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所有这些都完成之后，疏浚工程还是不能从哈得孙河清除PCB。填埋的PCB会流入河的下游，需要进行二次处理。
想像一下某人提出一项从哈得孙河清除任何东西的商业计划。要挖开河岸，要破坏生态系统，要砍伐树木以便拓宽穿过农场和院落的道路，方便运走他们想清理的东西。
那将是个环境灾难。
为什么有人要拿哈得孙河开刀呢？环境保护署自己在1984年就否决了疏浚计划，声称会毁灭生态系统。从那以后，什么都没有发生变化，除了政治以及鱼身上的PCB含量减少了90％这个事实。
GE在研究、调查和清理方面已经花费了两亿多美元，从老设施中排放的PCB已经从每天5磅（2。27千克）减少到每天3盎司（约0。085千克）。我们相信现在已经拥有了相关技术，可以将每天的渗漏减少到零。通过源头控制，外加河里的自然沉淀作用，鱼身上的PCB含量能够减少到疏浚工程可能得到的水平，而且不需要二次处理，也不需要破坏哈得孙河。
环境保护署提案令人疑惑不解的是，没有分析是否有破坏性较小的替代方案。
这不是钱的问题。只要能将事情做对，我们愿意付出任何数目的资金。
为了将情况告诉给哈得孙河上游的人们，并解释我们为什么反对疏浚工程，我们花费了1 000多万美元开展了一场信息运动。此举也引起了争议。关于该运动中所发布的信息，人们并没有什么异议。活动家们认为我们应当保持沉默，让做什么就做什么。
在披露事实方面，我们取得了一些进展。民意测验表明，从华盛顿到达奇斯县的哈得孙河上游的人们反对环境保护署疏浚提案的比率为3比1；哈得孙河上游反对疏浚工程的当地政府和机构超过60％。环境保护署在做出最后决定以前，应当听一听受他们议案影响最大的人们的意见。
不幸的是，这个问题已经不再是有关PCB、人类健康和科学的问题，不是关于怎么做才对哈得孙河最有利，而是一个政治问题，是一个要惩罚一家成功公司的问题。
你有没有反过来想一下，如果是我们认为PCB对人类有害，那么我和我的同事们会不会采取这种立场呢？绝对不会！
没有什么比公司的诚信更重要的了，这是任何机构最为重要的价值观念。它不仅意味着人们必须遵守法律的条文和精神，还意味着要做正确的事情，并为你认为是正确的事情而斗争。
在PCB问题上，我们自己已经确信PCB对我们的员工或邻居们没有危害。我们已经花费了数亿美元的资金，运用最好的科学手段，以最能够满足生态要求的方式清理我们的场地和哈得孙河，而且我们还会继续投入一切必要的资金。
自从那一天我看到我母亲因富兰克林·罗斯福的死而哭泣的场面后，我又见识了许多。是的，我已经成为一个怀疑论者，但愿还不是对政府的悲观论者。只有诚实正直且拥有为正
确的事情而斗争的实力的公司，才能跟政府较量得起。
幸运的是，我们既正直，又拥有那种实力。
第四部分 改变游戏规则全球化（1）
如果你喜欢商业，你就一定喜欢GE。
如果你喜欢创意，你就一定喜欢GE。
在这个地方，各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工之中畅通无阻地自由流动。
无边界行为方式导致创意可以来自任何地方。我们在一系列经营会议中规范了自己的自由联想的风格，让各种会议密切地融合在一起。我们可能在召开C类会议，审查动力系统的经理们的业绩表现，而这时可能有人出主意说要从匈牙利挖掘人才。
另一天我们会讨论医疗设备领域的问题，交流匈牙利最近的权力变化情况。不知不觉之中，人们谈及了东欧最近出现的一些新动向。会议内容没有局限，有时充满了幽默气氛，形式上也是无拘无束，效果很显著。最好的做法和最好的人才总是从各个部门中涌现出来，推动着我们的业务发展。结果，这种无边界行为方式为我们创造了一种不断学习的“社会结构”。
在20世纪90年代，我们主要追寻的是四大理念：全球化、服务、六西格玛和电子商务。
每一种理念都源自某个小小的想法；而一旦进入了运作系统，这种想法就像种子一般获得了成长的机会。我们的四大理念现在都已经“茁壮成长”，为我们在过去的10年中获得的飞速增长起到了巨大的作用。
这可不是“嘴上功夫”。
在GE，我们对理念的定义是，必须能够抓住所有人—规模大、范围广、普及性强，对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力，能够改变公司的基础构架。不论理念来自哪里，我从来都是拉拉队队长。我总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到了发疯的地步。
理念可以来自任何地方，而且无所不在。全球化理念的发展受益于保罗·弗雷斯科的情有独钟。产品服务理念的迅速发展源自克罗顿维尔的一堂课，课上建议我们更广泛地界定我们的市场，以便加快增长的步伐。六西格玛的理念原是1995年一次员工调查时的突发奇想。我们的员工虽然认为我们的质量还是不错的，但是他们相信还可以提高许多。而电子商务的理念姗姗来迟，引人争议，但是它的到来，只是因为我们不能忽略之。我们曾经投身于一场变革，结果糊里糊涂地陷了进去。我们信任我们的运作系统所教给我们的一切。
