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此时，美、苏便打消了对战的意念，协力对付外来共同的敌人。这篇故事看似单
纯，但却十分巧妙地利用了心理学的技巧。
人，或多或少难免会存有“共同”的心理，简单地说，如模仿、流行等，看
见别人做，自己也想跟着做。
人心虽存有这种“共同”的意识，但是当双方利害关系发生冲突时，这共同
心理便产生不了作用。如前所述，美、苏两国若无共同的敌人出现，他们的共同
心理也很难产生出来。
同样的道理也可应用于商业上。有两家厂商为了生意上的竞争，搞得十分不
痛快，此时，消费者突然对他们提出共同的指责，于是这两家厂商顿时停止竞争，
共谋解决问题。
同事之间也可以运用这种方式。譬如某同事与他人极不合作，始终对别人反
感。如果你希望他帮忙时，不妨这样对他说：“如果我们办不成此事，就会被调
往乡下去。”
他听你这么一说，心里会想：“这件事还是须要我们共同来解决。”
这就是抓住对方“共同”心理的弱点。
所以对于难以相处的人，最好是找出两人之间共同的假想敌人。
□自言自语使对方察觉自己过失一般说自言自语，是指在没有第二者在场的
情形下自说自话。可是在一
对一或一对多数人时，若能抓住机会，巧妙运用，也可当成说服的武器。
某公司的一名科长是著名的“有意识自言自语者”，但这位仁兄的个子瘦小，
其貌不扬，怎么看也不像是科长的料子，而他也了解自己因此而令部下瞧不起，
部下都不十分情愿接受他的命令。于是他便想出了这种“自言自语”战术。
譬如冬天时，当室内的暖气过暖时，一般人往往会以命令的方式解决这一问
题，但是他却以一副很热的样子，脱脱衣服或解开领带等行动来暗示，并且还自
言自语的说：“啊！热得要命！”
别的职员听了，便会自动将暖器转小。若是你的手下经常有上班迟到的现象
时，你就若无其事地在办公室内来回走动，并自言自语说道：“大家如果能早点
来，那该多好。”
对于上班时间不认真工作、只顾聊天的部下，你也可如法自言自语地说：
“早做完，就可以早下班。”
这样的作法，部下听了不但不会不高兴，反而更能收到效果，比起当面斥责
高明多了。只要是心里有数的人都会自动改正。
在许多场合中，正面指责反会产生反作用，如果对方是长者、社会名人或受
过自己恩惠的人，也能用这种方式。譬如对谈时，因为自己是处于下风，而对方
所说的言词却不敢苟同时，你便可以用：“哦！是吗？”或“真是这样吗？”等
这类满不在乎的反应，以自言自语的方式不断地重复，开始时他们并不会发觉，
到后来他也会怀疑自己说话的可信度了。
□故意道破自己缺陷说服术最基本的要点之一，就是巧妙地诱导对方的心理
或感情以使对方就范。如果说服的一方特别强调自己的优点，或使自己占上风，
对方反而更加加强他的防范心。所以你应该先故意点破自己的缺点，使对方产生
优越感，而且还不能以一本正经的态度表达，这样才不会让对方趁虚而入。
这种有意无意以装蒜方式表白自己缺点的目的，不外是想稍微提升对方的地
位，使他感觉双方地位的均等。
当一个人认为自己可能会被人指责时，不妨用先发制人的方法先数落自己一
番，然而人心也是很奇特的，当对方发觉你已承认自己的错误时，便不好再予责
备。譬如当你有求于对方时，一开始你就说：“我这可能是无理的要求”或“我
说的话虽是过分了点”。
此时，即使你说的话确令对方感到厌烦，但对方也不会因此当面指责。
如果反复运用，效果更好，而且能轻易使对方听完你的要求，并接受你的要
求。
□巧妙避开对方追究有一次，日本国会中有过这么一段对答。有位议员先生
