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10、目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由。它们不随趋势和时尚的变化而变化。它们甚至不随市场状况的变化而变化。
如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战、那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的东西是它的基本经营思想。 11、目光远大的公司的核心思想与坚持不懈的进取精神是共同发挥作用的，只有努力进取，才能迫使公司核心思想以外的东西发生变化，不断向前发展。进取精神是发自人心底的一种冲动—一种渴望探索、创造、发展、获得改变和改善的冲动。进取精神不是乏味地、理智地承认“在不断变化地世界中只有进步才是健康地表现”，或者“健康的公司应该不断变化和改进“或者”我们应该有目标“而是一种来自内心深处的、内在的、不可抑制的甚至原始的动力。
12、宏伟的大胆的冒险的目标：一个促进进步的有力手段。
一个真正宏伟的大胆的冒险的目标具有强大的吸引力—人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗。它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就“懂”；它几乎或者完全不需要解释。
实际上，下面这些问题可以更好地说明一个宏伟的大胆的冒险的目标的根本点：“它能否推动进步？它能否引发发展的势头？它能否把人们调动起来？它能否鼓起人们的干劲？人们是否觉得它富有刺激性和冒险性，令人振奋？他们是否愿意把全部精力和才能都用来为之奋斗？”
13、给员工以自由和鼓励主动行事可能造成错误，但……从长期来看，他因此所犯的错误比起如果管理部门独断专行、处处向下属指手画脚所犯的错误，那就将扼杀员工们的积极主动性；如果我们想继续发展，那么拥有一大批积极主动的员工，那是极为重要的。
14、就新想法而言，我们必须采用创造和检验两手都硬的程序……逐渐提出每一个想法都应获得证明其价值的机会，之所以如此，有如下两个原因：1）如果它是个好想法，那么我们就需要它；2）如果这想法不好，那我们在证明它不切实际时，就保险不会犯错误，这样也就心安理得了。
“从现在开始，我最重要的决策就是挑选我自己得接班人。这占据了我几乎每一天相当多的时间。”
1991年通用电器公司总裁杰克·韦尔奇关于接班人计划的讲话（此时离他退休还有9年）。
“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导的连续性。我们总是尽心尽力，挑选出一些久经考验的候补接班人，并实施过渡培训计划，以最有效地培训这些第一流地候选人。同时我们的接班人计划是完全公开的……我们认为，这种连续性至关重要。”
罗伯特·高尔文（曾是摩托罗拉公司总裁办公室成员）1991年。
16、信誉卓著的通用电器公司传到韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到了通用电器这个老字号企业文化中最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德·琼斯花了几年时间才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人都足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的总裁。琼斯坚信，必须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选人，然后纯粹依靠理智来挑选最佳人选。他这样做的结果是在公司历史上接班人计划中树立了一个最佳典范。 17、凡是目光远大的公司总是注意培养、提拔并仔细挑选从公司内部成长起来的管理人才。目光远大的公司把这一过程作为维持其核心思想的关键措施。
18、目光远大公司和对应公司最主要的区别，不是领导层的素质。至关重要的是高水平领导层的连续性—能维持核心思想的连续性。不管是目光远大的公司还是相对应公司，在其历史上都曾有过出色的高层管理人员。但目光远公司拥有更好的关于管理人员培养和接班人的计划—若把公司比作时钟；这些都是时钟上的关键部件。正因为如此，它们才比对应公司更胜一筹，能保证领导人才源源不断地从公司内部涌现出来。
19、在目光远大的公司中，不断进步是一种约定俗成的习惯，一种有严格纪律性的生活方式。它深锲在公司组织结构中，并在不断引导变革的具体机制的作用力下日益根深蒂固。而且，在目光远大的公司看来，不断进步思想的含义更广泛，更深刻，绝不仅限于改进工作方法。它意味着为将来进行长期投资；它意味着为提高雇员的素质而投资；它意味着采纳新方法和新技术。简而言之，它意味着尽一切可能使公司日益壮大。
20、舒适不是目光远大公司的目标，目光远大公司有意建立强有力的机制来制造一种危机感—防止自满，从而在外界需要之前主动促进变革和进步。
