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要占据竞争者的市场份额，必须先找出竞争者的弱点。要知道对方的弱点，可以通过跟踪对方的业务员，或把竞争者的产品彻底分解检查，了解其产品的构造与功能。同时要把竞争对手的弱点转变成自己的强项，努力改善自己的产品、经营或服务，将自己的强项推销出去，特别要推销给竞争对手的顾客。
7）努力开发新客户
不去开拓新市场而任其自然松懈下去，市场会难以维持现状，更加谈不上有所发展，开发新顾客是维系企业和地区市场生存的一项日常工作。有关开发客户的内容将在“有效的管理区域市场”中详细介绍。
8）让业务员知道活动目标
在展开地区市场攻掠作战时，最后的决胜权掌握在业务员手里，他们是真正与竞争对手短兵相接的勇士。所以对业务员的人格、知识、经营、态度、机动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。如销售额目标、毛利目标、每天平均访问客户数、新客户开拓家数、帐款收回率等。
一般给他们五、六项目标。仅仅将活动目标界定为销售额，销售可能会无利可图；目标太多，业务员可能会陷入“坐也不是，立也不是，动也不是”的焦躁状态。给业务员设定五、六个目标后，引导他们去实施，这样，业务员的工作才会更充实，工作质量也会显著提高。
责任辖区的规划和经营
规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。下面将讨论如何规划业务员的责任辖区、如何经营责任辖区。
1）规划业务员的“责任辖区”
● 规划每个业务员的责任辖区
某区域市场预计有5位业务人员，如何将区域市场适当地分配给他们呢？必须考虑业务员的工作状态（何种工作）与工作负担能力（巡回辖区的面积、经销商的数量等）。五位业务员的业务多半是负责商品介绍与促销、承接订单、销售服务、信息反馈等工作。由于牵涉到无数次经销商拜访工作，每位业务员在开展工作时，必须对“销售路线”加以管理。
为达到有效经营，区域主管必须对责任辖区、业务员数目、业务员的销售路线三者进行协调。由于业务员的绩效通常跟拜访客户（经销商）成正比关系，所以，在规划业务员责任辖区大小时，要考虑经销商数量、经销商分布的密度、拜访次数、每位业务员当天出勤时间等因素。例如，每人每天拜访6家经销商，每月拜访130家经销商。若经销商数量多，而业务员数量不足，势必无法深耕市场。
除“拜访经销商效率”外，另一重要考虑因素是“配送效率”。由于配送是一种实体运输功能，配送周期与配送距离的相关性很高。例如，30公里是半天的配送范围，那么60公里就得花费一天的时间来处理。如果业务员辖区加大、工作量增加，区域主管就必须调整业务量和业务员的数量。
在台湾餐饮业，另有一套责任辖区管理，被称为“个人式餐桌制度”。就是划分服务人员的服务区域，将整个餐厅的餐桌数目（例如20个餐桌）加以分割成五块，每个服务人员负责一块。从客人进门、倒茶水、点菜、送菜到结帐，完全属于区域范围内的责任。客人有抱怨或餐桌业绩不好，全由区域服务人员负责。相对而言，若业绩达到目标，每月可抽取业绩奖金。
● 规划业务员责任辖区的销售路线
责任辖区划分到人后，业务员必须有效经营和管理自己辖区内的客户，视客户的重要程度、任务的不同，分别按销售路线进行拜访。所谓销售路线，是指每天或每月对区域内的客户（主要是零售终端），按照一定的路线进行巡回拜访，以便完成每天或每月所订的销售目标。采用“销售路线”的做法可以有以下功能：
① 把握每一零售店的销售态势与销量的变化，进而作为设定未来销售目标的基础。
② 为新品上市、实施促销活动提供选择路线或网点的基础。
③ 为客户提供定期、定点、定时的服务。
④ 可为铺货调查提供依据，能彻底了解客户的存货周转及消化速度。
