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然而，不论为了多少钱，我们都不愿意回头再经历一次这样的过程。
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基德公司的经历使我永生难忘。公司文化很重要，的确很重要。20世纪90年代末期的网络热潮中，GE金融服务集团证券部的几个人享受着成功的喜悦，如同在自己的客厅做短线操
作的人们。他们表示，只要他们能够拥有一些他们用GE的资金投资的证券，他们就决不离开GE。
我让他们看得远一些。有些人听从了我的劝告，媒体也在煽动我们，声称我们没有“随波逐流”。我们没有跟随新经济的步伐，“完全置身事外！”
于是，我在10月份的一次高级会议上指出，在GE只存在一种货币，那就是GE股票。虽然业绩表现的不同意味着不同数量的股票，但是大家都是在一条船上。然而，同一种公司文化、同一种价值观和同一种货币并不意味着同一种风格，GE的每个公司都有自己的个性。
由于同样的文化差异的原因，我放弃了看上去不错的战略投资项目—购并硅谷高科技公司的机会。我不想用20世纪90年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观念的意义太重大了。
自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负站了上风，给我上了一堂终身难忘的课。
我在一次讲话中指出：在GE只存在一种货币，那就是GE股票……
第三部分 商海沉浮能屈能伸（1）
1945年，我住在马萨诸塞州的塞勒姆。一天，我爬上楼梯去我父母住的二楼卧房，只听到妈妈在哭泣。这是儿童时代给我留下的最深刻的印象之一，那年我才9岁。在那以前，我还从来没听见妈妈哭过。我走进门，看到妈妈站在厨房的熨衣板前，一边给我爸爸熨烫衬衫，泪水一边哗哗地往下淌。
“噢，老天啊，”她说，“富兰克林·罗斯福死了。”
我惊呆了。我不明白为什么总统的死会让妈妈那么伤心，一点也不明白。但是，18年后肯尼迪被暗杀时，我的内心也涌起相似的感觉，两眼死死盯着电视。
母亲对罗斯福的死有那样的反应，是因为她从心底里相信是他拯救了我们的国家，拯救了我们的民主。她信任他，信任我们的政府。我父亲也是如此。他们两人都相信，政府服务于人民的意志，保护着它的公民，总是做正确的事情。
许多年来，我有着父母那样的信任感，但是那种信任感已经数次受到了严峻的考验。我近距离观察过政府，有对的，有错的；有好的，也有几乎是邪恶的；有诚实勤奋的公仆，也有政治利益至上、阴险狡猾、自私自利之徒。
我见到过糟糕的政府做错过许多小事，而我遇到的第一件大事发生在1992年。
当时，我正在南加利福尼亚的佛罗伦萨开董事会。这时，我们的总顾问本·海涅曼把我拉到一边。他告诉我，《华尔街日报》会在第二天，也就是4月22日，
报道一场官司。原告是去年11月被开除的一名GE副总裁埃德·拉塞尔（Ed Russell）。
这可不是一场因不当解雇而引发的寻常的官司。曾经负责我们在俄亥俄州的工业钻石业务的拉塞尔指控我们与南非的德比尔斯（De Beers）合谋操纵钻石价格。他声称，他被开除的原因是因为他对老板格伦·海纳（Glen Hiner）与德比尔斯之间关于操纵钻石价格的一次会议表示了不满。
那天下午，我离开董事会议，与本和我们的公共关系副总裁乔伊丝·赫根汉一起开会商议。我知道拉塞尔在撒谎。一方面，GE塑料的领导人格伦·海纳的诚实正直是毋庸置疑的；另一方面，拉塞尔被开除的原因是他个人表现方面的问题。我知道这些，是因为在一个关键的时刻，我曾经写信给他的老板，告诉他拉塞尔必须走人，而这一点连拉塞尔本人也不知道。
