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③ 消费者分析
进行渠道设计，厂家心中一定要有一杆秤，市场提醒自己：渠道是为消费者服务的，消费者需要什么样的渠道，就建设什么样的渠道。只要顾客想买，买得到、买得快、买完还说好，这样的渠道就是好渠道。消费者分析需要考虑这样一些因素：购买动机和购买习惯；需求结构；年龄、性别、职业、教育程度、购买力、地域差异等。
④ 厂家渠道控制能力分析
渠道设计并非纸上谈兵，而是要在实战中为厂家创造利润。如果厂家不能有效地驾驭渠道，甚至于反受其害的话，毋庸多言，还不如没有。所以，好渠道的标准之一是，厂家可以控制它。厂家是否具备控制渠道的能力与以下几项密切相关：渠道设计的战略意图；产品是否属于畅销产品；品牌知名度；预期投入的销售资源；管理层渠道设计能力；营销人员素质等。
⑤ 竞争者分析
渠道设计往往以竞争者的渠道模式为参照系，汲取其优点，改造其缺点。竞争者分析主要分析以下几项内容：竞争者的渠道战略（直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；竞争者的渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其他）；竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？是否存在可供进攻的漏洞，例如伙伴关系是否密切等）；竞争对手的渠道结构及产品辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。
● 细化运作目标
渠道目标往往寄托着渠道设计者对渠道功能的预期，并体现着渠道设计者的战略意图。渠道设计往往有以下九项目标：
① 顺畅
是最基本的功能，直销或短渠道较为合适。
② 增大流量
追求铺货率，广为布局，多路并进。
③ 便利
应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营。
④ 开拓市场
一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。
⑤ 提高市场占有率
渠道保养至关重要。
⑥ 扩大品牌知名度
实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。
⑦ 经济性
要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益。
⑧ 市场覆盖面积和密度
多家分销和密集分销。
⑨ 控制渠道
厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道的主动权。
● 确定渠道的层次结构
① 长渠道与短渠道
通常根据纵向渠道的中间商的数量来划分。
长渠道与短渠道比较
渠道类型 优点及适用范围 缺点及基本要求
长渠道 市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；一般消费品销售较为适宜；减轻厂家费用压力。 厂家对渠道的控制程度较低；增加了服务水平的差异性；加大了对中间商进行协调的工作量。
短渠道 厂家对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品质及顾客密度大的市场区域较为适宜。 厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；市场覆盖面较窄。
② 宽渠道与窄渠道
通常以渠道同一层级的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。
宽渠道：渠道中同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。
窄渠道：渠道中同一层级的中间商数量较少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。
根据渠道宽度，可以将销售形式划分为独家性分销、密集性分销和选择性分销。
独家性分销、密集性分销及选择性分销比较
分销类型 含义 优点 不足
独家性分销 在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商运作。 市场竞争程度低；厂家与经销商关系较为密切；适宜专用产品分销。 因缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响；经销商对厂家的反控力较强。
密集性分销 凡符合厂家最低要求的中间商均可参与分销 市场覆盖率高；比较适宜于日用消费品分销。 市场竞争激烈，导致市场混乱，破坏了厂家的营销意图；渠道管理成本过高。
选择性分销 从入围者中选择一部分作为经销商。 通常介于独家性分销和密集性分销之间
● 界定渠道等级结构
俗话说，“人分三六九等”，渠道成员的关系也有长幼尊卑之分，你承担多少义务，就能享受多少权利。
① 渠道领袖
即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、西尔斯、通用等，其职责如下：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；给渠道各个成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。
② 渠道追随者
是渠道的核心成员，具有如下特点：参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚者和主要助手；是渠道的主要获利源；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道的割据的坚决维护者。
渠道追随者往往是一些同渠道领袖一同创业的兄弟，对企业的壮大立下了汗马功劳，可谓功不可没。但他们作为现存渠道游戏规则的主要受益者，不希望渠道割据发生剧烈变化。因此，又往往是渠道革新的最大阻碍者。
③ 力争上游者
