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品牌化有助于销售者细分市场。花王公司不是推销单一品种的香波，而是提供至少五种不同品牌的香波（诗芬、魅力、爱诗、菲乐和普乐），每一种配方略有不同，然后分别推向特定用途的细分市场。
良好的品牌有助于建立公司形象。品牌上印有公司的名称，这就起到了宣传公司质量和规模的作用。
6、在决定对产品使用品牌时，制造商在如何使用品牌方面有好几种选择。产品可以以制造商品牌推入市场，也可以以分销商品牌（又叫零售商品牌、商店品牌、私人品牌）推入市场，还可以以特许品牌推入市场。
尽管制造商品牌趋于占支配地位，但近来大型零售商和批发商已陆续树立了自己的品牌。中间商为什么要为采用自己的品牌煞费苦心呢：因为它们必须找到能提供质量稳定的产品的合格供应商；它们必须订购大批量的产品，将它们的资金用于储备存货；它们必须出钱宣传推广自己的品牌；它们还必须冒这种风险：如果它们的品牌商品不佳，顾客就会对它们的其他产品也持否定态度。 但中间商还是使用它们，因为这样做是有利可图的。中间商通常可以找到具有过剩生产能力的制造商，这些制造商能以较低的成本生产出使用自己品牌的产品。其他成本如广告费和产品物流费用也比较低。这就意味着私人品牌使用者有可能制定较低的产品售价，并且一般有可能获得较高的利润。私人品牌采用者有可能使用强有力的商店品牌来招揽顾客。 一些市场营销评论家预言：除最强有力的制造商品牌以外，中间商品牌最终将战胜所有的制造商品牌。
消费者越来越受到明智消费的压力，对产品质量、价格、价值等非常敏感。无休止的品牌扩展和产品线扩展，混淆了不同品牌的差异。商店品牌不断改进质量，并通过其连锁店系统增强了消费者的信任度，从而构成了对制造商品牌的一个重大挑战。
领先品牌营销者为了保持自己的优势地位，必须采取如下策略：增加研究与开发投入，努力研制出新的品牌和特色，并不断改进产品质量；发动强有力的广告攻势，努力保持其品牌的高知名度；加强与主要分销商的合作，寻求节约后勤支出、提高竞争力的最佳方式，借以改进产销双方的经营绩效。 7、给自己的产品使用品牌的制造商面临着几种进一步的抉择。品牌名称战略可以分成四种：
个别品牌名称
统一品牌名称
分类品牌名称
公司名称加个别品牌名称
采用个别品牌，它没有将公司的声誉系在某一个产品品牌的成败之上。假如某一个品牌的产品失败了或者出现了低质情况，将不会损坏制造商的名声。单个品牌名称战略可以使公司为每一个新产品寻找最佳的名称。一个新的牌名可以照成新的刺激，建立新的信念。
对所有产品使用共通的家族牌名虽有一些费用较少的优点，但如：欧洲的“飞利浦”公司对所有的产品对所有的产品使用“飞利浦”一名，但是由于产品在质量上存在极大的差别，“飞利浦”公司的做法损害了它的优质产品销路。
8、品牌名称所应具备的基本要素：
它应该使人们联想到产品的利益。
它应该使人们联想到产品的作用和颜色等品质。
它应该易读、易认和易记。
它应该与众不同。
可供公司选择的品牌策略
1、产品线扩展，即以现有品牌将新的产品型号，式样增加到现在产品类别中。产品线扩展涉及多种风险，有时，品牌名称会失去其特定含义。产品线扩展的另一风险是销售不足，其收入尚不能抵偿开发与促销成本。有时企业只是为了取悦顾客而没有考虑其经济可行性从而导致不必要的产品线扩展，而且，即使销售增加了，但这种增加是以企业其他产品项目销售下降为代价的，实际上并没有给企业带来真正的效益。成功的产品线扩展应是通过抑制竞争者产品的销售来获得本企业产品销售的增长，而不是本企业产品的自相消长。
