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不成，拉却成”的方法试试。
如某会议的与会者分成了两派系，甲方赞同的是A 策略，乙方却赞同B 策略，
双方正僵持不下时，甲方突有一人发表了较客观的论点，说：“仔细推想起来，
B 策略也有它的好处，并非一无可取。”
听了甲方如此一说，乙方立刻便有一名代表起立说：“说实在的，A 策略确
实相当不错，是有其利用价值的。”
于是双方局势已趋缓和，同时A 、B 两策略也同时被采用了，并且甲乙双方
也互相道歉言和了事，这就是“推不成，拉却成”的典型例子。
社会上就是有许多人并非以论据去作反对，往往是意气用事，为反对而反对，
若有一方能稍作让步，对方就会不再反对而气氛和缓下来。
又如吵架的一方正欲向对方挥拳时，若对方以和善的语气向他道歉，本欲挥
下的拳头顿时失去了目标而缓缓垂下，一场火药味浓烈的争斗也顿时熄灭。
□巧妙回避对方紧急要求某公司的一位职员，正想在买好的土地上建造房子
居住，不料此时突然接到公司命令，被派往国外分公司服务，而且要举家迁徙，
两周内就得出发，此时他如热锅上的蚂蚁不知该如何是好，于是便立刻向建设公
司建议停止建造房子，但结果却是我们所料不到的。
当这位建设公司负责人听了他中止兴建房屋的理由时，便从容不迫地答道：
“哦！确实事关重大，事情既然是这般紧急，就非设法解决不可了。但我们或可
反过来想想，建造这栋房子，在你这一生中也许就只这么一次，是
否应该考虑清楚后再作处理，以免事后反悔。“
话中的含意使他很明显地感觉到此次的解约将会左右自己的一生，是件极为
重大的事，所以万不可因眼前的紧急事态而改变了终身的长远计划。
本来打算尽速解约的这位仁兄，一经对方提醒便上了“值得考虑”的圈套，
最终放弃了解约的念头。
任何人对突发的紧急事件，多想尽快解决，而这一类人是很不容易被说服的，
此时，你如果在言词上有稍许的差错，必会弄得更糟。所以你首先要稳定对方的
情绪，再将对方所谓紧急事件视为重大事件，并强调这会影响到对方未来长远的
计划，应让对方自己去衡量事件的利弊。那位负责人所谓的值得深思熟虑的重大
问题，深深地敲击了这位客户的心，这位客户理所当然选择了后者。
这种方式在议会中也可运用，若某议员提出的议案，要求作紧急裁断时，便
可以“事关重大，须作长远考虑”为理由，使他为之语塞，而不便继续追究。
□以道歉方式阻止对方抗议在法国很流行“对不起”这句话，譬如在路上行
走时不小心碰到对方的肩膀等多种场合都用得上。但其中若有责任问题存在时可
就不同了，他们是绝不轻易道歉的，并将自己的本意坚持到底。譬如在买回瓶酒
的路上，不意碰到行人，连瓶带酒摔在了地上，一般应是各负有一半责任，但那
位行人会认为：“酒瓶之所以摔地是对方自己的错误，与我毫无关系。”
倘若承认了错误，就是答应赔偿，他们绝不做这种傻事。
某位长期居住在法国的朋友，他给一位决定要在法国稍作停留的友人忠告：
“即使你是因为闯了红灯而压死了行人，也绝不可轻易道歉，最好是将所有责任
都推给保险公司。”这句话我们听起来似颇不以为然，但是在法国对于承认错误
确是非常慎重的。
不要说法国人，就连我们东方人也是一样，对于道歉这件事也是非谨慎不可，
某位处理车祸的货运公司负责人说了这么一段话：“如果公司的车压伤了过路的
小孩，即使对方家属破口大骂，我们宁愿对对方低声下气，但也绝不说对不起。”
据他说，错误全不在于司机，而是由于小孩突然奔出，应属不可抗力的。
何况事情发生时，往往原因还尚未弄清楚，所以也不可随意就说“对不起”，