问道：“据说最近有美国新式的30架战斗机F16 要配备在我国的三泽地带，这样
便将会有美军及眷属3 千人驻进该地，这件事难免会刺激苏俄，而F16 更是以强
大的持续飞行距离著称，请问总理，关于这点你作何看法。”
中曾根首相回答说：“国民应有表示‘自己的国家必须靠自己来防卫’的气
概。”
从这一个回答中可以看出来，他并没有作正面的答复，但也没有置之不理或
答非所问的迹象。所以，假如对方无视于你的立场而予以无理的质问时，
像这类的回答方式也可以作参考。当然此时若不回答，反会被对方认为你没
有诚意，会使双方闹得不欢而散。
对于不便作答的问话当然还是要回答，而这也是十分重要的一点，至于答复
的内容倒是其次。这种作法似乎有点过分，但也不能给他作正面的答复，那就会
上了对方的圈套，但是若答非所问又容易激怒对方，应付这种局面的最简易的方
法就是说句：“现在我要说的是否就算回答，我也没把握，但是……”
先来个事先声明，然后才作些与正题稍有关连的答复，对方反会认为：“原
来自己的问话是很难作答的，既然如此，就姑且听取他的间接答复也无妨。”便
不再予追究。
□先满足其生理需求，来减弱其攻击力要处理群众的事是不简单的，弄不好
的话就会引起众怒，可是对个中老手却是易如反掌。
譬如明天将举行一场盛大的活动，而在这一段长时间内群众都不得离开现场，
所以必须提早让他们做好各种准备，以免在活动进行时发生问题，尤其是生理上
的问题，譬如前一天的睡眠不足或感到饥饿，甚至想上厕所等，若是处理不当，
则必会发生情绪不稳的情况，直至难以收拾的局面。
若是遇到来势汹汹的对方时，最好能先满足他的生理需求，以设法压制他们
不稳定的情绪，譬如：“各位大概口渴了吧！来，先喝杯水解解热吧！”如此必
能缓和对方的怒气。
曾经有一群农民怒气冲冲的奔到县衙门，要求改革农政，彻底解决农民问题，
此时这位县官大人就说：“你们的意思我很明了，至于详情我们慢慢再谈，我猜
想各位必定饿了吧！”
于是就先让这些农民饱餐一顿，之后再慢慢道出县政的苦衷。而这些农民并
不能说上了这位县官大人的当，而他们满足了生理的需求，怒气也逐渐收敛，每
个人都会冷静地听取县官的话，终于很满足地离去。即将爆发的火爆场面，终于
没有发生，当然不能说是问题已经解决了，但起码你已经稳住了一时，就可以有
一段缓冲的时间去谋求对策。
□让对方发泄再轻易击倒他某日，我到一家皮鞋店想买一双皮鞋，却看到那
位老板应付客人满有一手。结果，我不但没买到鞋，反从头到尾看他与另一客人
所表演的一出戏。
虽说是老板与顾客间的“作战”，但却不是老板在滔滔不绝地说服他的顾客，
反而是一场老板在听顾客发牢骚的局面。
顾客不是说：“这双鞋的脚跟太高了”、“我不喜欢这种式样”说是说：
“我的右脚稍大，很难找到适合的”等等。连我都感到无法忍受。
但这位老板却一句话都不吭，一直耐心地听到顾客说完为止，他才缓缓的开
口说句：“请你稍等”，便到里面去拿出一双鞋摆在顾客面前说：“我想这双一
定可以让你满意，请你试试。”
这位客人半信半疑地将鞋套上，结果不但十分合脚，而且式样也很好，这位
顾客马上说：“这双鞋好像是事先订做的一样。”便高高兴兴将鞋买了回去。
一般商店通常都挂有一块牌示“顾客至上”，就是以顾客的意见为意见，
不可对他们提出反驳，你提出反驳，即让顾客有更多唱反调的机会，而终究
无法说服顾客。上述这位老板很了解其中的道理，他先让对方尽量表示意见，直
到没有话题了，才抓住他的弱点轻轻一击，对方便很容易地败下阵来。
由于对方的滔滔不绝，无形中将自己的缺点全都暴露出来，使得情况变得敌
明我暗。既然对方的情报掌握在自己手中，主导权自然属于我方，此时只要你稍
