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建设的第四个大型超市。
这个消息给何金明带来巨大的心理压力。就在不久前，他所领导的人人乐超市刚刚结束与家乐福历时2年之久的恶战。如今，还没有来得及庆祝人人乐的胜利，还没有来得及放松紧张已久的心情，一个更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就选在离人人乐购物广场的附近。这个巨型零售企业显然没有把人人乐放在眼里，就在离人人乐购物广场不远的地方，竖起一块标示牌：沃尔玛购物广场向前100米。
沃尔玛与家乐福在量级上是有根本不同的，何金明自忖。1996年7月1日开店以来，人人乐就分别与深圳当地的零售业主较量过，好不容易在激烈竞争中扎下根来，又与家乐福拚打，尘埃刚刚落定，如今就要直面沃尔玛。
1996年夏天，曾任深圳黑色期货交易所总裁的何金明由于国家相关政策的变动，转向零售行业，并选择在南山区建立了〃人人乐购物广场〃。之所以选在南山区，是因为相对于深圳市其他成熟的商业区来说，这里的商业竞争比较弱。为了能够生存下去，何金明还特意选择在南山区的南油和蛇口这两个商业区的交界处，因为蛇口有上海轻工总会的商场和当时最大的零售企业免税商厦的6家商场，南油则基本上为百汇控制。当时，人人乐占地2000多平米的超市刚开业，何金明就感觉到来自两个商业区老牌零售企业的挤压。八个月之后，面积比人人乐大一倍的百惠停业，免税商厦在附近的两个商场关门。
人人乐刚显示出一种竞争中催生出来的生命力，1997年底，家乐福就进入了南山区。〃当时我们感到压力很大，没跟外国人干过！〃何金明回忆道，〃（人人乐所属的）聚友集团内部斗争也很激烈，有人说，挣钱哪里不一样？要退还来得及。〃何金明的意见是，深圳没有一家零售企业曾经如此近距离地与外资零售企业直面竞争，人人乐遇到了，这就是一个千载难逢的好机会。
但这种竞争只有对同等量级的人来说才是机遇；如果不平等，那只能是毁灭性的灾难。
要做到与家乐福同等量级，首先就要扩大规模。家乐福进入南山区，与人人乐相距1。8公里。三个月后，人人乐将店面从原先的2000平米扩大到6800多平米。虽然比家乐福的店面要小1000多平米，但何金明的心里总算踏实了一些。
何金明从供货商那里得知，家乐福曾经扬言要在三个月内让人人乐关门大吉，并对供货商说，要么选择家乐福，要么选择人人乐，没有第三条道路。此后，〃竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。〃何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，〃第一波和第二波把我们打得非常惨重。〃但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。
何金明发现，自己失利主要归因于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生二三次，这个速度国内任何商场都达不到。国内超市一星期难得改变一次，更重要的是家乐福超市里的各种变化是按照统一的指导思想进行的。另外，家乐福的生鲜经营有道，而国内的零售商从来没有经营过生鲜货，也不知道如何在店面里经营生鲜。在传统的商业概念里，生鲜应该摆在农贸市场上，而不是亮堂堂的超市店面里。
在竞争中学习，人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。在与家乐福比拚价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。