为了使这些理念取得成效，我们需要从上层就投入全部的热情。除了热情之外，还要有强大的活力。我们不仅为每一种理念投入了最好的人才，还培训他们、评估他们并宣扬他们的成绩。归根到底，每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济效益。
每一个企业的领导人都必须是吹鼓手，谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的。他们必须确保我们投入了最佳选手来负责每一种理念。我们要确保回报—加薪、赠送股票期权以及认可在公司的角色，且必须十分诱人。
要看一个组织是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的领导班子即可。在这一点上，GE的六西格玛获得的成功就是最好的验证。如果我们没有安排最好、最聪明的人才，它可能只是被理解为一个“质量计划”。
我们在所有的会议上都强调我们的理念，无论是1月在博卡召开的会议、季度性会议、4月的人力资源评估会、7月的策划会议，或是10月的公司官员会议，以及11月的经营策划会议。
战鼓声声，我们在不断跟踪进展情况。
我们采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司里扎下了多深的根。1995年，我们开始在1 500名员工（如今是1。6万名）中进行不记名民意测验。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，并且用做言者无罪的探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的—我们的信息是否已经传达到位。
比如，我们在1995年启动六西格玛时，就询问员工们是否同意这句表述：“本企业采取的措施清楚地表明了质量是重中之重。”在我们的700名高级管理者当中，大约有19％的人表示不同意；到2000年，这个数字下降到了8％。1995年，3 000名基层经理中有25％表示不同意；5年之后，这个数字下降到了9％。
理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止，每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。
理念的作用出现在了它应当出现的地方—经营业绩。从1995~2000年，我们的营业增长率翻了一番，而我们的经营利润从1995年的14。4％上升到了2000年的18。9％。
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GE从来就是一家全球性的贸易公司。
早在19世纪末，托马斯·爱迪生就在伦敦的霍尔邦高架桥安装了电力照明系统，规模达3 000只灯泡。世纪之交，GE在日本建造了最大的发电厂。公司一些早期的CEO们用一两个月的时间乘船去欧洲和亚洲寻找商机。
我很早就开始了全球化步伐。
20世纪60年代中期，我和鲁本·加托夫成立了两家塑料领域的合资企业，其中一家是与日本的三井石化（Mitsui Petrochemical）合作，一家是与荷兰的化学和纤维公司AKU合作。三井和AKU都是大型化工公司，我们那小小的特殊塑料制品项目看来不能引起它们的关注。我们已经被拴进了长期协议里，必须设法脱身。
第四部分 改变游戏规则全球化（2）
我永远都忘不了我与三井的最后谈判。我和塑料制品公司销售负责人汤姆·菲茨杰拉德与三井的官员们一起在东京的大仓饭店共进午餐。我们脱了鞋，坐在地板上。在经过了一两天的谈判以后，我已经起草了两份意向书，打算彻底改变我们的关系。一份是在象征性地支付一些款项之后彻底分手的方案，另一份是三井继续留在交易中并逐渐退出的方案。
午餐期间，三井公司明确表示跟我们一样很希望退出。我高兴极了，我期望着能够进行
谈判，就立即将那份“留在交易中”的文件递交给他们。等我看了我手里的那份文件后，我才意识到我拿错了文件。
我叫了出来：“噢，天哪，有个拼写错误。”
我把文件夺回来，从我的公文包里取出了那份结束交易的意向书。他们签了字，从此我们可以自由地在日本另外寻找合作伙伴了。汤姆一定无数次地讲述过这个故事，以表明他的老板多么愚蠢。
我们也从AKU的交易中退了出来，这次我没有搞砸。当时AKU已经建设了一个试验工厂，打算生产PPO，并且已经为该项目投入了2 000万~3 000万美元的资金。他们对PPO的主要兴趣是要把它用做一种纤维。当产出的聚合物无法用于那种用途时，他们便没有了兴趣。
但是，他们的副董事长与我在他的安海姆办公室见面时，表示希望得到几百万美元来终止合资企业，以便部分冲抵他们已经发生的亏损。我告诉他，如果要经过GE的官僚程序的话，我需要数月的时间，而且届时能否得到批准还是个未知数。但是，我说我有权决定50万美元以下的款项，可以立即给他付款。他接受了。于是我们在欧洲成立了我们自己的全资公司。
在日本，我们知道我们需要销售渠道，因此我们希望找一家相对小一些的合伙人。在调查了几家公司之后，我们选择了成濑公司（Nagase & Co。），当时该公司主要是经销柯达胶卷。我和成濑家族的负责人达成了协议，将产品和技术投入了合股企业。他们投入的是他们所拥有的有关日本复杂的经销市场的知识。我们一起投资于当地工厂，为日本市场生产混合塑料制品。如今，它已经成为我们在亚洲的塑料制品业务的中心。我们将这个模式应用到20世纪70年代末与横河的一家仪器公司横河正造（Shozo Yokogawa）合作的医药系统交易中。