稍使用技巧，必能挫败对方。
□作过分称赞使其局促不安某位颇负盛名的汽车公司推销员，他服务的汽车
公司排名全国第四，他能很巧妙地将爱用其他名牌汽车的顾客改用他公司生产的
汽车。
据他的经验说：“爱用某一名牌汽车的顾客中，10人中必有一二人对自己使
用的汽车有所不满，他们想改用其他牌的汽车，说穿了还不是为换换口味。”但
因为这类人往往属汽车的行家，所以能发现的缺点似乎也特别多，经他们一发现，
必然就想更换新车，这也是人之常情。
对于这类人，如果你尽说些自家公司汽车的优点，他是绝对无法听进的，反
而会毫不客气地指出你的缺点。遇上这种情况，你不但不能作自我推销，你还要
以诚恳表示对他精于车道感到由衷佩服。譬如你对他说：“你这些知识是从何得
来的？连我都不晓得有这么回事。”
将对方捧得高高的这种方式对于具有不满感觉的人最为有效，这种人也最脆
弱。你要一直称赞到使对方感到不好意思，使他认为自己的常识实非如你所言为
止。
社会上一般人通常都有些攻击性，如果你与他发生了正面冲突，他会毫不客
气地指出你的缺点，甚至今人无法招架，而且这一类人通常都是些自命不凡者，
对付他们最好的办法是将他的气焰冷却下来。如何冷却，就是对他作过多的称赞，
称赞的范围也不受限制，如家庭、能力、身材等等。任何人对自己到底拥有多少
优势毕竟比你清楚，如果你过分称赞，他反会自感不如，于是攻击力自会减弱，
而你便有可乘之机了。
□把对方当作代言人来削弱抵抗力某电影女明星与一位棒球选手闪电似地结
婚，于是这位女星与电影公司片面解约，制片商多次劝她履行合约，但她始终未
答应。在这情形下，无论你作何劝解，也很难得到她的同意，因为，此时的决定
权已不在她本人而在她的丈夫手里。于是你只要使用一些小策略，让她自己去说
服她的丈夫，如此，你的问题便解决了一大半。
我们再举个例子说，如果你现在是某家公司的推销员，你到另一家公司去推
销你们的新产品，但经过多次拜访，却始终得不到对方明确的反应，由此，你也
看出最后的决定权并不在他手里，于是，待你探出了真正的幕后决策人之后，你
便对他说：“我了解你的科长是个精打细算的人，所以我建议你，不妨将这一价
目呈他过目，必能得到他的赞同。”
经你如此一提他觉有理，他的上司确是一个精明的人，他便按你的方式去做，
最终获得了上司的首肯，而你的推销也获得成功。
还有过这么一个例子，某位主妇由于受了一位推销员的蛊惑，终于买下了不
必要的东西，因为那位推销员当时向她说了一句话：“如果你先生反对的话，你
就对他说，所有一流企业公司的部长，有70％以上都支持这项新产品。”
□粉碎整体意见
某大学教授与我谈及该校校长手法高明地处理了一项有关事件。
有一年，由于该校一连发生许多问题，于是教授们便在某次会议中推派代表
提出书面报告。
“这就是我们所有人的全部意见，”他们用十分严肃的语气说完后，即将书
面报告呈递给校长。此时，校长便不慌不忙地环视了教授们，便说：“既是你们
大家全体的意见，那我就必须慎重考虑，但我请问各位，这件事是否在开会后作
的决议，如果是，则我为了更慎重起见，想单独与各位交换意见。”说完，便指
着某教授说道：“好！由你先开始。”
于是校长开始与教授们单独交谈。由于校长当时发问相当尖锐，使对方无法
隐瞒。不管问话者是否就是校长，每位教授的答复不尽相同。待一个个都面谈完
后，校长便从容不迫地说道：“原来你们之间的意见还存有很大的差异，既然如
此，我也不便作答，还是得请你们多加考虑。”
于是便轻易地将此份报告书予以驳回，教授们也不得不打消这一念头。
在一般情况下，若听说是公众的意见，多数不作反对，因为公众的意见，即