家乐福之所以能够做到商品的迅速周转，关键在于它强大的采购能力和与供应商谈判的能力，何金明发现人人乐在这方面显然处于劣势。在变化的压力下，人人乐检讨自己的谈判能力，检讨自己的采购能力，分析家乐福的操作方式。何金明说，人人乐在两个月中迅速跟进，基本上做到了一天一变。在透彻地研究了据说是全深圳购物环境最好的家乐福卖场之后，人人乐对自己的卖场进行整修，整个自己设计、施工、布置。特别在商品的陈列上很下了一番功夫。何金明说，如今人人乐在货架上商品的整齐性、颜色的一致性、摆放的规范性上都已经超过了深圳现在的任何商常当然，这一切都是在激烈的竞争中学到的。人人乐的营业面积越来越大，营业额也超过了家乐福，因此何金明认为家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。据何金明说，首先是家乐福伸出停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。在家乐福提出停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：〃非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。〃与家乐福交手三年，人人乐卖场的面积在两次扩大后从2000平方米增长到12000多平方米，并且人人乐成了南山区的纳税大户，进入深圳市先进商业企业行列中去。更重要的是，何金明在竞争中带起了一支〃具有一定经营素质和管理能力的管理队伍。〃但这一回是沃尔玛来了。如果说，与家乐福的竞争是一对一的比拚，那么这一次人人乐面对的将是沃尔玛在深圳的四家店。于是，何金明又一次面对着不是同一量级的竞争。
〃在学习中应变；在变化上不让它一分一秒，在价格上不让它一分一毫。〃心里不断想着这句话，何金明再一次感觉到了压力。
边〃打〃边学
何金明感到了沃尔玛带来的竞争压力，但实际上，在沃尔玛进驻深圳的四年中，当地的零售行业一直生存在这个零售巨人的阴影中。虽然没有像人人乐这样与沃尔玛在同一个商业区里抢饭吃，然而沃尔玛的阴影带给它们更多的是一种精神上的折磨。
因为与沃尔玛相比，深圳当地零售业无论从哪一个方面来看都是非常脆弱。
1962年，第一家沃尔玛连锁店由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿开设，总部设在美国阿肯色州的本顿维尔市。1970年，沃尔玛公司的股票首次在纽约证券交易所挂牌上市，到70年代末，沃尔玛已经迅速发展到拥有276家连锁店。1989年，沃尔玛公司的销售额达到260亿美元，比1980年增长了26倍，员工人数也增长了10倍。同时，沃尔玛的连锁店也接近1400家。80年代也是沃尔玛经营创新的时代，1983年，沃尔玛成立了第一家仓储式商店〃山姆会员店〃，1988年，第一家沃尔玛大型购物超市购物广场开业。
这个巨人以令人匪夷所思的速度增长着：截止到2000年1月31日，沃尔玛全球销售额已经达到1650亿美元，比上一个财年增长了20％，到今年7月，其全球店面已经达到4193家。
1650亿美元的商品，这个数字相当于全中国消费品零售总额的1／3。而1999年，深圳市社会消费品零售总额也只有465亿元，如今深圳最大的零售企业万佳百货的营业额也只是10。6亿元。有人曾经说，沃尔玛灭掉深圳当地零售行业，就像〃碾死一只蚂蚁一样简单。〃单从这个数字落差来看，这句话道出了一定的实情。
但零售巨人沃尔玛并不是气势汹汹、带着一幅〃舍我其谁〃的架势莅临深圳。相反，进入深圳后，沃尔玛亚洲区总裁钟浩威首先拜访深圳当地的零售同业，希望能够做到相互学习，并请当地同业作为旁观者监督、指导沃尔玛在深圳的经营。如今深圳最大的零售企业万佳百货当然成为钟浩威的拜访对象之一。
