇怪的选择。我不这样认为，不过连本自己都有些疑惑。在我们最后一次面谈之前，他说：“别忘了，我是个宪事律师，不是公司法的律师，也不是那种纽约律师。”
“我不在乎这个，”我反驳说，“因为你可以雇用优秀的律师。这正是我想让你去做的。”
本·海涅曼与丹尼斯不同。我们的财务系统本来就藏龙卧虎，丹尼斯有一大批天才可供他调遣，但本·海涅曼没有，他只能走出去寻找天才。我给了他全权处理的自由，他可以向别人提供最好的事务所所能提供的待遇，还可以使之拥有公司股票期权。他有能力猎取到他
们圈子里最优秀的人才。
这是慧眼识英雄的经典案例。
本·海涅曼过分倚重履历表。他一定要把某个人履历证明中的各种信息，从他们毕业的学校和在《法律评论》（Law Review）上的排名到他们为哪位联邦法官做秘书，一行一行地认真读完，否则他绝不谈论这个人。就这一点我们常常逗弄他。
我得承认，从这些他所倚赖的履历表中，本·海涅曼发现了明星。他为我们招进了一批天才：约翰·塞缪尔斯（John Samuels）是杜威·巴兰坦事务所（Dewey Ballantine）的前合伙人，他负责我们的税务部门；布拉克特·丹尼斯顿（Brackett Denniston）曾任马萨诸塞州州长比尔·韦尔德（Bill Weld）的首席法律顾问，他负责诉讼部门；帕梅拉·戴利（Pamela Daley）做过费城的摩根·贝克尔…刘易斯事务所（Morgan Becker & Lewis）的合伙人，他主管并购业务；史蒂夫·拉姆齐（Steve Ramsey）曾负责司法部环境诉讼局事务，他负责我们的环境健康与安全事务；还有罗恩·斯特恩（Ron Stern），他曾经是阿诺德…波特律师事务所（Arnold & Porter）反垄断法部门的合伙人，现负责我们在华盛顿的反垄断法业务机构。2001年罗恩·斯特恩的大部分时间是在布鲁塞尔度过的，这将是一个独一无二的经历。
本·海涅曼为GE的各个下属公司也都安排了具有同样才华的法律总顾问。
我们得到了比高明的法律建议多得多的东西。
本·海涅曼的3个同事后来离开了法律部门，开始在GE公司中扮演更重要的角色：亨利·哈伯施曼（Henry Hubschman）曾任飞机引擎公司的法律总顾问，现在是GE金融飞机租赁公司的CEO；弗兰克·布莱克（Frank Blake）曾是电力系统的总顾问，现在是GE业务发展部的负责人；杰伊·拉平（Jay Lapin）曾是家用电器公司的总顾问，后来成为日本GE的总裁。
本·海涅曼使他的机构脱胎换骨。今天，我相信GE拥有世界上最好的法律部门（尽管每个人都同意他们已经是最好的企业法律团队）。我们的律师对我们的公司和员工有着深入的了解，这是他们的优势。他们设计工作程序、制定战略。外面的法律公司则紧密地配合我们工作，他们是我们法律公司的合作伙伴。
颇具讽刺意味的是，我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在过去的几年里，我得到的一个重要教训就是，在很多情况下我太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快点，把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。
说实话，这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。
第二部分 建立哲学观将理念进行到底（1）
我坐在海滩上，头顶是一把撑开的太阳伞。这是1989年12月，我和我的第二任妻子简正在巴巴多斯欢度我们推迟的蜜月。由于一项提前一年就已确定好的工作计划，我们在4月份结婚时没能够如期度蜜月。现在，我们终于可以过我们的“罗曼蒂克假日”了。不过，像通常一样，我还是要谈工作，而不是你以为的枕边情话。
所幸，简也喜欢谈业务。
“群策群力”计划取得了巨大的成功，我们用它来清除隐藏在各个角落里的官僚主义，思想在公司里的流动越来越快了。我一直在寻找一种方式来概括这一切，而且这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享。
我向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。我思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀，这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，每个客人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大！这正是我一直苦苦追寻的。
巴巴多斯的桑迪…莱恩是个非常迷人的地方。我从来没有过如此充满加勒比风情的圣诞节，感觉真是大不一样。我躺在沙滩上，眼睛望着圣诞老人从一艘潜水艇里冒出头来，这可能恰恰给了我一种我所需要的灵感。那一天，我找到了一个理念，这个理念在下一个10年里将占据我的整个身心。
可怜的简。我的话翻来覆去，唠唠叨叨。我不停地讲着“群策群力”计划如何如何将公司里的各种界限打破。突然，“无边界”这个词一下子跃进了我的脑海里，它正是我做梦都在为公司寻找的东西！这个词萦绕在我的脑海里，挥之不去。
听起来可能有些可笑，我感觉它就像是科学上的重大发现一样。
一周以后，我依旧全身心沉浸在我的最新理念中，直接从巴巴多斯去参加在博卡…拉顿举行的业务经理会议。博卡会议日程为两天，会议结束时我总要简布置下一年的经营目标和任务。这一次，我草草写就的讲稿的最后5页全都是关于无边界行为的。我认为，我的这些讲话听的效果比草草写下的效果更好（见下图）。像通常一样，我还是有点高高在上。我早就体会到，对于任何伟大的设想，你都必须不停地督促、督促再督促，直到让每一根针都动起来。
我为博卡会议写的讲稿
在我要结束讲话时，我称“无边界”这一理念“会把GE与20世纪90年代其他世界性的大公司区别开来”。对于这一前景我并不是大言不惭。我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。
一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱，它要求把团队的位置放到个人的前面。
在我们公司的整个发展历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了提供好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。
无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门。我们已经在采用“非本地发明”方面取得初步进展，我们从日本学习了弹性生产，它是及时库存的先驱。无边界要求我们将之推广得更加广泛，它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天发现一个更好的办法”。这句话后来成了我们的口号，出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。