2、品牌扩展，即将现有品牌名称扩展到新的产品类别中；品牌扩展策略具有多种优势。著名的品牌名称可使新产品迅速得到市场的承认与接受，从而有助于公司经营新的产品类别。与此同时，品牌扩展策略也具有一定的风险。假如新产品不能令人满意，这就可能影响消费者对同一品牌名称的其他产品的态度。品牌过分扩展将导致已有品牌名称失去其在消费者心目中的特殊定位。某一品牌名称不再使消费者立即联想到特定产品或类似产品，这种情况叫品牌淡化。将现有品牌名称应用于新的产品类别需格外慎重。 3、多品牌，即同一种产品类别采用多个品牌名称；有的公司经常在同一产品类别中增设多种品牌。这往往由多种动机引起。有时，公司把它当作一种针对不同购买动机、确立不同特色或诉求的有效方法，如花王公司就产生五种品牌的香波。有时，公司购并竞争者之后，由于每个品牌都有一批忠诚者，所以，原有品牌名称还必须沿用。在推出许多品牌时，有一个只要的陷阱就是每一个品牌仅能获得小小的市场份额，并且没有一个品牌可能会特别有利可图。公司会将其资源消耗于若干品牌上，而不是只搞少数几种获利水平较高的品牌。公司应当剔除比较疲软的品牌，并且建立较为严密的筛选程序来选择新品牌。理想的情况是，公司的品牌应当能吞掉对手的品牌，而不是自相竞争。
4、新品牌，即为某一新增产品类别设立一个新的品牌名称。当公司推出新的产品类别时，也许会发现，现有品牌名称都不能用于新产品上。也许会损害现有产品的形象，而且于新产品毫无补益。在这种情况下，就需要为每一种产品分别确立一个品牌名称。公司采取多品牌策略的另一个原因可能是认为现有品牌名称的威力正在衰减，急需推出新的品牌。当制造商决定采取新的品牌名称还是沿用现有品牌时，需要全面考虑一系列的问题：这样做是否值得？建立新品牌所花费的成本能否通过销售额和利润额的增加而得到弥补？ 10、公司必须为其产品线上的各个产品项目制定品牌政策。它们应该决定是否对所有产品制定品牌；是制定制造商品品牌还是私人品牌；该品牌应该体现什么样的质量；是使用家族品牌还是个别品牌名称；是否将该品牌名称用于新产品上；是否制定几个竞争性的品牌，以及是否要对任何一个品牌重新定位。
管理及其决策 第十五辑
市场营销管理专辑 第四部分
竞争策略
1、如何参照竞争者的策略来制定出我们的克敌制胜的市场营销策略。作为市场上的竞争者，有些公司资源丰富，有些则资金拮据。任何一个公司在其所在行业的目标市场中都将占据一下六种竞争地位中的一种。
主导的竞争地位。这类公司支配着其他竞争对手的行为，并且在策略选择上有着广泛的余地。
强大的竞争地位。这类公司可以独立运作，并且不会危及本公司的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位。
有利的竞争地位。这类公司有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
守得住的竞争地位。这类公司自身经营得当，足以维持营业。但它们的存在是在那些占有优势地位的公司默认许可下的，改善自身市场地位的机会较少。
极弱的竞争地位。这类公司的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行革新，否则将被迫推出市场。
无法生存的竞争地位。这类公司的经营状况极差，而且没有转机。
2、多数行业都有一家公司作为公认的市场领导者，它往往成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。因此必须随时保持警惕，市场领导者往往会轻易地丧失良机，沦为第二或第三位。有时也许会出现产品革新并使领导者受到冲击，领导者可能预期会出现经济衰退之类的困境而在投资上趋于保守；然而挑战者在投资方面毫不放松。与富于朝气的新对手相比，居于领导地位的公司显得老迈时。居于领导地位的公司的成本可能会大幅上扬，从而危及利润（IBM的衰退，部分是由于成本控制不善所致）。