也是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外。因此，立志成为核心成员，是他们最直接的目标。在渠道运作中，力争上游者具有如下特点：严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。
力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。
④ 拾遗补缺者
如同股市有庄家、大户、散户之分一样，渠道中也存在大量散户，他们散布在主流渠道之外，其特点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。
⑤ 投机者
非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘，其特点如下：以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定；对于此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。
⑥ 挑战者
是现存渠道的最大的威胁者，他们往往试图通过发展一种全新的渠道运作理念来代替现存模式。从消费者的角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。
如DELL公司、AVON公司的直销模式对IT行业、化装品行业传统的销售模式都产生了巨大的冲击；电子商务的日新月异，更是对批发商、零售商的运作提出了更高的要求。
挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。
● 分配渠道成员职责
① 销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广、维系市场。
② 广告：广告策划、广告费用指出、媒体选择、广告播放、广告效果评价。
③ 实体分销：订货、订单处理、送货、提货、运输、库存、仓储设施、安全存货量。
④ 财务：融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款。
⑤ 渠道支持：经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助。
⑥ 客户沟通：消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理。
⑦ 渠道规则：合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、执法、渠道关系调整、品牌维护等。
⑧ 奖惩：标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。
● 选择中间商
中间商的选择是渠道设计与开发的关键环节，中间商的选择是否得当，直接关系到企业整体营销目标的实现。选择中间商的方法多种多样，除了传统的途径以外，伴随着网络的兴起，网上诚招经销商的广告也越来越多。获取信息的途径大体上有：亲朋好友；业内人士推荐；大众传媒；商业展览会；顾客口碑；市场调研等。厂家应尽可能地扩大搜索范围。获取相关信息之后，可以通过两种方式进行联系：一是直接信函询问；二是通过发布广告来选择。
● 中间商的评定
一般来说，诚招中间商的信函或广告打出去之后，会有很多应招者。这些应招者良莠不齐，经过初步筛选后，要剔除其中不符合厂家意图者，以下工作是必须做的：仔细研究应招者所提供的资料，看是否符合厂家开出的条件；调查资料是否属实；实地调研，观察其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者。
● 确定合作关系
签定经销合同或代理合同之后，渠道关系就基本成型了。合同作为明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约，是渠道正常运作的有力保障。因此，合同的签订必须稳妥，合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。
渠道的设计与开发是厂家实施渠道的关键步骤，厂家对此应多下工夫。要知道，选错了合作伙伴，留下来的烂摊子可够收拾的了。
5）经济转型期的渠道发展及趋势
总体而言，我国渠道的发展呈现以下趋势：
● 专业化
渠道作为产品流通的主要途径和方式，必将以一个产业的形式存在下去。而产业的发展必须走专业化道路，只有不断地提升专业化程度，才能为上游的企业和下游的消费者提供更多更好的服务，才能获得更多的利润，才能在竞争中处于优势地位。
● 多元化
渠道的多元化主要是指渠道中经济成分的多元化，这一点在国内市场尤为重要。旧的国有渠道尽管在解体，但在市场竞争中又发展起一批新型的国有渠道企业，其市场适应能力更强。私营渠道也正逐步走向规范化，以强化自身的竞争实力。另外，股份制、合资、外资等资本性质的渠道企业也在不断出现，未来国内市场渠道必将呈现百花齐放的局面。
● 网络化
随着市场竞争的进一步加剧，渠道企业将以更加成熟、更加长远的眼光来发展自己。网络化经营就是这样一个基础条件，未来的渠道企业如果没有自己控制的销售网络，我们无法想象他能够继续存在的可能性。
● 产销一体化
在今天的国内市场，已经呈现出产销一体化的趋势。许多企业在借助渠道力量分销自己产品的同时，也在建设属于自己的市场销售网络，形成自己的渠道体系。同样的，渠道企业也在凭借自己在销售网络方面的实力向上游扩张，最常见的手段就是创立自己的品牌（即经销商品牌）。用品牌加工的方式获得产品，然后通过自己的销售网络进行销售。
开发区域市场
至此，开发区域市场已经进入实施阶段，该阶段是行动的过程，也是将企业的营销战略、营销策略在局部市场付诸实施的过程。俗话说，兵无常道，不同的企业有不同的方式和思路，“八仙过海，各显神通”，“运用之妙，存乎一心”。但概括起来，基本包括以下几个方面：整体部署区域市场；有效进入区域市场；进行整合营销传播；采取恰当的作战方略；规划和经营责任辖区等。本章将介绍有关这方面的内容。
整体部署区域市场