2）经营责任辖区
● 绘制“责任辖区地图”
业务员将地图买齐并粘贴成一幅大地图，用透明胶布覆盖在上面，用色笔绘制出业务员本身的“责任辖区图”。再将辖区内的客户一个一个地按实际位置加以标示。这当中包括“竞争对手的客户”（可用黄色标出）和“本企业客户”（可用红色标出）。根据该地图就可以估算、计划出本企业在此辖区内的竞争地位与市场活动战略。
● 利用“责任辖区地图”检讨销售战略
区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核：
① 销商的分布是否适当？
② 特约经销商的服务范围有多大？
③ 从市场占有率来看，本企业在哪些地区势力强？哪些地区势力弱？
④ 哪些地区有发展潜力？
⑤ 是否有进一步增加经销商数量的必要性？
⑥ 检讨相应地区业务员的业绩。
⑦ 检讨配送路线。
⑧ 考虑降低物流成本。
● 责任辖区的行动顺序
即建立“责任辖区地图”内的行动顺序。业务员在责任辖区内的工作包括拜访、推销、送货、收款、服务等，这些活动应有计划、有效率地加以进行。
① 通过市场开拓、逐家拜访“责任辖区”内的经销商搜集客户资料（地址、负责人、销售内容、类型、业绩、占地面积、进货联系人、结款部门等），并建立客户资料档案。
② 在销售地图上圈出责任辖区地图。
③ 在责任辖区地图上逐一标示客户位置。
④ 整理区域内的客户资料，以便决定拜访顺序和拜访周期（例如，该路线共25家客户，每周巡回一次）。
⑤ 为确保效率和任务的实现，每一条“销售路线”应规划一定的里程数（如50公里以内）。
⑥ 每条销售路线的确定，应以辖区业务员能照顾到为原则，业务员按照既定路线逐一拜访客户。
区域市场开发案例
TCL…赢家之道
市场是企业的生命。没有生存空间的企业，其生命便告终结。企业要生存、要发展，必须在一定的空间范围树立起自己的品牌，必须在一定时间内营造和拓展赖以生存的市场。市场是流动的，企业已拥有的市场，未必永远拥有；企业尚未占领的市场，未必永远不能占领；瓜分完毕后的市场，虽增加了进入的难度，但未必不能成功进入。
“成也箫何，败也箫何。”能否争取到企业的生存空间、取得新“食客”的资格、巩固和拓展企业既有的市场，关键在于经营者的决策是否正确、在于经营者选用战术手段是否合理。80年代中期以来，中国彩电市场上群雄并立，“你方唱罢我登场”，相当一批国内彩电厂家因决策和造势方面的失误而被兼并、破产，成为中国彩电发展史上的匆匆过客。90年代以来，中国彩电生产能力远远大于市场需求量，彩电厂商之间为生存而竞争，其激烈程度不断升级，进入壁垒急剧指高，使得中国新的彩电生产企业降生的成本猛然加大。TCL集团公司正是在这样的大背景下，以“创中国名牌，建一流企业”为目标，直面彩电市场竞争激烈、风险增大、低价低利的严峻形势，凭借其经营理念、经济实力和独特的优势，“挤”进了中国彩电市场。
“得中原者，得天下。”古时，历代军事纷争，大都以逐鹿中原定胜负，中原地区人口众多，市场容量巨大，众多厂商纷纷把竞争的目标定位在中原市场。TCL集团公司在对中原区域市场发展远景进行初步预测的基础上，决定成立TCL郑州公司。郑州公司于1995年4月13日开业，主要营销TCL王牌彩电，当年，在不足8个月的时间里，不仅使原来鲜为中原人所知晓的王牌彩电家喻户晓，在中原大地卷起“TCL旋风”，而且实现销售额700O万元、回款6300万元，超额完成TCL集团公司下达的3500万元的回款任务。1996年上半年虽然受到“长虹降价风波”、“康佳降价风波”、“高路华低价抢占市场”的巨大影响，但仍实现销售额7100万元，回款7100万元。从无市场到有市场，从小市场到大市场，从个体市场到区域市场，从巨型企业知名品牌的市场占有份额中夺得较大份额，不能不说是个奇迹。
（一）TCL集团郑州公司的发展轨迹
