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6月19日晚上，已经将近11点钟，沃尔玛一位工作人员才回到家里。他说，最近很忙，自己还没有来得及吃晚饭。沃尔玛准备在本月28日开业了，员工们几乎每天都回家很晚。
处于世界500强之首的沃尔玛以其成本、物流、效率等优势领先世界，然而，它在中国的发展却显得相对缓慢。一位沃尔玛工作人员称：“沃尔玛在前些年确实存在一些经营不理想的状况，这种状况目前有所改变。沃尔玛总部对中国区定的目标是六年后开始盈利。”从1996年沃尔玛深圳第一家店开张算起，今年正好是第七年。七年之痒，沃尔玛到了一个最为关键的时刻。沃尔玛介绍，今年，沃尔玛把整体目标转向盈利，在成本等方面加强了控制，同时调整了经营策略。
一位不愿透露姓名的业内资深人士告诉记者：“北京石景山店的开张是沃尔玛在中国的最后一搏，他们目前的整体计划是，如果此次北京开店成功，他们就继续开店，如果不成功就要停止开新店。他们就要调整了研究一下到底会员制适合不适合中国国情，研究一下是不是他们的成本结构、商店模式存在问题。”
关于沃尔玛在北京开店是否是最后一搏的问题，沃尔玛有关人士予以否认，但同时表示，可以肯定的一点是，在北京的发展对于沃尔玛来说是至关重要的，未来的北京有可能成为沃尔玛北方区的总部，具体地址设在菜户营。
不管是实现盈利目标的最后一年，还是中国市场的最后一搏，沃尔玛北京店都是只许成功，不许失败，几道难关必须一一闯过。
1公关关
据透露，沃尔玛在国内其他地方发展相对缓慢的重要原因之一，在于一些地方未给予有力支持。这位工作人员解释说，一家外资零售企业如果绝对按照中央政策，等待地方政府报中央政府审批，那样，它的开店速度就会很慢，同时也会遇到一定的阻力。因此，沃尔玛一些竞争对手的做法是，采取一种“擦边球”的方法，与一个空壳公司合资，挂合资公司的名义进入当地市常相反，沃尔玛则严格按照政策进入市常另一方面，其他的零售企业，如家乐福，都是比较松散的连锁，各个店有自己的财务权。而沃尔玛的财务权都在深圳总部，很大一部分税务要通过总部上缴。同时，沃尔玛实行全国乃至全球采购，在当地采购的比重非常小，仅限于一些生鲜产品和地方特色产品。再加上它给地方的零售业造成的威胁也是巨大的。因此，尤其在南方一些城市，沃尔玛很难进入。
相比之下，在北京，仅从专门为山姆会员店修路和拆除会员店东侧的水泥搅拌厂等事情上，就体现出北京政府的全力支持。石景山区区长成为山姆会员店第一个会员，并表示大力支持该店经营。北京市商委有关人士也表示：“如果我们的商品通过沃尔玛的采购能够纳入全球采购系统，这对于供需双方来讲是双赢的。”因此，在北京市政府大力支持下，沃尔玛公关一关先通过。
2物流关
《沃尔玛成功秘诀》一书着重强调：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证价格在市场上的优势。
一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有盈利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
记者调查了解到，沃尔玛在南方的发展情况表明，南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。而在北方区，目前还没有建立配送中心。沃尔玛表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛的这方面优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”
3供货关
沃尔玛的全国采购遇到很大问题。据悉，供应商的规模通常不是很大。同时，能符合沃尔玛质量和卫生标准的供应商也很少。因为这种标准是由第三方——美国庄臣公司检查并认证的，其标准比中国国家标准还高。比如，要求操作间地板洁净到食物掉到上面可以继续食用等等。种种条件制约沃尔玛的供应商规模难以拓展，这在连锁业是比较忌讳的。
另一方面，沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。这在中国本土也较难实现。原因是沃尔玛总是发愁找不到货源在何处，因此只能接受制造商代理存在的事实。
4网络关
据沃尔玛员工介绍，高效的网络是沃尔玛成功的重要因素之一。供应商一般是和沃尔玛连网的，以便于能够迅速了解销售、库存等情况，及时调节生产量。同时，订单也是通过网络填妥、汇总并送出的。而中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。