当钟浩威问到当地同业如何看待沃尔玛进入深圳的时候，在座的万佳百货的控股方万科集团董事长王石对钟浩威说：〃你在世界上是零售第一，但我不怕你。我在深圳和你竞争，输了没问题，大不了你是老大，我是老二。但我不可能输，因为你进入中国起码需要三年时间适应中国当地情况，虽然此前你做过很多市场调查，但这个适应期你是避不开的，更何况中国各个地区的差异性是如此之大，就是把深圳吃透你也要适应一段时间。〃沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰证实，沃尔玛在进入深圳后确实在适应当地市场上经历过一些挫折：〃我们刚开始并不是很了解市场，订的有些货不怎么适合当地口味，所以我们也在不断地学习，发觉有些事情做得不对，就尽快改正。同时沃尔玛也很虚心地向中国同行学习。〃万佳百货总经理何志东感觉到的学习紧迫性比沃尔玛来得更甚。就在这次恳谈会上，何志东对钟浩威说：〃说实话，从我个人角度讲，我不希望在深圳看到沃尔玛，因为这老是增加我的精神压力；但沃尔玛来了，我就不必拍着翅膀去美国，看看沃尔玛又出什么新招了。所以，我还是希望沃尔玛进来。〃当然，沃尔玛每开一家新店，包括何志东在内的深圳各大零售企业老总都要在每天去几趟，整天在那里转悠。何志东发现，沃尔玛的最具威胁的核心是其强大的销售意识，任何资源的配置都是紧紧围绕这个核心运行的。〃你卖可乐，我也卖可乐，但效果就有天壤之别。饮料应当摆放在什么位置，应当怎样面对顾客。这里面就有很多值得学习的地方，它跟食品有哪些不同的地方？还有服装呢？一个主题：怎样才能够使顾客产生购买欲望？〃无论哪一家新店开张，天虹商场副总经理王宝英都要过去琢磨半天，看看同行又出了什么新东西可供自己学习，这包括家乐福、好又多，当然沃尔玛更不例外。〃它的会员制、促销方式、商品陈列等，好多东西对我们都有启发。〃按照王宝英的说法，沃尔玛与天虹分属零售业不同的业态，有一个错位：沃尔玛做仓储，天虹做百货。但由于同吃零售这碗饭，虽然沃尔玛对天虹的威胁不如对万佳和人人乐大，但沃尔玛肯定是抢掉了自己的一部分顾客。有数据显示，沃尔玛的购物广场和山姆会员店于1996年8月12日在深圳开业后，深圳市大型零售商场如天虹、万佳、岁宝、东方新世界、国际商场等营业额出现了5％左右的波动，主要反映在食品和进口家电两类商品上，约有10％的影响。
这些影响充其量只是表现在几个百分点的波动上，生意不管怎么说还是能够做得下去。1999年6月3日以后的何金明面临的问题是，沃尔玛带给自己的不仅仅是销售额几个百分点的波动，说不定沃尔玛在与自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人乐正式宣布关门的那一天。
沃尔玛有四家店，当时人人乐只有一家，这意味着沃尔玛的采购能力和谈判能力数倍于人人乐。在又一次思想斗争笼罩在集团内部的时候，何金明再一次强力说服集团领导争取将这次危机转化为机遇。但说归说，怎样才能转化为机遇，这才真正是问题之所在。
何金明第一件要做的事，就是要在沃尔玛新店建成之前解决实力悬殊问题。拿着集团拨划过来的资金，何金明带领手下人在不到11个月的时间里，分别在深圳市福田区和广东惠州市建立了面积达21000平方米的新店，比沃尔玛宣布建店日期提前20天。这样，沃尔玛在深圳有4家店，人人乐有3家店，规模悬殊问题基本上得到解决。
在如此短的时间里做出两个大型超市来扩大自己的根据地，这固然不容易。但规模的扩大并不是取胜的唯一要素，虽然它很关键。沃尔玛在38年的发展历史中，能够从无到有，从小到大，一直到达全球零售业第一的位置上，肯定有更深层次的基础在支持它。何金明已经不满足于仅仅学习沃尔玛的店面的装修、设计、商品摆设、采购、谈判等，他要从更深层次上探索沃尔玛的成功之道，他形容自己是在拿着吸管在竞争中将沃尔玛的东西全部吸收过来。
管理的规范性、经营理念、工作的细化、对员工的激励、企业文化，沃尔玛所具有的品质使何金明重新对人人乐加以审视。与沃尔玛门对门的竞争教会了何金明注意抓小事，注重环节，精耕细作。然而，细致的工作应当是由热爱本职工作、对工作具有高度责任感的人来完成的。有什么样的法宝可以使员工有热情、肯负责呢？〃在过去，我们没有很看重员工的利益，对员工采取简单、粗暴的处罚方式来对待员工的错误。动不动就罚款，属于硬性管理。〃何金明说。但是，他看到沃尔玛的员工有一种自发的工作热情，微笑也是发自内心。何金明百思欲求其解，发现这是因为沃尔玛将员工看作是企业的财富，从薪酬、职业生涯等方面为员工考虑。何金明动手调整人人乐的管理思路，原先人人乐的口号是〃以顾客为中心，真情回报社会。