最好的说法便是：“真是可怜，你们家里的情形我也很了解……”就够了，而且
说话时千万要慎重，不可说出半句道歉的词句，这实际上也作了有限度的道歉。
然而下面的这种说法也是值得我们参考：“你现在所言我非常了解，但谁是
谁非，至目前为止尚未调查清楚，然而对于伤了你的心这点，我还是得向你道歉。”
人心也是十分奇妙的，除非是重大事故发生，否则一旦愤怒的情绪被压抑下
来，当事者多会显得较为冷静。
□先发制人取得心理优势在约定的时间，如果我们迟到，心中难免感觉自己
稍占下风，而不易推进自己的话题；相反的，若是自己先对方而到，心中便会有
充裕的感觉，较
对方具有优越感。尤其是遇到对方是位难缠的人，则愈有这种心理倾向。
如果一开始就占优势，则必影响你整个事件的顺利推进，所以遇到这种交涉
场合时，最好是比对方早到，以置对方于你的优势之下。
某大学招生时，由于加了项面试，致使二三个学院的报名人数比预定人数多
出好几倍，其中尤以教育学院的报名人数为最多，本来预定录取人数是100 名，
报名者却有6000人之多。于是该学院的教授们便开了紧急会议，决议取消面试，
但当时校长却回说暂作考虑，而不予当面答复。过了不久，这些教授们突被校长
召去。起初他们认为定是提议被采纳，都高兴地来到校长室。不料，情形较不严
重的工学院教授们已先他们而到，而前者主张面试，并且已和校长交换过意见，
校长见了他们便说：“既然是同样的问题，你们还是自己去商量好了。”
这下教育学院的教授们也不好再坚持己见了。由于校长拿工学院的教授们作
盾牌，而先发制了教育学院教授们。校长还当着他们面说：“如果一天办不完，
多延几天也无妨，但轻易取消考试项目却是万万不可的，必须要往实施面试的方
面去考虑。”
经校长这么一说，为了颜面，他们也得在一天将这件事办完。最终那年的6000
名考生的面试在一天之内就完成了。
□分散抨击目标战争前后，日本保守派政治领袖三木武吉，他的口才确有异
人之处。在某次的会议上，有一位在野党议员攻击他说：“你身为公职人员，竟
然有4 位姨太太，真太过分了。”
这位三木武吉却不慌不忙地回答说：“这位议员先生说话也真欠考虑，我可
不是只有4 位，而是有5 位姨太太。”
话一说完，整个议事堂顿时哄堂大笑，而这位攻击者当然也失去了攻击的目
标，便不再继续追究。
通常我们在作言论攻击时，都会利用“一点突破法”，亦即坚持将对方之某
一缺点作为攻击的目标，往往会使对方感到招架不住而投降。如果三木武吉对在
野党议员的抨击显得过于敏感而不知所措的话，到最后定会露出他的失态。但是
他幽默的答辩，却巧妙地将那位议员筹划已久的攻击完全摧毁了。
所谓“一点突破法”，顾名思义，即将攻击的目标集中于一点，方能发挥其
威力。所以当你受到攻击时，最好的方法就是分散对方攻击你的目标，使其威力
骤减，使议论的焦点呈现模糊状。
□二者择一使对方早作决断我们在日常生活中时常会遇上二者选择其一的情
况，若是你想让对方选择自己所期待的，问话时最好是将它置于后方。例如在商
店，当一位客人买下许多东西正要回去时，你便问他：“是否要我帮你送过去呢？
还是你自己带回去呢？”
大多数客人听了都会说：“还是我自己来好了。”
如此不但达到了你对他的关怀之意，同时却又替自己省去了许多的时间和劳
力。
如果你想对一名不速之客下逐客令时，不妨对他说：
“今天是要喝一杯呢！还是下次再来？”
客人听你这么一问，大多会说：“下次再来好了。”
这就是利用人们对决定多养成了选择后者的习惯所致。
在促使谈判对手尽快决定成交时，也不妨采用二者择一的方法使对方早做决
断，下面的一些提问将有助于对方早作决断。
（1 ）您是要我们为您送货，还是您自己提货？
