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就在ＣＢＳ声誉日隆、事业蒸蒸日上之际，欧洲形势急剧变化。１９３８年希特勒出兵占领了奥地利，仿佛要吞并整个欧洲。佩利马上指使ＣＢＳ驻欧洲新闻机构及时报道了这一事件，战争的爆发给ＣＢＳ的新闻记者们提供了广阔的舞台。随着欧洲形势的不断变化，佩利了解到美国参战不过是迟早的事情。１９４３年夏，佩利处理完ＣＢＳ的临时接洽工作后，奔赴非洲，到ＯＷＩ心理战小组参加工作，在这里，他一方面报道真实情况，让欧洲群众了解战况，也同时发布假情报迷惑德军，为反法西斯战争做出了自己应有的贡献。在那儿，他一直工作到战争结束。
１９４５年８月２４日，佩利返回美国，重新投入到广播业中。为提高ＣＢＳ的知名度，他开始攻击老牌的ＮＢＣ。同时，他决定改变自己事必躬亲的做法，改组了ＣＢＳ的领导机构，任命３７岁的弗兰克·斯坦顿负责公司的日常事务，而自己则退居幕后，担任董事长，只负责公司的大政方针。
当时在娱乐节目的制作水平上和广播网的雄厚实力上，ＮＢＣ占有明显优势，因此，要想全面赶超ＮＢＣ，就必须拿出全部本领。佩利通过调查研究，决定对ＣＢＳ各方面进行全面的改革，并采取了一系列意义深远的经营措施。
首先，其中最重要的一条是与广告客户争夺节目的控制权。当时广告客户对广播网的工作有很大的决定权，他们往往选定赞助节目并监督节目的制作，而广播网实际上仅仅提供播放设备。
ＣＢＳ要想与ＮＢＣ抗衡，就必须制作并拥有节目，否则，由于广告客户控制节目，他们可随时将其转入其他公司。这种富有开拓性的想法风险极大，任何广告客户都不会轻易放弃他所拥有的节目控制权。而且，这样做很可能使ＣＢＳ在缺乏赞助商资金保障的情况下，耗费巨资制作节目。但是佩利就是富有敢想敢干的精神，他要战胜ＮＢＣ，冒险在所难免。
为大力提高节目的质量，吸引广告客户，佩利大力鼓励节目制作人员的干劲和创造力，并给他们提供最好环境以激发其灵感。最典型的是他对来自加州的“农村孩子”厄尼·马丁的重视。这个青年人果然不负众望，很快制作出侦察连续剧《悬而未决》等优秀剧目。一时名声大噪，博得大多数商人的好评。
当然最重要的还有人才。为此，他耗费巨资，大挖ＮＢＣ的墙脚，收买了众多名声显赫的大明星。佩利充分发挥其个人魅力，与演员们交往，为他们分忧，很快就被演员们引为知己。这大大激发了各地名演员到ＣＢＳ工作的愿望。
ＮＢＣ名演员的加盟使ＣＢＳ节目在听众中的知名度迅速上升。１９４９年，在１５部最佳广播节目中，ＣＢＳ拥有１２部，可谓成绩卓著。
佩利将ＣＢＳ当成了自己的孩子一样对待，呕心沥血，精益求精，在他的带领之下，哥伦比亚广播公司的成功节目有《纽约交响乐团的音乐会》、《哥伦比亚广播公司通讯》、《枪烟》、《我爱露西》、《９０剧场》、《比弗利山》、《都是一家人》等。
而在新闻广播方面，佩利使“哥伦比亚广播公司晚间新闻”名声大震。此外他还尽力使“ＣＢＳ”新闻“节目取得重大进展，如《现在请看》、《６０分钟》和黄金时间的一些重要纪录片。《世界新闻综述》是佩利的得意之作，该节目为此培养了一批优秀的记者，成为新闻史上一大亮点。
１９５５年，ＣＢＳ第一次凌驾于ＮＢＣ之上，成为了全美最大的电视网。
八旬老叟重业江湖
２０世纪６０年代后期，ＣＢＳ的发展开始停滞不前，因为佩利几次大的投资失误，更重要的是，佩利脱离下属，不思进取。
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世界公民（7）
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在当时，由于佩利早在１９４５年就把越来越多的公司管理琐事交给了斯坦顿，对于多数ＣＢＳ雇员而言，佩利已经成为遥远不可攀的神秘人物，公司规模的不断扩大只会使他越来越脱离基层，成为高高在上的帝王，凡是他要做到的事情，必须付出一切代价去完成。
为此，许多当初创业的老朋友纷纷离开，但忠心的斯坦顿依然留在公司，甚至放弃了到华盛顿当内阁部长的机会，并且从不要求额外的报酬。他想要的是留在公司，继承ＣＢＳ董事长的职务，实际上，他也有这个资格。
但是佩利不愿意退休，１９６６年，对于年满６６岁的他而言，“退休”意味着逐渐老去，失去活力，没有权力，他不要放弃这最后的荣耀。直到１９６９年，这个接力棒还是没有传下去。对此，公司许多人都忿忿不平，他们相信，如果佩利再这样下去，公司就会是一场悲剧，但佩利丝毫不以为然，年龄只会增加他对权力的追求和把持，他决不让步。终于，１９７３年，斯坦顿辞去了总经理的职务，黯然离去。
在此之后，佩利主要精力都花在挑一个合格的接班人，使自己即使退休之后，也能控制这个广播帝国。晚年的佩利变得日益专横、独断、猜忌、多疑，这对ＣＢＳ的日常管理产生了极大的干扰。
几经更换，几经周折，佩利终于跳到合适的接班人：贝奇。任何一个人都有缺点优点，贝奇做得还是不错的，但佩利对他还是不满意，他以自己的标准来看贝奇，认为他书读得太少，在工作紧张的时候还去娱乐，他决定罢黜贝奇。
整个舆论界为之哗然，但是ＣＢＳ董事会是由佩利一手提拔的，他们对于贝奇的遭遇虽同情却无可奈何。
１９８６年，佩利在赶走了斯坦顿、泰勒、贝奇之后，又赶走了第四个继承人——威曼，自己重出江湖，重任ＣＢＳ董事会主席。８５岁的佩利在垂危之时又重新掌握了大权。
但他终究是老了，１９９０年１０月２６日，佩利以８９岁的高龄去世了。
成功秘诀
商人世家的背景与熏染。
具有描准“名星效应”的深远目光。
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麦当劳”帝王（1）