沃尔玛中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪八十年代的技术水平。同时，又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也使得系统中各环节不能做到像在国外那样严密配合，从而造成了资源浪费。这对沃尔玛这样靠“大规模军团作战”方式竞争的零售企业是相当不利的。
相反，家乐福“各自分散作战”的方式倒是更适应了中国的国情。
5管理关
在美国，沃尔玛因自己的企业文化被选为“最受雇员欢迎的公司”，现在，它又把诸如“公仆领导”等管理理念带入中国。在沃尔玛的员工卡上面没有显示职位，只有姓名、照片和一句话“我们的同事创造非凡”。随时现场指导和鼓励的管理方式让员工们感到非常富有人情味。
在美国，每一个员工在沃尔玛都有自己的股份。而在中国，沃尔玛尚未上市，员工们对沃尔玛中国的激励机制普遍缺乏兴趣，一些人已经在工作上表现出惰性。一些老员工在熟悉了诸如“离职挽留面谈”之类的温和管理理念后，工作效率明显下降。
这种缺乏物质激励的另一个严重后果是造成了大量的人才流失。由于沃尔玛实行管理人员本土化的战略，人才流失使得沃尔玛最终为国内民营零售企业培养了大量的管理人员。在南方，人们把沃尔玛称做“国内零售企业的培训学校”。万佳、新一佳等许多超市的管理人员原来都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业，其管理层到员工80％的人都来自沃尔玛。
6位置关
据有关媒体报道，沃尔玛中国公司对外事物总监徐俊曾经表示，“沃尔玛山姆会员店的目标客户群，相对集中于北京北部即亚运村、中关村一带及北京东部的中高收入白领阶层。而北京山姆会员店选址阜石路与西五环交叉处，与其目标客户群的居住位置比较远。”
刚刚把位于石景山的会员店改成购物中心的普尔斯马特也表示，从客单价、客流量等各个指标看，石景山地区不太适合开会员店。
7顾客关
山姆会员店会费150元，这对北京消费者来说，接受有些困难。几个月以前，沃尔玛工作人员曾因难于推销会员卡而大伤脑筋。
据了解，深圳山姆会员店共有10多万会员，消费者想要来这里购物，每年至少需要交纳150元会费才行。尽管店内商品比其他超市或者大卖场的价格低5％左右，但据有关媒体报道，“在成为山姆会员后，其主卡持有者一年内最少要在山姆会员店内购物额达到3000元以上才能把所交的会费赚回来，而副卡会员一年也至少要消费1000元以上才能保证成为山姆会员不亏本。”
北京和深圳相比，老百姓的消费观念更有自己的特点。对“买东西先交钱”的观念不感冒，万客隆的会员费只是象征性地收两元钱。
8竞争关
目前北京已有至少六年大卖场经验的家乐福，宣布与北京首联集团合作，建立“冠军生鲜超市”。此后，知名的“迪亚折扣店”也有可能落户北京。作为北京目前仅有的两家会员制企业——普尔斯马特现在在北京有六家店，沃尔玛只有一家店，普尔斯马特明显占有采购优势。而国美等大型家电商场也将成为沃尔玛在北京发展的竞争对手。在早已习惯以低价抢占市场的中国零售企业面前，沃尔玛并不一定会占据低价的优势。
中国成沃尔玛重要采购基地
sina 2003年08月17日13：56新华网新华网北京8月17日电（记者张舵、王蔚）“中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地。”沃尔玛中国有限公司副总裁麦罗伦告诉记者，早在20世纪80年代初，沃尔玛在珠江三角洲地区建立了第一个采购网。2002年，沃尔玛全球采购办相继在深圳、上海开始运营，形成了两大采购中心，向全世界的沃尔玛店提供中国制造的优质产品。
沃尔玛在中国采购商品的历史要早于在中国开设商店，从最初主要由第三方进出口公司代理采购到直接采购，沃尔玛在华直接和间接采购商品总额也从几亿美元增长到2003年的150亿美元。
目前，沃尔玛在华采购的商品主要有服装、鞋类、家用电器、玩具、日用百货和家庭装饰用品等近千个品种。未来5年，沃尔玛在中国的采购量每年将达到250亿美元到300亿美元。
沃尔玛采购遵循怎样的套路，什么样的产品和供货商会被沃尔玛圈定呢？日前，记者在北京沃尔玛百货有限公司举行的首次采购洽谈会上，沃尔玛区域营运总监何国良透露了“采购秘诀”。
如果你有100种产品需要给沃尔玛看样，你不必都带来，只需头10个好产品。何国良说，样品和报价单是两样必需的东西，供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么区别。
沃尔玛人认为时间就是商机，因此从来不愿恭候迟到者。在沃尔玛的每一次采购会上，供货商是否准时到会，这是被入选的一个重要前提。
每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有4个检验标准：供货商的产品会不会提高沃尔玛的质量、会不会使它的价格得以改善、会不会增加它的价值、会不会丰富它的种类。
沃尔玛追求天天平价，如果供货商感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给沃尔玛，沃尔玛只选有竞争力的产品。