沿着TCL郑州公司发展的脉路，深入其经营管理之中，可以体会到这家公司的精神：追求卓越，不断创新。这种精神是在特定的环境中生长、在永不停息的创业过程中形成的。
一、孕育期（1995年2月中旬1995年4月上旬）
营销活动是智慧加魅力的行为，需要经营管理者“手中做着小事、胸中装着大事、两眼望着前方”，不可为谋一字而丢大势。
TCL集团实施“有计划的市场推广”战略，在空间分布上，把全国统一市场划分为若干实现企业发展目标的目标市场；在时序安排上，则分层次、分主从、有计划地拓展市场，逐渐在全国建立市场网络，最终达到快速占领市场的目的。1995年2月中旬以前，TCL集团先后在西安、武汉、淄博、南京、北京等重要城市相继设立营销机构，对于举足轻重的中原市场则围而不进，形成了周边渗透的进攻态势。
中原历来为兵家必争之地，近年来又成为商家必争之地。中原地区为中华文明做出过重大贡献，曾出现过繁荣发达的辉煌，但自南宋以后，由于内忧外患、战事频繁而衰落。中原地区是中国经济欠发达地区，人口众多而人均收入水平较低，文化底蕴厚重而观念陈旧，农业发达而工业整体水平不高，城市化程度较低而城市相对集中分布于铁路干线地带。这些“二元结构”现象，有其劣势又有其优势，但从总体上看，该地区交通便利、具有区位优势，新的经济增长机会较多，其市场潜力较大。
1995年2月中旬，TCL集团授权杜健君先生组建TCL郑州公司，开发和开拓区域彩电市场。此后，杜健君先生与其助手们便全身心地投入到郑州公司的筹建工作之中。他们在公司选址上精心谋划，定址于郑州市几大商场尚未辐射到的空白区域；在选址的同时，广泛地开展企业外交与公关活动，并深入调研郑州、洛阳市场。在郑州公司开业之前，已经确立了不单单是推销王牌彩电，而是抢占中原彩电市场的经营理念；确立了不仅仅是占领中原彩电市场，而是要树立TCL集团的整体形象，使“今日中国雄狮“的企业形象为中原居民所认可、接纳。他们在决策中，制定了中原市场“势”在必得的方案，为迎接TCL郑州公司的降生而知势、任势、造势，即对彩电市场之大势要认识清楚并善于运用各种力量因势利导，借势造势成就TCL王牌彩电在战略上的整体优势（含经济优势、政治优势、组织优势、队伍优势、服务优势、外交优势和出奇制胜的谋略优势）。
二、降生期（1995年4月中旬——1995年5月中旬）
“投机”才有利可得，“钻营”方能取得成功。面对中原彩电市场相对饱和、洋货咄咄逼人、市场已瓜分完毕之态势，TCL郑州公司只有投消费者需求结构变化之机（由追求21’彩电为主转向购买25’以上大屏幕彩电为主），投市场空档之机，投市场开发潜力之机，钻空档以扬长，补结构差以避短，破缺口而深入，寻夹缝求生存。抱定这样的信念，1995年4月13日，TCL郑州公司宣告成立。
公司首次亮相，能否引起人们刮目相看，其意义不可低估。TCL郑州公司能否崛起于竞争十分激烈的中原区域彩电市场，能否快速开拓并占领中原区域市场，关键在于其有无独家“杀手锏”。
俗话说：行家一出手，便知有没有。TCL郑州公司一出手果然不凡：借助新闻媒体，营造“山雨欲来风满楼”之势；在中原区域的中心城市郑州、洛阳知名度高、影响力大的大商场设立TCL王牌彩电红色展柜，以展示TCL品牌的风采；举行TCL王牌彩电酬宾月活动，以证明TCL的实力，相对持久地吸引消费者的注意力，延展TCL介入中原彩电市场的轰动效应；把4月、5月这一通常的彩电销售淡季市场“炒热”、“炒爆”，打出“时间差”这一张出奇制胜的牌……这些营销组合手段的巧妙运用，使得TCL王牌彩电的销售量猛然攀升。当中原区域市场的家电厂商定下神儿来，TCL王牌彩电已在中原市场强行登陆并牢固地建立起滩头阵地。
三、成长期（1995年5月中旬—1996年1月）
