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它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置，知道组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都以半自动的团队方式开展工作。
31、职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。职权与合法权力是同义语。但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召力的权力，而不需要占有一个有职权的职位。
32、宽管理跨度意味着一个管理着有更多的下属向他汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
33、职能形结构的明显缺点是：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人干些什么。因为只是高层管理能看到全局，所以它得担当协调的角色。不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部：他们职能只涉及部分，而对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
34、避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是进行职务轮换，这一职务设计方法使员工的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。职务轮换的有利之处是明显的。它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。一个人在取得有效地完成其任务所需的技能以后，通常容易产生了厌倦和单调感，也会随着时常的职务轮换而得到减少。另外，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解。从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好了更快、更好的准备。因为随着一个人在组织中职位的提高，他便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动，而这些技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。
35、职务丰富化是增加职务深度，职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。
管理当局如何使职务丰富化？花旗银行发现，在后方办公室中负责处理公司的所有金融交易的员工，正出现严重的工作延误和难以接受的失误率。问题的根源被认定是来自该领域的职务设计。为使每个人能一再重复地完成一项单一的、常规的任务，职务被分割得很细。花旗银行当局对这些职务按照所服务得客户类型，进行了职务丰富化再设计。任务被组合了起来，每个员工被给予了完整地对特定领域地一小组顾客进行文件处理和顾客服务地责任。在新设计的职务中，员工直接与顾客接触，从头到尾负责一项完整的交易。一旦出现问题，工作人员就可以直接从顾客处了解到有关抱怨，并负责采取措施予以解决。结果这一丰富化方案不仅改善了工作质量，也使员工的积极性和满足感得到提高。
36、当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。自我管理的工作团队具有更强的纵向一体化特征，它拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果，团队主管的职位就变得很不重要，有时可能被取消。
37、管理生涯成功要领 如果你选择了管理生涯，你应当了解确保你成功的若干重要事项：
1）审慎选择第一项职务 并不是任何一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验的证明，加入你拥有选择，你应当挑选一个有权利的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权力影响最大的部门中工作，这样的管理者更可能在他们的职业生涯中得到更迅速的提升。
2）做好工作 良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。管理有效者会在短期内得到奖赏，不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升。因此；工作绩效并不是成功的担保；但缺少了这一条；管理生涯成功的可能性就会降低。
3）展现正确的形象 假定一批管理者都是绩效良好者；那么；使自己的形象与组织所寻找的保持吻合的能力就自然名对职业成功有正相关的关系。
管理者应当对其组织的文化作出评价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。这样，管理者就对自己在各个方面如何展现合适的形象做到心中有数，如应当如何着装，应与谁和不与谁联络感情，应表现出一重敢冒风险还是规避风险的立场，以及组织喜欢何种领导风格，对冲突是避免、忍受还是鼓励，与其他人良好相处中何为重要，等等。
4） 凡了解权力结构 组织正式结构所确定的职权关系，只反映组织中影响类型的一种。同样重要或更为重要的是，熟悉并理解组织的权力结构。有效者管理者需要 谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁又对谁存在重要的依赖和负债；等等——所有这些均不在组织图上的齐整方框中表现出来的。
5） 获得对组织资源的控制 对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源，但不应该让组织觉得没有你不行，否则组织考虑到你对组织的影响力，有可能会寻找替代你的人，最好的解决方法是自己找出可替代的人。
6） 支持你的上司 你应当努力帮助你的上司取得成功，假如你的上司有才干，有那种人们看得见的才干，并拥有某一权力的基础，那么，他很可能会在组织中步步高升，而你作为他的支持者也会发现自己跟着受惠。
7） 保持流动性 一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域和职能领域工作；那他可能更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好地促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动性对于充满进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。
8） 考虑横向发展 这最后一条建议适应于90年代管理界出现的变化。由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少。要在这一环境中求得发展，一个好主意就是考虑横向的职位变换横向职位变换被视为是一可取的职业发展考虑，因为它可以给人提供更广泛的工作经历，从而提高其长期的工作流动性。另外，这种变化还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富有满意感。 38、对革命性变革推动者的日益增加的需要 在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的组织。这就对另一种类型的变革推动者提出了要求：组织需要有某些人抛弃事情一贯是怎么做的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。动荡多变的时代要求革命性的变革，而不是渐进式的变革。为此，越来越多的组织在寻找那些能提出并成功的推行急剧变革的管理人员。