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麦当劳”帝王——雷蒙德·克罗克
财富档案
克罗克缔造了全球闻名遐迩的超大型企业，将金色的麦当劳旋风刮向全美国，刮向全世界，在全世界演绎着它的传奇。从１９５５年开始在不到５０年的时间里，以经营汉堡包为主的美国麦当劳快餐店已经成为了名副其实的“世界厨房”。某种程度上麦当劳是社会组织化的“典范”，当它席卷全球时，“麦当劳化”现象成为一种无可阻挡的过程。
企业类型
快餐业。
成长记录
提起麦当劳，可是家喻户晓。那个金黄色的“Ｍ”字遍布在城市里的各个角落，已经成为一个醒目的标志。但是说到克罗克，知道的人可能就不多了。然而如果没有克罗克，麦当劳也许至今还是一家默默无闻的快餐公司，而不是麦当劳王国了。人们常说，麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。任何一个世界品牌的路程都不是简单的，而克罗克打造麦当劳品牌的过程尤其艰辛。
从推销纸杯起步的精明人
１９０２年１０月，雷蒙德·克罗克出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。少年时的克罗克是个很平常的少年，但是与其他人不同之处在于，他经常胡思乱想，编织各种各样的梦想，冷不丁地冒出几个发财的小点子。
１７岁，克罗克开始四处寻找工作，当时的他对读书没有兴趣，很早就辍学了。他在几个旅行乐队里弹过钢琴，又在芝加哥广播电台担任音乐节目的编导。从１９２９年起，在随后的２５年中，克罗克一直从事推销工作，先在佛罗里达帮人推销过房地产，后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员，他几经周折，屡尝失败的滋味。克罗克后来回忆道：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时，简直要冻僵了。”
但辛苦总是有回报的，因为销售纸杯业绩突出，他被提升为纽约百合纸杯公司西部分公司的部门经理。在含辛茹苦了１５个年头之后，克罗克的事业有了一点成就，过上了小康生活。然而在这时，他认识了一个普林斯的机械师，普林斯发明了新式多功能奶昔机，一次可同时灌装５杯奶昔，而旧式的只能灌一杯。克罗克对此产生了极大的兴趣，他决定辞去苦心经营的纸杯推销工作，专门推销这种奶昔机。为此，他的负债将会达到１０万元，这在当时，不啻于一个疯子的作为，妻子也极力反对。
但是克罗克并不害怕，自己认定的事情是有市场潜力的，为什么不去做呢？一辈子做个纸杯推销员，庸庸碌碌，这是多么可怕，事物是前进的，如果停滞不动，那自己也将行将就木了。繁忙紧张的推销工作，他每天只睡４～６小时，他似乎又回到了原先创业的时候。但是凭借冒险和拼搏，他不仅还清了债务，还建立了自己的公司，成为了富有的中产阶级。这时他已经５２岁了，身患关节炎、糖尿病，还割去了胆囊，按说，已经该安享晚年了。但是他并不满足。
新的起步——麦当劳
那是１９５４年的一天，克罗克作为经销奶昔机的老板，发现圣伯丁诺市一家普通餐馆一下子就定购了８台奶昔机。以往可从没有人一次就要买这么多机器呀。出于生意上的需要，他认为必须弄清楚这是怎么回事，就特地赶到了圣伯丁诺。
这就是麦当劳兄弟开的餐厅，１９３７年，这对犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳来到美国开了这个汽车餐厅。销售这种每只１５美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。后来麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到１９５４年，拥有１０家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达２０万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。
但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。当时正是中午，小小停车场里挤满了人，足有１５０人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在１５秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式，克罗克可从未见过。
“我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说，以期引起顾客的注意。
“哦，”客人中立刻有人搭话说，“您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周到。何况速度这么快，别看排队人多，一会儿就能买到。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试？”
听了顾客这番话，克罗克马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？当时，他心里盘算的还只是奶昔机，如果每家麦当劳餐厅都买他８台机器的话，他就会发财了。但是，迪克·麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我喜欢那块地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就忙得甭想回家了。”
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麦当劳”帝王（2）