1974年，他作为战略策划人员加入GE后不久，我就遇见了他。他在我们的灯泡业务中被提拔上来，并于1985年成为GE超级磨料部门的总经理。这正是我们工业钻石业务的品牌。我对这部分业务非常熟悉，因为在70年代初，我在匹兹菲尔德管理过这项业务。起初，拉塞尔工作干得不错，公司收入和利润的增长比较可观。但是，1990年，他遇到了惨败，利润从上一年的7 000万美元下降到
5 700万美元。
1991年期间，拉塞尔的问题还在继续，业绩没有改善，而且他在一系列审查中无法向他的上司—负责我们塑料生意的格伦·海纳，做出解释。我为此忧心忡忡。多年来，我一直是支持拉塞尔的，而且当时也是我批准他担任GE超级磨料总经理的。
但是到了9月，我和海纳在匹兹菲尔德对拉塞尔做了最后一次审查。他完全不能够回答我的问题。而且，他还说他不打算回答有关他负责的业务中的一些直截了当的问题，因为他认为那不是会议的目的。我的财务分析师鲍勃·尼尔森当时也在场，他与我一样对拉塞尔的回答感到非常吃惊。
第二天，我给格伦·海纳写了一张便条，总结了头一天的会议情况。在纸条上面，我写了我的看法：拉塞尔“7月份的表现愚蠢至极，而昨天他好像表现得完全失控……拉塞尔必须走人”（见下页）。
过了一个月，海纳打电话叫他回到匹兹菲尔德，并于11月11日将他开除了。
现在，拉塞尔提起了诉讼，并胡乱指控海纳的错误行径。在应诉之前，我想起了我给海纳的便条，并要求将便条给我传真到佛罗伦萨。幸运的是，我的便条上面写得非常清楚，拉塞尔被开除的原因是由于他个人的表现问题，而且是我开除了他，不是拉塞尔捏造罪名控告的目标人物—海纳。
我指示格伦·海纳解雇拉塞尔的便条
我和本、乔伊丝给《华尔街日报》和其他记者起草了一份声明，明确表示拉塞尔被解雇的原因是“表现不佳”，而且他还曾多次与GE人员谈话，试图获得更优厚的离职待遇。拉塞尔在多次谈话中从未提及反垄断的问题，他是个被解雇的心怀不满的人。
第二天的报道带来了更糟糕的消息：拉塞尔已经说服司法部就他关于操纵价格的指控开展刑事侦查。当《华尔街日报》的一名记者向我提到这个问题时，我称之为“纯粹胡说八道”。我们开始了我们自己的调查，请来了阿诺德…波特律师事务所（Arnold & Porter）的律师和温斯顿…斯特劳恩律师事务所（Winston & Strawn）的辩护人来研究这起诉讼案。
这些外聘律师仅仅用了6周多的时间就得出结论：拉塞尔没有说实话。接下来，我们需要说服司法部。我们提交了调查的结果，并起草了一份“白皮书”，上面列举了拉塞尔证词中严重歪曲事实的12处内容。
司法部对此置之不理。
第三部分 商海沉浮能屈能伸（2）
1994年2月，我和本·海涅曼到华盛顿去找司法部一位副部长陈述我们的意见。她对我们的辩护毫不关心，而是一心一意地寻求某项指控成立。没有什么可以阻挡她。为了避免操纵价格方面的指控，她建议我们承认犯有某项重罪，并支付罚金。
这是我绝对不能接受的。我们没有做错任何事，而政府方面对案子的态度是建立在谎言基础上的。我们必须予以全面反击。
当政府有要求时，大陪审团的指控通常是例行公事。我们在华盛顿的会谈过了3天以后，她指控我们和德比尔斯非法合谋操纵价格。她不相信自己的助手，而是用政府的经费外聘了一名律师。
8个月以后，10月25日那天，法庭审理在俄亥俄州哥伦布的一个联邦法院开庭。辩护团由丹·韦布（Dan Webb）负责，由阿诺德…波特律师事务所的比尔·贝尔（Bill Baer）和GE的内部法律诉讼负责人杰夫·金德勒（Jeff Kindler）提供大力支持。
辩护团的工作做得非常成功，他们驳斥了政府的指控，而我们完全不需要提供证词。