（2 ）您是今天提货，还是明天提货？
（3 ）您使用支票，还是现金？
（4 ）您一批买100 件，还是分两批买？
（5 ）您是选择大包装的，还是小包装的？
（6 ）您是现在就定下来，还是回去与同事商量一下？
（7 ）您是现在买现货，还是预订下月的？
（8 ）您是一次付款，还是分期付款？
同样，作为一个高明的买主，你决不可被对方“二者择一的催促所动摇，在
你未考虑清楚，未真正下定决心时，最好的答复是：”我再考虑考虑！“
《纵横捭阖——哈佛谈判术》商务谈判技巧（三）
卡耐基曾说：“我很喜欢吃草莓，不过在钓鱼时在鱼钩上我一定是放鱼儿喜
欢吃的东西。”
□以赞美引起人们好感一句话，既可以交一个人，也可以得罪许多人，推销
者、经商人如何恰当地运用你的赞美词，促成你的生意呢？
有这么一件事：8 位女友去餐馆吃饭，庆贺她们当中的那位最年长的过生日。
这8 个人的年纪都在70岁以上。点菜时，其中一位对招待员说：“这顿饭是为了
庆贺爱尔丝82周岁生日。”
招待员问了一句话，这句话得罪了7 个人，交了1 个人。
招待员问的是——“你们哪一位是爱尔丝？”这只不过是一句很平常、也很
正常的问话。但它表达了一层意思，你们8 个人看上去差不多看不出哪位是爱尔
丝。爱尔丝从这句话得到自己和其他7 个人一样年轻的评价，当然会立即与招待
员交上了朋友，而另外7 人自尊心却被刺了一下，感到自己在招待员的眼里与爱
尔丝一样年长，自然她们就对这位招待员另眼相看了。
大多数人都喜欢被人赞美，一般的人认为赞美是一种肯定能引起对方好感的
交往形式。我给你好话，你给我好感，这是符合人际交往的酬赏准则的。
然而，“赞美引起好感，并不是绝对的、无条件的。那么怎样赞美能引起生
意伙伴的好感呢？
第一，难得的赞美。我敢打赌“我对人人都欣赏，你也不例外”的赞美和
“我对一般人很少赞赏，你是例外”的赞美相比，后者比前者更能引起好感。你
想想看，是否也有同感。
第二，真挚而热情的赞美。能否引起好感的赞美必须是发自内心，热情洋溢
的。如果你赞美对方时，语调呆板，心情冷漠或精神不集中，心不在焉，敷衍了
事，肯定没有好的效果。
第三，无意的赞美。即不是有意说给被赞美者听的赞美。这种赞美，会被对
方理解为是出于内心，不带某种企图的。于是一种又喜又惊的良好感觉便油然而
生。
第四，具体而确切的赞美。含糊、空泛的赞美，会使对方认为你是逢场作戏，
而不是真心，觉得你有某种企图，而在故意套近乎。如果你适时地、有针对性地
进行赞美，而且表达得言简意赅，观点鲜明，那对方就会为你的赞赏力、辨别力
和诚意所打动。
第五，不断增加的赞美。假如有两个人听你陈述某个观点，其中甲一开始就
不断点头称赞；而乙则一开始持怀疑的态度，有时摇头、皱眉，但渐次露出钦佩
的神情。最后两个人几乎同声地说：“你讲得太好了。”假如你是那位演讲者，
你会喜欢谁呢？据阿伦森的研究表明，人们最喜欢那些对自己的赞美显得不断增
加的人。
□反客为主互换角色经商中，你常会遇到这种情况；已经协商好了的价格，
对方却突然变了，提高数倍，于是你怒不可遏地找上门去……这时，你会有什么
结果呢？可如果你掌握了反客为主法，想说服对方就容易得多了。
美国学者德里。卡内基讲过这样一件事：我每季都要在纽约的某家大旅馆租
用大礼堂20个晚上，用来口授社交训练课程。有一季度，我刚开始授课时，忽然
接到通知，要我付比原来多3 倍的租金。而这个消息到来之前，入场券已经印好
了，而且早已发出去了，其他准备开课的事宜都已办妥。
很自然，我要去交涉。怎样才能交涉成功呢？他们感兴趣的是他们想要的东