〃后来在中间加上一句〃对内以员工为中心〃。何金明承认这句话是从沃尔玛那里学到的。同时，人人乐改变过去对员工以处罚为中心的管理方式，变管理和控制员工为指导和激励员工。但何金明仍然觉得从沃尔玛学到的还只是皮毛，万佳百货的何志东也曾经被邀请到沃尔玛参观，人家带着他在沃尔玛里面边转边看，在计算机房里甚至半开玩笑地对何志东说：〃你也把服务器拆开看看。〃当然，何志东心里明白，那些看不见的东西才更重要，而正是这些看不见的东西才是支持沃尔玛如此强大的基矗在深圳，从事零售业的企业总经理中，有80％是改行从事零售这个行业的。除此之外，这些人具有其他共同的特点：年轻、敬业、善于学习。
如果在深圳，何金明抽空就要到100米远的沃尔玛购物广场去看一看，而据他说人人乐的管理人员每天甚至去沃尔玛两趟。
沃尔玛内部的员工培训项目可谓繁杂，专门有一个部门承担培训工作。这些可能需要何金明更长时间才能全面掌握。李成杰介绍说，沃尔玛的培训分为各种层次：有在岗技术培训，比如怎样使用机器设备，如何调配材料，面包如何加工；有专业知识培训，像电脑培训、外语语言学习；有公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；更重要的是，沃尔玛专门根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技巧的培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
何金明将与沃尔玛的竞争称为〃双赢〃，人人乐没有在沃尔玛的阴影中消失，双方的生意反而越做越大。但人人乐所取得的〃双赢〃结果非常艰难，因为双赢的前提是人人乐必须有坚实的根据地，同时也要有快速的应变能力。如果没有这些，人人乐早就在沃尔玛的重压下蒸发掉了。
拷贝出来〃四不象〃
沃尔玛进入深圳，无疑给原先相对平稳但比较落后的竞争格局抛下了一颗巨石，零售行业首先意识到深圳将出现一个瓜分市场的竞争对手，而过去大家通过书面材料去了解或者去美国考察这个巨人，对其强大也仅仅有一个模糊、粗浅、简单的认识。那么沃尔玛经营理念、方式、技术，等等所有这一些如何体现在日常的经营中？这个大家都说不准。如今，沃尔玛走上门来，到底是喜是悲？
深圳市零售商协会秘书长花涛1997年才到深圳，当时媒体和企业仍在争论关于政府如何保护当地零售商业。在此之前，进入深圳的沃尔玛秉承其〃天天平价〃策略，将商品价格定得很低。当时就有10多家商场的老总联合起来找政府，要求政府对沃尔玛挑起的〃恶性〃价格战进行干预。政府有关部门真的站出来干预了。1996年，即使中国改革开放的前沿窗口深圳，也认为政府出面这种事情很正常，因为那时仍然残留着一些计划经济下大政府管理的概念。到1998年下半年，这种关于政府如何保护当地商业的争论声音已经越来越少，几近消失。传统观念已经彻底被打破：在市场竞争中，没有什么可依赖的，一切都只能靠自己。花涛说：〃要是现在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律来办事，我怎么干涉人家！〃实际上，早在沃尔玛进入之前，深圳的一些零售企业在竞争中已经着意学习国外先进的经营方式，但当时由于外资零售企业还没有进入深圳，学习的途径除了书本，就是出国考察。但由于出国考察费用偏高，因此考察基本上也只是走马观花。学习过来的东西仅仅是皮毛，回来以后照搬照套。谁能够在照搬照套中比同业者更快地有所突破，再加上相当的运气成分，谁就能够活得更好。
万佳百货就是其中的一个没有被牺牲掉的照搬招套的先驱者。
1994年，当深圳的零售商业仍然处于〃孝散、乱〃状态的时候，万佳在深圳市当时商业不是很发达、比较偏僻的华强北路开了第一家〃仓储式〃超市，这是几个老总到美国考察零售业的结果。何志东将它称之为〃四不象〃，因为那个店是利用工厂厂房改造建成的，在建筑结构上不合理，本来就不适合做超市。购物环境偏差，过道拥挤不堪。据说，沃尔玛进入深圳后，钟浩威曾