何国良强调，要想成为沃尔玛的供应商，还必须了解沃尔玛三种业态在采购模式和顾客基础上的不同。截至2002年10月，沃尔玛在中国已开设22家分店，其中沃尔玛购物广场18家，山姆会员商店3家，社区店1家。
怎样看待中国的供应商，沃尔玛对供应商有怎样的要求？沃尔玛百货集团全球采购办总裁崔仁辅认为，要取得沃尔玛的订单，要求供应商要有广阔的国际眼光。最基本的条件是产品要创新，价格具有竞争力。作为出口的供应商来说，目前中国只有一小部分达到国际市场的要求，绝大多数还达不到要求，质量有待提高。
“只要你做得好，做出优势，沃尔玛会来找你。”崔仁辅说，沃尔玛的规矩、道理，硬就硬在这里。（完）（来源：新华网）中国零售业的沃尔玛误读《中国科技财富》 2003年7月刊作者：李中东在“改变了美国企业游戏规则”的零售业巨无霸——沃尔玛的脚步渐近声中，中国零售企业纷纷重新设定自己的游戏规则，确切地说，那应该算作应对之策。
但也许我们首先该问自己：看清那头“恐龙”了吗？
“千万不要以为把自己打扮成一个大家伙，而不管材质如何就能在沃尔玛面前生威。
批评家们说：“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？”
“你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。”中国零售业喜欢用“巨型恐龙”描述沃尔玛那个“大家伙”，可以肯定的是，他们绝不会忽视它，但情感却远比爱恨交加复杂得多。是深深的恐惧吗？“为什么说不是呢？”一位零售业老总对记者说。的确，沃尔玛强大得近乎异类。
如果说“去年销售额2400亿美元”仍让你感觉抽象，那么《财富》杂志对于这家全球500强的榜首企业、最受赞赏公司的一段形象勾绘会让你过目不忘：“去年秋天，沃尔玛的日销售额为14。2亿美元，超过了36个国家的GDP之和；它是21个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数；它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一——道氏化学（Dow Chemical）、百事可乐、微软或洛克希德·马丁（Lockheed Martin）公司；如果用它每年因失窃而损失的大约20亿美元成立一家公司，可以在《财富》1；000强中名列第694位。”
中国零售业的恐惧产生于看到了力量对比的悬殊。“中国最大的连锁企业——联华超市股份有限公司去年的销售额为140亿元，与世界第一的沃尔玛相去甚远”，“按照当前汇率折算，物美的销售额只相当于沃尔玛的0。2％”，把这样的个体比较先放在一边，仅看一看沃尔玛的“体重”就足以令人胆寒：麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦·巴菲特说：“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是：每年100亿美元。
入世之前，专家们普遍认为，零售业应该是入世后受冲击最小的一个领域。因为中国的零售业对内早已取消了所有制限制，只要满足资本金的要求，任何人都可以经营零售业，而在对外开放方面，零售业也是走在最前面的行业之一。而现实的情况是，中国零售业从来没有像今天这样引起人们的强烈关注，来自各方面的预言、忧虑和呼吁不绝于耳。中国企业家调查系统组织的调查显示，24。5％的人认为入世后可能导致经营恶化的行业中批发零售业首当其冲。清华大学教授魏杰也在前不久放言，国外零售业的大冲击，有可能使国有商业基本垮台。国内流通主管部门的一些政府官员也对外资商业的大步进入感到压力巨大，更对外资可能有朝一日大手笔收购内资流通企业感到忧心忡忡。中国零售企业更是站在中国经济安全的角度“申明大义”，东方集团董事长张宏伟在“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，会导致中国经济的空洞化。
于是，2003年被中国零售业看成是关乎未来生死的一年。按照入世后三年保护期的规定，中国零售业无疑正处在决战前夜。“最稀缺的就是时间。”曾经“永远缺的是钱”的企业家们如此说明情势急迫。
要速度还是要质量？这是中国零售企业的一个两难选择。现在看来，他们选择了前者：圈地行动仍在不断升级加码。
“北京物美要在三年之内改造天津1000家国有商业网点”、“上海联华超市计划5年内将其门店从1000家拓展到6000家”，似乎竞争只能由规模开始。
“如果我们一家家地和外资对接，肯定不占优势！”值得关注的是，不少大额超市购并交易的幕后出现了地方政府的身影。4月24日，刚刚组建的国内最大的商贸流通企业———上海百联集团正式挂牌成立。据估算，这个囊括国内商业第一、第二强在内的新企业，其总资产超过280亿元，年销售