居于领导地位的公司想继续保持领先，必须在三个方面采取行动。（1）公司必须设法扩大整个市场需求；（2）公司必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额；（3）在保持市场规模不变的情况下，公司要努力进一步扩大市场份额。 3、市场领导者怎样才能保护好其阵地呢？最具建设性的答复是不断创新。领导者应不满足于现状，并在新产品构思、顾客服务、分销效率和向客户所提供的价值领导者运用的是军事上的“进攻原则”：掌握主动，控制节奏，利用敌军弱点。以攻为首是防御中的上策。
居于领导地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有的阵地，要防止侧翼的暴露。它必须努力降低成本，其价格必须与顾客心目中的品牌价值保持一致。领导者必须“防微杜渐”，使进攻者不能趁虚而入。要做到防微杜渐，得付出很高的代价，但是，放弃正在丧失的产品或细分市场的代价就更高。
解决问题的真正出路在于市场领导者必须认真地探查哪些阵地不惜代价地进行防守，哪些阵地可以不设防而不会出现危险。领导者不可能在所有阵地上全面防御，它必须将其资源集中用在关键的地方。防守战略的目标就是要减少受到外来攻击的可能性，将攻击的目标引到威胁教小的地方，并设法削弱进攻的强度。任何进攻都会给防守者带来利润上的损失，但是，防守者作出反应的形式与速度对以润造成的后果可能会截然不同。
4、防御模型与防御策略 我们用市场领导者提令诺公司有关达垂尔的价格战的历史来说明防御者模型。由于人们发现提令诺公司产品的药性比较温和（对胃无刺激），提令诺公司便赢得了较高的市场份额，而且利润丰厚。但是后来，另一家公司脱颖而出，该公司推出了相同的产品达垂尔，并且通过大量的广告宣称该产品“与提令诺质量相同，只是价格更低”。如果消费者深信不疑的话，，达垂尔就会侵占提令诺的市场份额。提令提令诺应当怎样防御呢？
防御者应该降低其价格，尤其是市场没有细分的话。若市场已经细分，便可在某些不容易受到攻击的细分市场上将价格抬高。
防御者应努力降低分销开支，特别是应该放弃那些无利可图的边际零售商。
防御者应当继续加强自身产品的优势特征，而不是被动地沿着进攻者的产品优点来提高自己产品的特性。
防御者应当减少意在扩大知名度的广告支出，并增加那些宣传重新定位的广告支出。
在某种情况下，降价将导致一场价格战，为了防止这种破坏性的竞争，常用的最佳措施是实行产品差别化，这样便可以在产品利益上，而非价格上进行竞争。
提令诺公司很快就实行了降价，使其产品价格与达垂尔保持一致；然后又开发了强力提令诺品牌，以吸引注重药效的那些消费者的兴趣。通过以上步骤，提令诺公司巩固了其作为市场领导者的地位，有效抵御了达垂尔的纵深进攻。
5、受到攻击的市场领导者有六种可供选择的防御策略：
阵地防御。显然，受到攻击的市场领导者如果集中资源来购置防御工事，保护现有产品，那是愚蠢之举。
侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿，并还可充当反击的前进基地。在菲律宾，生力公司的白威士忌受到亚洲酒业公司的豪牌啤酒的挑战，然而这一挑战被生力公司所引进的一个侧翼品牌—金鹰所粉碎。