21、我们并不是说，一家成功的公司只有促进内部竞争，才能保持生机和活力。我们要说的是，它应该有某种使人感到不舒适、不安稳的机制，这样才能防止自满情绪—所有成功的公司都不可避免地会受到这种情绪地影响。内部竞争就是这样一种机制，但不是唯一的一种。
22、默克公司在50年代采取这样一种战略，既在自己的产品过时，不能再大量赢利的时候，有意识地放弃一部分市场份额，从而迫使自己进行创新，以求发展与壮大。摩托罗拉公司采取的是一种要么创新，要么倒闭的机制，与默克公司的做法相似，具体的说，是减少占销售额很大比重的旧生产线，迫使自己创造出新产品。
通用电气公司用一种叫“想办法”的制度来促进内部的改革。根据这种制度，雇员分成小组，小组成员聚在一起讨论改进工作的办法，并提出具体的建议。高级管理人员不许参加讨论，但是必须当着整个小组的面，对所有建议进行现场评判—不能躲，不能藏，不能回避，也不能拖延。
波音公司用一种“敌人对我们怎样看”的计划程序来促进内部改革。它让各部门的经理开动脑筋，研究击败波音公司的战略，就象他们是为波音公司的对手工作一样。他们会利用波音公司的什么弱点？他们会利用自己的什么优势？什么市场容易被夺走？那么，针对这些反应，波音公司应该采取什么样的策略呢？
24、目光远大的公司的经理们从不简单地接受这种观点，既他们必须在短期成就和长期作为之间做出选择。他们首先为长期考虑，然而与此同时，他们也以短期的高标准严格要求自己。
25、一家目光远大的公司的本质，在于它能够完全将自己的核心思想和自己特有的进取精神，融入公司结构中去—融入公司目标、战略、战术、政策、方法、文化活动、管理方法、厂房布局、工资制度、会计制度、工作规划融入公司所做的一切中去。一家目光远大的公司能够创造一种整体环境，使雇员置身其中，并向他们传递大量的信号，这些信号彼此协调，相互加强，使雇员几乎不可能错误地理解公司地核心思想和宏伟目标。
26、目光远大的公司从不单纯地依赖某一项计划、战略、战术、方法、行为标准、象征性地信号或总裁的讲话来达到既坚持核心思想又促进进步的目的。它们靠的是这些手段和方法的总和。
外部世界的发展趋势：分裂，解体。日新月异的变化，形势越来越难以预测，风险越来越大，等等。只有那些特别善于促进进步的公司才有可能生存下去。公司将需要不断进行自我更新，也许得追求非常冒险的宏伟的大胆的冒险的目标，只有这样才能保持其地位。公司要想取得伟大的成就，就必须不断地敦促自己进行变革和提高，不要等着无路可走了再这样做。只有那些像适应能力极强地物种一样，不断探索，不断摸索，从中寻找生路的公司才更有可能在不断变化的环境中生存下去，而其他公司则可能灭绝。
27、我们故意不把我们的文章写成“分为几步的”计划式的模样。那只能对读者和我们的研究工作造成不良影响。实际上，一家目光远大的公司最不应该做的是遵循所谓成功的窍门，就象米开朗琪罗决不能照固定的程序作画一样。创建目光远大公司是一个设计的问题，而任何伟大的设计者总是参照一普遍原则，从不照本宣科地死套教条。任何具体的指导方法都有过时的时候。但是一般性的思想—当然得根据不断变化得情况进行调整—却可以作为长期得指导原则，即使到下一个世纪也不会过时。
管理及其决策 第十一辑
1、公司无法提供职业保障，只有顾客才行。换言之，不是在市场上成功，便是失业。
2、为了使较少的员工能够掌握日益扩展的企业，我们应设计新的组织机构，使每一个主管的管辖范围扩大，从以往平均每一个主管管辖六人增加到十二个人以上。其目的在于使员工得到更多的授权以及去除不必要的工作。
3、优秀的领导者遵循“在必须变革之前作出变革”的哲学，使他在问题征兆出现以前，就率先对潜在问题展开进攻。
4、分权是—最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争，它可使对顾客的服务和公司的利润提升到最高点。
5、官僚制度一方面以大量无用的资料消耗高级主管的精力，另一方面则奴役中级主管们努力去收集资料。公司的元老们表示已经无法掌握事实，浮现的都是假象。摘要报告变成盈尺巨册。高级主管只能简略跳看，反而必须依赖幕僚提供“内幕消息”。
6、每一个公司都有他们自己的韦尔奇（以改革出名的通用电器现任总裁），甚至可能有好几个韦尔奇，如果没有强有力的改革者使他进入较高的管理层级，一定是企业政治封锁了改革的道路。如果仔细寻找，一定可以为自己企业找到面对21世纪挑战所需要的人才。
7、优秀的领导者总是试图避免“煮蛙症候群”。他的理论是，如果你将一只青蛙放进冷水的锅中逐渐加热，则青蛙会毫不挣扎，直到死亡为止。相反地，如果你将青蛙丢进滚烫的热水中，则它立即跳出来—幸免于死。这就是人的本性—得过且过。如果放任事情发展，则人们会忽视危险的警告，并且轻视及早改变，最少痛苦的机会。 明显的竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。
9、承认错误可以减少损失。一个人是不可能同时拒绝承认现实，而又掌握命运。他愿意承认自己的错误，使他有机会能够采取拯救企业的必要行动。
10、改革的最终目标，是希望所有的员工不必等待命令，就会自动采取对公司有利的决定。这表示员工必须面对现实并负起责任—这是非常难达到的目标，尤其是对大型组织而言。