作为变革推动者管理者，应当有动力去发动变革，以使组织的效果得到改进。然而、变革可能对管理者构成一种威胁。变革当然也会对非管理者形成威胁。这样，组织中就会产生惯性，促使其反对改革现状，尽管这一改革可能是有益的。反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。
管理当局确定了有害的变革阻力后，可以采取哪新措施予以克服呢？通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。如果员工们了解了全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。这一策略的缺陷是可能带来次等的决策，并耗费许多时间。
39、管理者能对什么进行变革？其选择方案基本上有如下三种：结构、技术、人员。管理者作为一变革的推动者，就可能需要对结构进行修改。管理者有哪些方案可用来改变结构？一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，和着今天某些纵向层次、拓宽管理跨度，使其组织扁平化和更少官僚机构特征。为提高组织的正规化程度，可以制定更多的规则和制度。而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。以美国电话电报公司为例，其高层管理减少了公司四分之一的在职人员，新建了若干个等级层次，拓宽了管理跨度，并将决策权分散到二十个新的运营单位。
另一个方案是对实际的结构设计作出重大的改变。这可能包括从职能型向产品分布结构的转变，或者形成一种矩阵结构设计，管理者也可能考虑重新设计职务和工作程序，或者修订职务说明书、丰富职务内容和实行弹性工作制。还有一个选择是修改组织的酬偿制度。例如，通过采用业绩奖励和利润分享方案，可以提高员工的激励力。波罗拉依德公司替换原有的职能型结构，采用了一种新的设计，即以跨职能的工作团队来安排工作，并对团队成员按小组成绩进行奖励。
40、团队建设 是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎样想和怎样做的。通过高强度的互动，团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。
41、组织文化是由相对稳定和持久的因素构成。这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固而不易更改的。文化变革最可能在具有如下全部或绝大部分条件的情景下发生：一、大规模危机的出现。二、领导职位易人。三、组织新而小。四、组织文化弱。 组织文化变革的途径 一、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。二、向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命威胁。三、任命具有新观念的新领导。四、发动一次组织重组。五、引入新故事、新典礼来传播新观念。六、改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖励制度，支持新的文化价值观。
42、全面质量管理（TQM）本质上是一个持续的、渐进的变革方案。全面质量管理的主要构成要素。它是注重顾客需要，强调参与和团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。能有效地推行全面质量管理的组织结构必须是分权化的，具有较低程度的纵向变异、较宽的管理跨度和较少的劳动分工，同时支持跨职能团队的工作。这样的结构要素能给员工们提供必要的职权和手段以开展改进工作过程活动。例如跨越部门界限的工作团队的创立，促使更了解问题的那些人有权解决该问题。另外；跨职能团队和鼓励相互合作地解决问题，而不是“你我”互相责备。
全面质量管理活动沉湎于持续的、渐进式的变革。但对于许多组织来说，渐进变革是远不够的。这些组织需要对其运营方式做急剧的、根本性的改变。这点意味着，就某些组织而言，全面质量管理应作为两阶段变革过程的第二阶段。就是说，在全面质量管理是的变革推行之前，管理当局首先需要发动一次革命。
43、降低压力水平的努力需要始于员工的甄选。管理当局应该确保选定的人员具有与职务要求相对应的能力。
44、“不创新，则灭亡”这句话日益成为现代管理者的一大呼声。通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想和在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。创新则是指形成以创造性思想并将其转化有用的产品、服务和作业方法的过程。
45、充满创新精神的组织文化通常有以下特征：
一：接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
二、容忍不切实际。
三、外部控制少。组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。
四、接受风险。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。
五、容忍冲突。组织鼓励不同的意见。个人和单位之间的一致和认同并无意味着能实现很高的经营绩效。
六、注重结果甚于手段。提出明确的目标以后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果意味着，对于任一给定的问题，可能存在若干种正确地解决办法。
七、强调开放系统。
46、革新能手们有一种共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险。革新能手们也显示出与动态式领导相似的特征。比如他们会以其对创新成功的潜在可能的认识，以及他们个人对其使命的坚信不移来激励和鞭策他人，并善于从他人处争取支持的力量。另外创新能手们一般拥有提供相当大决策自主权的职位，这使得他们能在组织中引入并推行所提倡的创新。
47、惠普公司1989年出现了收入额锐减的情况，管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定的过程，并大幅度削减的成本。虽然惠普仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，决不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到的是对本公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的种种困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队对于给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，是惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利性。
48、理解组织行为学的一个难点在于它所涉及的问题不是显而易见的。就像水中的冰山，大量的组织行为用肉眼是看不到的。当我们观察组织的时候，我们很容易看到正式的方面——战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式权威和命令渠道。但是在这些表象的下面，还有大量管理者需要了解的非正式成分。而组织行为学将对组织中的这些重要而隐蔽的方面为管理者提供大量的真知灼见。
不难理解，高级管理人员花一定的时间到生产线去干点一线操作工日复一日从事的工作，与他们整天待在总部的办公室里更容易理解自己的员工和员工们所面临的问题。然而，几乎没有公司在这方面有实际的行动。
49、高水平地培训员工们本身就是一项很好的工作。“如果你的员工都很快活，而且过的受人尊敬的生活，你就拥有一支齐心协力的队伍。”“如果每个人都不快活，则这一组织就会解散。”如果管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上，效果会更加。成功的工作绩效将会产生