以攻为守。这种更为主动的防御战术是先发制人，在对手未行动之前抢先进攻，将其削弱。这种策略认为：预防胜于治疗，事半功倍。因此投资改进公司产品、员工水平和服务水平是非常关键的。公司也可在市场上发动游击战—声东击西，不时地变换打击目标，使对手疲于奔命，难以招架。 反击防御。领导者可以选择如下策略：迎击对方地正面进攻，迂回攻击对方的侧翼，或者发动钳式攻势，切断其从根据地出发的攻击部队等。有时，市场份额损失过快，领导者必须迎头痛击。但是，如果防御者可以在战略上于敌周旋的话，往往可以先承受初次打击，稍后在选准适当时机进行有效的反击，在许多情况下，市场领导者可以先稍作后退，等到进攻者的攻势充分展开后再予以回击，后发制人。这种“以静制动，以逸待劳”的策略看上去很危险，但是决不可以未经深思就仓促上阵，打无准备的反击战。对防御者而言，对进攻的更好反击是暂时终止行动，找到进攻者自身的薄弱环节，即可对其发动反击的细分市场实施突破。丰田公司设计了凌志牌汽车与奔驰汽车相抗衡，试图提供驾驶更平稳、乘坐更舒适的汽车。当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，即“围魏救赵”。 机动防御。这种防御要求领导者不仅要固守其现存领土，还要将领土向一些有潜力的新领域扩展，这些领域将来可以充当防御和进攻的中心。在发展新的市场领域时，领导者与其采用普通的品牌多样化，还不如进行以下两方面的变革，即市场扩展和多角化经营。这些行动使得公司在策略上回旋余地较大，要么能抵抗连续的进攻，要么能发动报复性反击。市场扩展要求公司把精力从现有产品转移到更为基本的需要上，并且开展与之相关的技术研究与开发。这种市场扩展战略应该适可而止，否则就违背了两条基本的军事原则—目标原则（追求明确限定而可行的目标）和集中原则（集中兵力打击敌人的薄弱环节）。市场的过度扩展会使公司在当前竞争领域内的力量被分散削弱，与未来的战斗相比，今天的存亡更应优先考虑。但合理的扩展则是有益的。多角化经营是将资源分散到互不相关的行业进行经营，从而可以有更多的回旋余地的一种策略。 退却防御。有些时候，大公司也承认无法继续固守其所有领地。由于它们兵力过于分散，竞争者趁机在蚕食某些细分市场。这时，有计划地收缩（也称战略退却）是一种最好地策略。这种有计划地收缩并不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，将资源重新分配以增援较强的领域，有计划地收缩是一种加强市场竞争力，在关键领域集中起优势力量的行动。
6、实力是相对的概念。在战争中，单纯数量并不能带来优势，如果不想鲁莽进攻的话，必须能通过对敌人情况的正确分析集中起我们的军事力量并且鼓舞起全面的士气，这样就很稳妥了。单纯的组织规模也许能为大企业带来优势，但同时也会导致官僚主义和效率低下。事实上，当前的许多公司重组都试图减小经营规模以追求“适者生存”战略。并争取在捕捉市场机会方面更加灵活。
作为小企业，它必须能够集中其资源，隐瞒实力，使对手无法知晓其真实的状况和发展方向，并且运用其商业头脑去获取竞争对手的有关信息。因此规模较小的亚洲公司正是通过各种可能的渠道获得了技术上的收益，在不长的时间里便发展成机具威胁的竞争对手。
7、通过扩大市场份额，市场领导者能够使利润额更上一层楼。但是企业决不能以为只要提高了市场份额就能自动地增加赢利。这还要在很大程度上看公司是采取何种策略来获得市场份额的增加。 通过高市场份额而获得利润的公司一般都在以下三个领域超过对手：新产品研制、相对产品质量以及用于营销费用支出。特别是：
市场份额在提高的公司一般都为其产品线不断发展补充新产品。
产品质量相对于竞争者不断提高的公司要比在质量方面停滞不前甚至倒退的公司享有更大的市场份额。
如果公司在营销方面的开支的增加快于市场规模的增加，那么它就会享受有市场份额的较高增长。无论是工业品市场还是消费品市场，增加营销人员的开支对提高市场份额都是积极有效的，增加广告开支主要能提高公司在消费品市场的占有份额。而增加销售促进开支则会增加公司在各种市场上的占有份额。 比竞争者们更大幅度降价的公司往往不能如它们所期望的那样在市场份额上有显著增加。我们