良好的开端，是事业成功的一半。但事业成功的另一半若不完成，终将使良好的开端变得毫无意义。TCL郑州公司的天职，在于为实现TCL集团“创中国名牌、建一流企业”的远大目标而占领、巩固和发展中原区域彩电市场。因此，TCL郑州公司没有止步不前，而是乘胜追击，迅速推进，由中心城市彩电市场引爆中原区域彩电市场。建立并完善区域市场营销组织，是TCL郑州公司在中原区域市场成长的基础。任何营销公司的发展壮大，无不依赖于一支熟悉并适应区域市场、精于营销活动的业务队伍。TCL郑州公司也不例外。以杜健君为总经理的郑州公司，不仅聚拢了熟悉家电业务的本地化经销商，而且依据中原地区经济发展水平、居民收入状况、消费者购买习惯、传统文化氛围、客流分布特点等要素对目标市场的空间分布进行细分，进而建立起以中心城市为基点的TCL王牌彩电经营部，并使之形成营销网络，由城市辐射农村，由经济发达地区带动经济欠发达地区，TCL集团的王牌彩电在中原各亚区域市场上的销量不断上升。
“内修文德，外治武备”。在TCL郑州公司之外，杜健君总经理和杨伟强副总经理身先士卒，带领和激励营销人员轰轰烈烈打市场、求发展，止于至善；在公司之内，则是扎扎实实练内功、图强壮，永不自满。这是杜健君“手中干着小事，胸中装着大事，两眼望着前方”经营理念在实践中的必然结果，也是TCL郑州公司迅速成长的原因之所在。
四、规范期（1996年元月—1997年7月）
经营犹如耕耘，一份耕耘，一份收获。撒下的心血和智慧愈多，其成果也就愈丰。
TCL郑州公司1995年度销售额突破700O万元，回款6300万元，超额完成集团公司下达的3500万元的回款任务。为此，集团公司授予TCL郑州公司1995年度集团公司先进单位称号，杜健君获集团公司优秀厂长经理金牌。
在荣誉与成绩面前，TCL人更要追求卓越，他们要把TCL人一年多来成功地开拓区域市场的经验，分析、综合成管理模式。为此，他们请专家为公司完善管理体制，极为理智地实现了从创业期向规范期的转化。通过以上叙述，我们看到了TCL郑州公司追求卓越、不断创新的精神，而这种精神又是如何形成的呢？
公司精神是在自己特定的市场营销环境中，为了生存需要，在经理的倡导和先进分子的示范下，首先形成为公司各个层面上的观念和群体规范；其次，通过传媒的宣传、经理与员工的沟通、员工间的相互感染，把信息传递到众多公司成员，以影响成员的态度和行为，使企业成员的思想观念与行为高度协调统一；最后循环往复，不断提高。
公司精神是在激烈的商战中，营销公司不断优化经营环境、求生存谋发展的必然，也是一个营销公司的经理将其经营观念、经营风格、人格魅力感染和熏陶给员工的结果。我们在研究TCL郑州公司的过程中，发现TCL精神是透过TCL的市场观、TCL的人本管理、TCL经营者的品格和TCL的战略、战术与政策对其营销发挥着强大作用的。
（二）立足现实，着眼未来——动态的市场观
市场意味着什么，一个营销公司应该以什么样的观念去开拓区域市场、亚区域市场，是TCL郑州公司营销人员反复研究的一个问题，也是他们营销成功的一个关键。
一、大市场观念
电子行业属现代化大生产，不同于家庭作坊式的小手工业经济，TCL集团的优势在于使用有效资源，迅速上规模，由规模出效益。TCL郑州公司的目标是适应集团发展的需要把规模生产产出的产品在市场上卖出去。因此，营销人员不仅仅是在销售彩电，而是要从广度和深度上不断开发市场、占有市场。
TCL郑州公司在开拓中原市场之初，并不急于四面出击，而是抢占中心城市，进而引爆周边城市。也不对所有消费者、所有市场面面俱到，而是把容易争取的消费者和具有影响力的市场先行攻克，同时把市场的空间区域化，选定整个市场中的某一个细分市场、某些消费群，然后集中销售力量形成优势，拿下一个又一个亚区域市场，赢得一群又一群消费者。
二、市场是资金在各经济主体间的动态运动
市场反映的是商品流通的全局，是交换关系的总和。市场经济是这样一种经济运行机制：它是以货币为媒介，各种商品