这些商务关系及其背后的交易如今已经经过了25年多的时间，即使在现实改变了的情形下，生意还是那么红火。GE可能看上去非常大，但是它是由许许多多的小业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法，即最成功的伙伴关系是与小型公司打交道，因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时出现了需要解决的问题，我们的人都能接触到最上层，不需要经过大量的官僚手续。
我记得自己曾经因为日本人需要那么长的时间来做出一个决定而灰心丧气。然而，一旦他们做出了决定，你甚至可以放心地把自己的房子押上去。在35年多的时间里，我在日本几乎所有的商务关系最后都发展成为牢固的个人友谊。
我当上了CEO以后，头几年我做的美国以外的生意只有寥寥的一两笔，每年只到欧洲和亚洲访问一次，检查业务情况。我们早期的项目之一是1986年与日本的Fanuc（富士通自动数控）合资的，该项目与横川和成濑的合伙关系非常相似。我一直非常崇敬Fanuc和它的首脑正卫门稻叶（Seiuemon Inaba）博士。他们无疑是机床数字化控制领域的市场领袖，而我们正努力要做一个工厂自动化项目。销售“未来工厂”理念的业务GE一直开展不起来。“是要自动化？还是要移民？或者消失？”我们有这样的口号，但是却没有什么生意。我们所有的只是美国的销售渠道和少数几种好产品。
我让当时负责GE日本的查克·皮珀（Chuck Pieper）拜访一下正卫门博士，看看我们两家公司之间有什么可以一起做的。查克拜访了Fanuc数次，为我在1985年11月与正卫门博士在纽约的会谈奠定了基础。
我们两人一拍即合，我们的销售渠道和Fanuc的产品技术将结成一段美好的“姻缘”。在经过了几轮会谈之后，我们达成了全球性的交易，交易总值为两亿美元，这是我们在20世纪80年代最大的一笔国际交易。和成濑、横河一样，Fanuc和正卫门博士成为我们伟大的合作人，我们的五五开合资公司蒸蒸日上，挽救了我们的“未来工厂”理念。
实际上，我在80年代的前期并没有把自己的工作重点放在公司的全球化发展方面。我还解散了一个独立的国际部，并且明确要求各企业的CEO负责自己的国际业务。那个国际部有点像个记分员和帮手。
我一直认为所谓全球化公司是不存在的：公司是无法全球化的，公司的业务则可以。我无数次地在自己的各种讲话中明确表示，各个业务口的CEO们都要负责他们自己的业务全球化工作。
20世纪80年代早期，GE惟一真正的国际化业务是塑料制品和医疗设备系统。GE金融服务集团过去只是在美国进行过金融投资。我们的其他业务都或多或少地有全球性销售业务，其中两项业务—飞机引擎和动力系统，规模较大。但是，这些基本上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。70年代，GE与法国国营飞机发动机研究和制造公司（Snecma）成立了一个合资企业，其业务范围是飞机引擎，服务于最普及的商业飞机—波音737飞机。
真正使我们启动这方面业务的是保罗·弗雷斯科。1986年，他被任命为国际业务高级副总裁，总部设在伦敦，地位与所有的业务领导相同，只是没有经营职责。保罗代表着我们的国际业务。他个子很高，相貌英俊，文质彬彬，且一副迷人的模样，是全世界都熟知的人物。他是个律师，意大利后裔，1962年加入GE，一直负责着过去的国际部。他当过欧洲、中东和非洲分部的副总裁，也是公司里最好的谈判家之一。
保罗成了“全球化先生”，是我们所有全球化活动的鼻祖。他每天早晨一起床，就思考着如何让公司在美国之外发展壮大。在每一次会议上，他都要怂恿他的同事们做全球化扩张计划。有时候，他显得非常絮叨，总是缠着各个CEO，要了解他们的国际业务的细节，总是催促人们去做更多的交易，以使公司真正走向全球。他是个不知疲倦的全球化人物，在任何时区都感觉很舒服，且至少每个月要出国一次。
第四部分 改变游戏规则全球化（3）
15年来，我都和他一起在全世界旅行。我们每年都要出国3次，每次一两个星期。我们在一起度过愉快的时光，而且在大多数旅行中，我们都带上妻子。我们4个人亲密得如同一家人。幸运的是，我们的妻子成了最好的朋友。当我们在建立商务关系、进行业务谈判的时候，她们总是出去探索我们所访问国家的风景和文化。
如果说全球化业务有哪一年是突破口的话，那应该就是1989年。一开始是英国的GEC有限公司董事长阿诺德·温斯托克（Arnold Weinstock）先生打来一个电话。GEC跟我们注册的公司名完全一样，虽然我们两家从来没有任何联系。直到2000年，他们把自己的名字改为马可尼（Marconi）后，我们才能够购买GE这个名字的所有权利。
温斯托克给我打电话是因为他的公司正面临敌意接管的危险，想看看我们是否能够给予帮助。于是，我和保罗、丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼前往伦敦与英国的GEC有限公