区域市场无论范围广或狭、规模大或小，一旦确定，就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理“谋子布局”，确定可持续开发战略。以下是宏观（整体）上经常采用的3种部署方法。
1）市场分级：
将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”、每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”，各“子区域市场”可以相互连接成线。目的是梳理市场脉络。突出重点、抓住关键、带动全局。
如华东市场可分三大亚区域市场：
1．长江三角洲亚区域市场（呈扇形分布）
市场线： 镇江—常州—无锡—苏州（铁路沿线）；
扬州—靖江—张家港—南通（公路沿线）
2．杭嘉湖亚区域市场（呈三角形分布）
市场线： 杭州—嘉兴—湖州（公路沿线）
3．长江下游亚区域市场（呈条带形布局）
市场线：安庆—马鞍山—铜陵—芜湖（长江干流沿岸）
2）点面呼应：
各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群（带）中某一中心城市为中心，以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。
如：
湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心，北连荆门、南接湘北，东抵仙桃、潜江，两至宜昌，形成辐射状市场格局，或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。
3）点线呼应：
以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。
如：
中原市场可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安、洛阳，东至开封、徐州，形成“十字型”连通的市场格局。
以上是一些部署思路，至于各种策略的具体运用，是属于个案的问题，此处不加赘述。
有效进入区域市场
市场的激烈竞争，其实是各种“势”的竞争。而市场竞争的结果，就形成了优势与劣势的局面。当企业在经历一段时间的市场考验后，相互间会有所消长。“消”者失去顾客，市场占有率降低；“长”者增加新客户，市场占有率提升。二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。
“势”是一种最佳组合的时机，这种时机难以掌握与控制。因此需要有超人的智慧、长远的眼光和迅速的行动相配合，才能把既有的资源调配到最有利的施控交汇点上。孙子兵法中说：“势者，因利而制权也”。行销的势，就是在市场竞争中，运用本身的最佳资源组合，掌握竞争优势，赢得最后的胜利。
“势”的大小，就是企业经营资源的组合与调配比率（人、财、物）不同而已。总之，企业要努力创造一个优势的竞争环境，使行销人员在该舞台上能以各种行销武器冲锋陷阵、攻城掠地，来达成营销目标。企业因势利导，或者说企业创造了“势”，此“势”也就成为企业未来发展的基石。
在选择进入区域潜在市场的策略中，也必须因“势”而行，方能事半功倍，创造市场佳绩。具体来说，行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。
1）“造势”进入
“造势”者，善于活用有利的内部资源和外界系统，或有利的竞争因素，如平地惊雷般地先发制人，促使时机与态势早日来临，从而使竞争对手措手不及，甚至毫无招架之力。以色列的“六日战争”，即利用闪电般的3S战术（奇袭、迅速、优势）在数日之内击溃敌人，令全世界为之哗然，这就是造势。“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际，也是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造其势，一度形成“未见可乐，先闻其声”的浩荡景象，从而一举占领国产可乐市场。
借以造势的工具有多种，如企业形象、产品特色、生产成本等内有资源，也可使用广告、促销、公关、价格、渠道、媒体等外在系统。“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题：
● 所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。
● 造势工具的整合。
● 竞争者可能的反击或追随。
2）“攻势”进入
“攻势”者，是当市场整体趋势向前迈进时，适时利用竞争优势采取正面攻击策略，占领市场，创造佳绩。采用这种方式进入时，时机的把握非常重要。
1989年，台湾向岛外开放洋酒市场。一时间，世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。台湾市场顿时酒雾弥漫，好不热闹。而美国的菲利普？莫里斯公司凭借其雄厚的财力和渠道优势，先经过一阵“造势”（在市场开放前，岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度）后，以雷霆万钧的攻势，在行销整体策略运用之下，除了运用公关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报导外，在零售点也大量张贴海报、放置陈列架，以攻击性做法率先占有渠道各据点，激发顾客的购买动机。其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势，使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。这一连串行销活动就是“攻势”的做法。
采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势，否则，一旦对手得以喘息，其强烈的反击会使企业陷入“再而衰，三而竭”的尴尬局面。两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子
3）“强势