意味着这是众人支持的意见，是很难推翻的，因此被视为一大盾牌。
所以要击破大众意见的秘诀，并不在乎它的内容，而必须向“整体的意见”
这点猛攻，先试探其坚硬度。虽其表面上是一致的，但实质上是否真的一致尚不
可知。因为此时对方就是以“一致的意见”为攻击你的最大理由，并且认为此一
理由是牢不可破的，万万想不到会被一一击破。因为是人，难免会有意见上的差
异，即使是微乎其微，也可活用至最大限度，亦即将这些差异过分夸张，加上冷
不防被你一攻，“一致的意见”便脆弱不堪。
□使对方认为其要求过分某星期日，有位昔日同学来访，话题很自然地转移
至自己孩子身上。据说他那个念小学三年级的孩子，经常会向他要求某些东西。
孩子的理由是：“我们班上好多同学都有，我也想要一份。”或“邻居的孩
子们都有，就我一人没有。”真是烦不胜烦，因为无法将他摆平，只得按他的央
求买给了他。
当时，我便很快给他提个意见说：“这时，你应该给他举一个环境比他更差
的例子。”那位朋友听后便若有所思地返家了。
没过几天，我便听他说：“我左思右想，终于想到拿出非常穷苦难民孩子们
的照片让他看，照片上的孩子们个个都瘦得皮包骨。他初见照片时真吓了一跳，
接着再听我细细解说，似乎也明白了许多，至今，已不像以往作无谓的要求了。”
这类似情形并不仅只发生于孩子身上，譬如公司或机关团体在发薪或领年终
奖金时也可能发生。身为公司机关的负责人，若是遇到这种情况时，最好是举些
经营不善的公司为例，比方说：“×公司因为周转不灵而不幸倒闭，他们的职员
不但拿不到年终奖金，甚至还好几个月没领薪金，如今已面临解散问题，他们对
往后的去处尚不可知，比起来你们实在幸运多了。”
如此这么一说，反将原来的不满，转变成了过分要求。所以说最好的办法，
说是举出更悲惨的事例让他们去了解。
□用基本问题搪塞具体要求
某公司职员向上级反应调整工资及每周休息两日等极现实且具体的要求。如
果你是负责人，你会如何处理呢？此时你若将这些问题一一作答，则极可能会上
了他们的当，甚而使对方得逞。但一位聪明的经营者，他是不作正面答复的，而
是巧妙地闪躲正面的问题，并以基本问题来搪塞，譬如：“各位所提的都是些切
身的问题，我也深深了解问题的重要性，但可否请各位再将眼光放大，看得更远
一些，因为各位皆为本公司的职员，也可以说是靠公司生活，而公司也是非常希
望尽量改善各位的生活，但如果一定要按照各位的要求做的话，公司很可能会站
不住脚，若真有这种后果，各位的生活会成问题，难道各位会想见到这一事实吗？
各位再想想，目前社会的经济情况已十分恶劣，还要公司提高待遇吗？希望各位
能稍作忍耐，但凡今日所提的问题也是公司早已考虑过的。”如此将长远的基本
问题来代替眼前的要求，自然对方就会逐渐软化下来。
这不仅是在公司，甚至亦可在家庭中运用。当孩子提出提高零用钱的问题时。
一般孩子不能了解家庭经济的情况，只懂得每天有钱花即可。此时你就得避重就
轻地向他们解说有关他们自己未来的各种费用需要等等，一一列出，孩子们在看
到庞大的费用之后，便不敢再作无理的要求。
如此我们便可知道，凡对方提无理要求时，就需避开对方的问题本身，而用
基本问题来搪塞，所谓基本问题即是长远的问题。
□故意否定己见让对方赞同会议在进行时往往都会有争论的情况发生，当双
方争论得面红耳赤时，争论的重点已非为原来的论据，而转为争论而争论的情势。
如果某方以正面反驳，对方是绝不让步的，最终闹成了僵局。此时不妨运用“推
不成，拉却成”的方法试试。
如某会议的与会者分成了两派系，甲方赞同的是A 策略，乙方却赞同B 策略，
双方正