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很显然，麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。
克罗克凭着多年的经验，意识到机会来了。他看准了麦当劳，决心开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行协商。麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的１．９％来作为服务费，而其中只有１．４％是属于克罗克的，０．５％则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。
１９５５年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。虽然在此之前麦当劳兄弟也特许他人经营，但管理上都是极为混乱，严重影响了麦当劳的声誉。而该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。当时一位在场的人说：“餐馆这么干净，明亮，色彩缤纷。食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展示。那些不锈钢装置闪闪发光，员工的制服整齐洁白。”克罗克对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。
在一开始，克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以ＱＳＣＶ（Ｑｕａｌｉｔｙ——汉堡包质优味美、营养全面；Ｓｅｒｖｉｃｅ——服务快速敏捷、热情周到；Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ——店堂清洁卫生、环境宜人；Ｖａｌｕｅ——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。所有以后要加盟的连锁店都要严格按照这个标准执行，否则就关掉。
当时的克罗克极为辛苦，像一个年轻人每天工作１０个小时，正如他自己所说：“如果在麦当劳失败，我就走投无路了，这是一场生死之战。”而这家连锁店一炮打响，创造了年收入１５．８万元的好成绩。
到１９６０年，麦当劳公司５周年之际，其连锁店已发展到２２８家，销售总额突破３８００万美元。麦当劳成功了，这可以说完全是克罗克的功劳！
打造一个帝国
虽然克罗克取得了如此巨大的成功，但他还是很忧虑，因为他不是麦当劳真正的拥有者，他想成为真正的主人，把麦当劳发展成一个王国。巧的是，麦氏兄弟并没有这样的雄心壮志，他们说：“我们有那么多的卡迪莱克，有那么多的房子，再有钱，有什么用？”于是，他们提出了２７０万美元的天价，克罗克简直气疯了，但是人在屋檐下，又能怎样？他只好向银行贷款，签下这个不平等契约。
１９６１年，签完契约的克罗克终于成为了麦当劳的老板，他可以大展拳脚了。
他更加严格的执行ＱＳＣＶ标准。在质量上，凡是炸薯条超过７分钟，汉堡超过１０分钟未售出，一律扔掉。为了保持地方清洁，克罗克规定他的员工必须做到：男人每天要刮胡子，修指甲，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度，头上要戴发网。顾客一走，服务人员便要清理桌面，凡是丢落在地面的纸片，马上要捡起来。餐馆内还不许出售香烟和报纸。在这一系列规定的保证下，麦当劳餐厅的店面总是保持窗明、地洁、桌面净。由此，麦当劳闻名全美国。
克罗克的经营之术，给公司带来极大的效益。公司的形象也因经营有方树立起来。随之而来的，就是源源不断的财富。
注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。１９８１年，公司的广告费为３．２亿美元，占全年营业额的４．５％。１９６３年，公司还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。“麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳做宣传的代言人。
任何一个企业成功之后，都不免将它的事业从国内转到国外，麦当劳也不例外。
１９７０年麦当劳决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度可想而知。
麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。
日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法。在日本的麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表看不出是进口的美国货。如果坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。１９７１年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。
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麦当劳”帝王（3）
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克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开