西。两天以后，我去找经理。“我接到你们的通知时，有点震惊。”我说，“不
过，这不怪你。假如我处在你的地位，或许也会做出同样的通知。
作为这家旅馆的经理，你的责任是让你的旅馆尽可能地多盈利。你不这么做
的话，你的经理位置就难保住，也不应该保得住。假如你坚持要增加租金，那么
让我们来合计一下，这样对你有利还是不利。先讲有利的一面，大礼堂不出租给
讲课的而出租给举办舞会的、晚会的，那你可以获大利了，因为举行这一类活动
的时间不长，他们能一次付出很高的租金，比我出的租金当然要高得多，租给我，
显然你吃了大亏。现在来考虑不利的一方面，首先你增加了我的租金，却降低了
收入，因为你实际上把我撵跑了。由于我付不起你所要的租金，我势必再找别的
地方举办训练班。还有一件对你不利的事实，这个训练班将吸引成千的有文化、
受过教育的中上层管理人员到你的旅馆来听课，对你来说，这难道不是起了不花
钱的活广告作用了吗？事实上，假如你花5000元在报纸上登广告，也不可能邀请
这么多人亲自到你的旅馆来参观，对你来说，这难道不值吗？我的训练班给你邀
请来了，这难道不合算吗？“讲完后我告辞：”请仔细考虑后再答复我。“当然，
最后经理让步了。
卡内基先生的成功，就是使用了反客为主的方法。他没有因为旅馆敲竹杠而
发怒，而是采取了一种不同一般的谈话方式，他变换了一个角度，不是站在自己
的立场上为自己争辩，而是站到对方的立场上为对方说话。所叙之言，不仅不为
自己的利益争理，反而句句为对方设身处地着想，最后他胜利了。这就是反客为
主的言谈方式的效用。反之，即使卡内基能辩赢那个旅馆经理，经理因自尊心受
伤害也很难放弃提高租金的主张。
反客为主法之所以能感动人，首先是谈话人角色互换；其次是立足点由我方
立场转移到彼方立场，自觉把客体当作主体来自我评价对待！这在无形中也提高
了对方的威望，使对方的自尊心受到了尊重。这样，你说出来的话在对方听来会
产生句句入耳入心的效果，所以能感到对方，对解决矛盾有好处。
反客为主法说来容易，真正做到并不容易。
首先，要摸准对方的心理。反客为主，实际上就是一个将心比心，那首先当
然要求知心，然后才可比心。譬如，前边提到的那个例子中，旅馆要增加租金，
无非是为了一个“利”，卡内基就紧紧抓住了这一点，认真分析了增加租金对旅
馆究竟有利还是无利，通过详细的对比分析，终于使旅馆经理认识到增加租金对
旅馆不利，最后取消了提高租金的打算。
其次，使用反客为主法关键在于劝说者的语言技巧的优劣。反客为主即站在
对方的立场上说话，这种以对方为主的作法有两种形式：一是以对方的人为主，
一种是以对方的事为主。一个优秀的劝说者，在劝说人前总要先同对方建立起互
相信任和同情的感情，如果对方对某事烦恼，你可说：“我理解你的心情，要是
我也会这样。”这是以对方的人为主。这样劝说体现了对对方感情的尊重，再接
着往下说，对方就更听得进了。另一种情况是当劝说受到对方反驳时，老练的劝
说者不但不立即反驳对方反而重新陈述对方的意
见，承认它的优点，这是有意把对方意见放在受重视的地位，以对方的话为
主，尊重对方的自尊心，然后你再谈及自己的意见，指出优于对方的地方，对方
便容易接受了。
使用此法时还须注意，当你站在对方立场上说话时，不要忘了是为自己的目
的服务。设身处地为对方着想只不过是手段而不是目的。角色互换不是说话目的
的改变，而是说服对方，达到劝说的目的。所以，在以对方口吻说话时不要单纯
迎合，其中要暗含自己的真实目的。
□虚拟失败鼓舞士气在经营的过程中，有一种鼓舞士气，加大成功率的说服
术，通常被商业界、企业界等部门的主管广泛应用，那就是在言谈里虚拟