11、坦白能为领导人赢得信任和感情。
12、有些人没有权力。他们的功能只是传递信息，所以他们扮演过滤器的角色。他们只是中间人，没有办法确实知道任何第一手资料。当问一个问题时，他们必须和某个知道详情的人问清楚—那实际经营企业的人。人们以为撤除层级是为了节省成本，其实是为了方便管理。有人曾做过一个研究，显示撤除分部可以节省大量的成本，但是这只是实际价值的一个小部分。它并未计算领导素质的改进，或是使现在能够如何快速地接近市场。撤除层级可以加速沟通，它将控制权力和责任归属还给企业单位。
消除层级可以增加组织对领导的反应速度。
13、我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们有表达反对意见的自信，然后将事实摆在桌上，并且尊重不同的意见。这是对我们偏好的学习模式，也是我们取得平衡判断的方式。我们重视这种方式培养出来的参与、投入和说服力。
14、建设性冲突的开放式辩论风格可以使缺乏信心或人际关系技巧不佳的人马上显露出来。根本没有地方可以躲藏，打混仗的情形也是不可能发生。
15、在通用电器（GE）内存在一个由不同地域或部门的高层领导人组成的组织—CEC，它的主要功能之一是作为GE的神经中枢，确使一些好的主意能够以光速在整个公司内部沟通传递，GE人称此为“最佳做法”。
在某种程度上，CEC的会议非常刺激，具有挑战性、有趣，而且很有帮助。成员在打足气之后，回去激发自己企业里的人，以取得新的成就。
16、二十一世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共享价值观驱策员工情感动力的组织。在速度、品质和生产力益发重要的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的主意和雇主共同分享。
这就需要情感的投入。你无法用武力胁迫，也无法用金钱收买，无论你付出多少钱，你必须用其他人愿意相信的价值观，以及不断实践的方式赢得员工情感的投入。
17、传统上的主管们之间并不分享信息。信息就是权力，所以他们紧握不放。他们认为自己的工作就是控制。我认为这是不事生产，浪费能量。
给每一个人相同的资料，不只会加速决策过程，还能提高决策质量。信息本身已经改变大家的想法，他们不再只是专注在自己管辖的角落，而是改从领导人相同的角度观察整个公司的运作，自然就做出比较好的判断。
分享信息也能够帮助创造共识：如果你让一群聪明的人聚在一起，然后给他们相同的事实，他们会想出相同的答案，在其他领域未必如此，但是在企业经营的领域中，处理的数量化的过程，他们是非常具体、简单的，如果我们都有相同的信息，所得的结论大致相同。
18、在电话的另一端，只要你提供所需的服务，没有人在乎你身处何处。
19、在全球竞争中，光在价格方面与人匹敌是不够的。你必须进入竞争对手的市场，原因有二：第一，这是使你收益极大化的机会；第二，进攻竞争者的本国市场会削弱他们的竞争力。在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司—那些能够掌握命运的公司—全靠开发全球市场获胜。全球化需要彼此不认识、不觉得有共通点，有时候甚至彼此不信赖之间发挥史无前例的团队合作精神。
20、胜利者必须在四个领域上达到第一流的水准：
○产品及服务：以世界上最好的价格提供世界最好的设计与技术。
○组织：使世界性的采购、制造、分配和营销网络一体化。在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。制度化的学习和沟通过程，使组织能够迅速地采用新技术。
○人力资源：发展出具有“全球头脑”的世界观的主管。能够了解及尊重其他人的国家或是种族差异，能够适应世界各地。
○联盟：想办法和能够帮助你快速化解贸易壁垒或是其他障碍的其他公司合作—甚至和竞争对手联手。
21、世界上最具生产力的公司有一些共同的特征：
○他们管理的是过程而不是管理人。他们不是追踪生产多少，而是专注于如何生产。
○他们利用过程标示图和基准点显示改进的机会（过程标示图是将特定工作的所有步骤逐一记录，不论有多么细微。基准点则是比较自己和目标标准，例如竞争对手的绩效）。
○他们强调持续性的改进，并且赞赏小幅度的改进。
○他们以顾客的满意程度作为绩效的衡量标准。克服以牺牲顾客达到内部目标的倾向。
○他们通过不断推出为有效率地生产而设计的高质量新产品来提高生产率。
○他们视供应厂商为合伙人。
22、当任何型号有五分之一以上的零件属于特殊零件时，只要有5％的零件价格较高就足以严重威胁存货成本了。他们发现只要便宜的零件保持充裕的存货，然后在其他零件方面和供应商充分配合实施“及时供货（just…in…time）的计划，迅速补充其他零件，就能加快制造速度及降低成本。最大的节省是控制零件由工厂卸货区到装配区之间的顺序。
23、如果你不断改变主意，你会一事无成。唯一能够改变人思想的办法，就是坚持一致。你有了一个概念之后，你不断地提炼及改进它。你的概念定义得越简单，它的效果越好。你不断沟通，就越能够沟通。一致、简单和重复，就那么简单。
24、决定好要做的什么