12月5日，法官乔治·史密斯（George Smith）在聆听了政府方面的所有证词之后，完全驳回了这个案子。“政府的同谋理论完全不成立。”他说，“政府的指控没有法律依据……即便从完全有利于政府的角度来看待这些证词，也找不到合理的事实”证明GE有罪。
拉塞尔案件的彻底成功证明了我们应当为自己认为正确的事情而斗争。政府并没有什么可指控的，只是下意识地厌恶大公司。在辩护方为自己辩护之前，法官们几乎从来不会在庭审期间就驳回一宗刑事反托拉斯案。但是，我们的这个案子就是如此结束的。我们斗争了3年，在这3年中，每次提及此案，媒体都对我们不利。只有事实告诉我们，我们是对的。
这是政府最糟糕的状态。他们动用了联邦调查局，找到了一个被开除的雇员，但是却一无所得；他们花费了大量的时间去捕风捉影；他们高价聘请了外来的“枪手”—有些政府官员通过这种手段能出名。
当然，我们也不是尽善尽美。一年以后，在一宗完全不同的案子中，政府做对了。
这个故事也是从本开始的。1990年12月的一个星期六的下午，他给我家里打电话。
“你绝对不会相信，”他说，“我们有一个雇员，他跟以色列的一名空军将军一起在瑞士的一家银行开了一个账户。”
我简直不敢相信自己的耳朵。如果我在GE极力宣讲过什么的话，那就是诚信。这是我们的最高价值，具有至高无上的重要性。在每次公司会议上，我在结束自己的发言时从来没有忘记强调要诚信。
当本在那个星期六给我往家里打电话时，我们只知道以色列报纸上报道的内容以及一名GE员工在那里得到的消息。媒体报道说，我们飞机引擎业务部门的一名雇员赫伯特·斯坦德勒（Herbert Steindler）与空军将军拉米·多坦（Rami Dotan）合谋，从为以色列F…16战斗机提供GE引擎的主合同中将资金抽调出来。
19个月以后，在经历了许许多多的标题新闻，收拾完这个烂摊子之后，我们不得不处分了21名GE的主管、经理和雇员，向美国政府支付了6 900万美元的刑事和民事罚款，并在一个国会委员会上作证。我们飞机引擎业务部门的负责人不得不站在联邦法庭上代表公司认罪，而一位GE的副董事长在华盛顿花了一个星期的时间，以恢复我们的引擎业务。
听到本给我的消息，我差一点背过气去。设想一下你在给一个窃贼付工资的滋味吧。斯坦德勒立即被停职，而当他拒绝与我们的内部调查人员合作时，我们于3月开除了他。我们从威尔默…克特勒…皮克林律师事务所聘请了一批外部律师，以帮助GE的审计队伍进行调查。他们在第二年的大部分时间里，几乎住在了辛辛那提，那里是我们飞机引擎业务的总部。他们与我们的审计人员一起，调查了合同的每一个过程，与每一个参与者谈了话。他们在9个月的时间里，审阅了35万页文件，与100多名证人进行了交谈。
结果发现，多坦在斯坦德勒的帮助下，设立了一个虚假的新泽西转包商。斯坦德勒的一个密友拥有这家公司，然后他们用这家公司将大约1 100万美元的资金转移到多坦和斯坦德勒在瑞士银行的联名账户上。多坦是个既苛求又爱威胁人的客户。早在1987年，有些员工就开始对多坦的一些交易提出过疑问。但是，那个空军将军以一个以色列伟大爱国人士的形象出现，能够避开繁文缛节，而斯坦德勒说服了他的上司什么都不需要担心。
只有一位员工故意违反我们的政策而获得了直接的经济利益，那就是斯坦德勒。将他一脚踢出去非常容易，但问题是，另外20名GE员工并没有得到一分钱，而且他们对这个阴谋没有任何意识。这20名员工在GE工作的时间加起来有325年了，有些已经将自己的全部职业生涯—长达37年，都交给了GE。许多人都有良好的历史记录和出色的业绩表现。他们中有两个人还是公司的官员，是我们飞机引擎业务部门负责人布赖恩·罗（Brian Rowe）的好朋友。