“群策群力”计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们的这一文化增添了新的动力。到1990年，我们的各个下属公司之间已经开始分享一些成果。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日常生活的一部分。我们在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，我们用它轻松地揶揄某个不肯与人分享自己想法的员工，或者是用它批评某个不愿意把自己手下表现优秀的人调到公司其他部门工作的经理。有些员工开玩笑地对这些人说：“这可真正是无边界行为！”
他们已经领会了“无边界”的含义。
1991年，在C类会议的人力资源检查会上，我们开始对经理们的无边界行为进行评级打分。根据同级经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈，那么他就要尽快改变自己了，否则就得离开这个岗位或者离开公司。每个人都会得到反馈意见，知道公司对自己的评价，很快他们就了解到这个评价变得多么重要。
1992年，还是在博卡，我做了一些事情使得我们的价值观（包括无边界的理念）在实践中得到了体现。根据各自完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，我们讨论着种种不同类型的经理。我描述了四种不同类型的经理。
第一种类型的经理能够实现预定的目标—盈利上的或者是其他方面的，并且能够认同公司的价值观。他的前途自不必说。
第二种类型的经理是指那些没有实现预定的目标，同时也不能够认同公司的价值观的人。与第一种类型一样，他们的前途当然也不必说，只是后果令大家都不愉快而已。
第三种类型的经理没有实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对于这样的人，根据情况的不同，我们会给他们第二次的机会，或者是第三次的机会。我已经看到，很多人真的重整旗鼓、东山再起了。
第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人—他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。他们是独裁者，是专制君主。太常见的情况是，我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼光来看待这些土霸似的经理。我知道我也曾经这样看待他们。
也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一个无边界行为成为公认价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理人员。
在博卡的500名业务经理面前，我不点名地解释了为什么前一年我们让4位公司经理离开GE，尽管他们实现了很好的经济效益。我在说明自己的这种观点的时候从不使用“由于个人原因离开”的传统借口。
“看看你们周围，”我说道，“今年，我们这里少了5个人。一个是因为没有完成经营任务被我们解雇，另外4个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人。”
我解释说，有一个经理不相信我们的“群策群力”计划或“集思广益”，他根本不知道无边界是什么意思，所以他被解雇了；另外一个不能建立强有力的团队；第三个不能激励他的团队；最后一个则一直没有领会全球化的理念。
“在这个话题上讲这么长时间，原因是它非常重要。没有具备这些价值观的人，我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励。我们每一个人决不能只说不做，我们的价值观一定要实实在在地体现出来。”
会场里一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理人员离职的主要原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。
似乎是突然之间，“每天发现一个更好的办法”不再停留在一个口号的层面上了，它成为无边界行为的本质，成为我们的期望。在经过多年的GE硬件建设—重组、收购以及资产处理，无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。
这就是使GE与其他公司相区别的核心价值。
我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促进客户的成功。与此同时，5 000多名克罗顿维尔的员工用了3年多的时间来锤炼我们的价值观。我们非常重视这些价值观，把它们印刷到塑封卡片（见下图）上，以便于我们所有人随身携带。
第二部分 建立哲学观将理念进行到底（2）
GE价值观卡
简而言之，我们想创造一种学习型文化，它将使GE比其各部分的简单加总多得多，远远多于一团庞大企业的堆积物。从我担任CEO的第一天起我就知道，我们绝不是几十家无关联的企业的组合。很早的时候，我提出了一个名词—“整合多元化”，来描述各个下属企业之间的理念，并使之成为整个GE公司创造的竞争优势。但这种想法没能行得通，它虽然商业化了，但人情味、个性化不够。
寥寥几个词就能决定成败，这可真令人惊奇。
当然，一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发生。最主要的，我们必须改变奖励最优秀员工的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励，而奖励的依据是你所在的单个企业的业绩。
如果你做得好，即使整个公司业绩很不好，你仍然可以拿到你的分红。
我不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。但是，公司的薪酬体系并不支持我期望看到的行为。如果我们想让每一家企业都成为理念的实验室，我们就必须按照一种能够加强这一概念的方式向人们支付报酬。
我们的薪酬体系不鼓励平等分享成绩。1980年我被任命为董事长的那一天，我拥有了1。7万股GE股票的期权，后来获得了不到8万美元的收益—在得到期权奖励的12年之后。可以想像，其他管理人员的期权收入是多么少。那个时候，如果某些GE员工的基本年薪是20万美元，而且他们的业务单位当年经营业绩很好，那么他们的股票分红收入将是基本年薪的25％，也就是5万美元，所以个人的基本收入远远超过了股票期权的价值。而我希望，对于员工们来说，整个公司的经营业绩和股票价格比他们各自企业的经营成果意味着更多。
1982年9月，我来到董事会寻求对一项改革方案的支持。我们加大了期权奖励的幅度和频率。在80年代前期，当股票市场一路上涨时，员工们看到，他们从整个公司经营业绩中的得益远远超过了他们从各自企业中得到的任何收入。这再次强化了公司500名高层管理人员的分享理念。
我本应该做得更多、更快，但直到1989年我才把这项计划进一步扩大。那一年，公司里获得股票期权的不再是区区500人，而是我们的3 000名最优秀员工。今天，每年大约有1。5万名员工得到股