布赖恩在飞机业是个有传奇色彩的人物，是个至今仍热爱引擎设计工作的先驱。布赖恩很爱他的手下，对于怎么处理他们，感到非常为难。布赖恩的犹豫不决是可以理解的。除了最后进了牢房的斯坦德勒以外，涉入此案的大多数人都属失察之过，而不是故意的。他们谁也没有从中得到任何个人利益，他们是因为“智”不如人，或者说是懈怠，或者说是忽略了危险信号。
第三部分 商海沉浮能屈能伸（3）
除了斯坦德勒以外，所有人的介入都是不明不白的。对大家来说，如此一来，怎样处分就很难决定了，对布赖恩来说更是如此。
惟一因此而产生的好事是我发现了比尔·科纳蒂这个人才。比尔后来成为整个GE的人力资源工作负责人，当时他刚刚接任飞机引擎公司的人力资源工作。他挑起了处理此案的担子，确保每个人都能够根据不同情况得到公平的处理。所有涉入此案的员工都收到了一封长信
，信中根据我们的内部调查详细列出了我们的“考虑”或“指控”。他们有机会在他们聘请的律师以及我们出资的情况下，陈述他们的情况。然后，比尔拿出对每个员工的处理意见。
在两个月中的一段时期内，我、比尔、布赖恩和本几乎天天通电话。
老实说，让我和本坐在费尔菲尔德严肃处理这个事件，要比可怜的布赖恩处理此事容易，因为他的多年好友卷入了此事。幸运的是，我们3个人都非常尊重比尔，而他能够弥补我们3人之间的分歧。
最后，我们对涉及的21人中的11人做出了解聘或劝退处理，剩下的有6人被降职、4人遭到严肃批评。有一名公司官员被迫降职，另有一名官员辞职了。
此事给全公司一个清晰的信息：如果将军和上校们可以如同什么事情也没有发生过一样继续当官的话，那么军士们是不会被枪毙的。我们希望我们的经理们清楚，如果在他们的管辖范围内出现了违反诚信这个原则的事情，那么他们就要为此负责。因为不重视诚实正直原则而导致当官的被枪毙，这在GE是一件大事。
这件事从许多方面都给我上了一课，无论是内部的纪律问题，还是外部与华盛顿以及媒体的关系问题。在GE之外，有一种观点开始抬头：是因为竞争的压力和对利润的追求，人们才会行骗。有些人不愿意面对现实—公司里有热线电话，有调查人员，有主动举报政策，有领导人对诚实正直的不断强调，因而这是件很少有的违纪事件。
1992年7月，我到华盛顿，在众议员约翰·丁格尔（John Dingle）主持的一个议会委员会上作证。我发现丁格尔非常严厉，但诚实而公道。我能期望的也就是这些。在前往国会之前一周，我们与司法部达成了协议，同意支付6 900万美元的罚金。
作证绝不是我喜欢做的事情，但是我对自己的话感觉强烈，而且我希望能够亲口说出来。我对委员会说：“卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。”
我还补充说：“主席先生，如果从一个城市规模的角度说，我们的员工人数与圣保罗或坦帕的人口不相上下。我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。不幸的是，我们的系统还不够好。但是我非常骄傲地说，我们在世界各地的27。5万名员工中，有99。99％每天早上起来后，就以我们的绝对诚信在努力地竞争着。他们不需要警察或法官，当他们每天早上照镜子时，他们只需要自己的良心。
“在世界各地，他们每天都面对着最强大的对手，都要付出110％甚至更多的努力—为了竞争，为了成功，为了发展壮大，而同时他们本能地、不屈不挠地遵守我们在一切工作中绝对正直诚实的承诺。在他们的眼里，所有这一切之间，并没有什么矛盾。”
那天，我得到了公平的听证机会。虽然我是由于那倒霉的原因才去的，但是我为能够阐述这个观点而感觉良好，而且，到了今天，我更加强烈地感到，诚信是竞争的基础。
25年以来—其中20年我身为CEO，我不得不