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史丹顿自信他说。
“提高16％的销售额？你别扯了，我知道你想推销贵公司那套开发技术，不
过，也不能凭空揣测啊！”藤田田抗议说。
“我敢保证，销售额一定增加16％。”史丹顿加强语气补充道：“我敢这样
保证，才要求10万美元的讲课费。”
增加16％的销售额究竟有多么？
日本麦当劳1 个月的销售大约是10O 亿日元。如果增加16％，一个月的销售
额就是116 亿日元，而成本已在100 亿日元的销售额中抵销了，因为不必增加各
种费用，只有牛肉和面包的用量加多，那么16亿日元扣除牛肉和面包费，就是净
赚的金额了。
史丹顿进一步分析说：“在这16亿日元当中，大约6 成都进了藤田田先生您
的腰包里，大约有10亿左右。想想看，我把赚钱的技术教给你，让你每个月多赚
10亿日元，而我只一次性地要2400万日元，一点儿也不过分啊！”
藤田先生不免发出这样的慨叹：日本也有电通、博教堂等著名的广告代理商
及行销公司，可是，他们却不敢向顾客保证，采用哪一种方法可增加百分之几的
销售额。犹太人经营的公司就大不相同了，他们对于自己开发的技术充满信心，
大胆地向顾客保证能增加百分之几的销售额，这种自信的推销方法真是太了不起
了呀。
□证明自己价格合理当顾客向推销员抱怨价格太高时，如何去说服他呢？我
们的任务是千方百计地向他证明自己的价格是合理的。
可以这样来证明：价格比较。把价格低的产品与另一种价格更高的产品相比
较，它的价格就显得低些。由于某一产品的价格在很多产品中是最高的，所以人
们总认为它是“非常昂贵”的。因此推销高价商品需要收集一些必要的资料，如
实例、图表，以便随时可以将自己推销的产品与比较贵或比较便宜的作比较，以
说服顾客。
货比货。说服抱怨价格太高的顾客，可以将自己的产品与另一种价格低质量
劣的同类产品进行比较，使顾客明白：1 分钱1 分货。
以优点冲淡价高。当顾客在价格上持异议时，可以向顾客强调所有能抵
消价格的因素，这是一种好办法，也是唯一正确的方法。例如，逐一说明我
们产品在性能、外型、包装、售后服务、支付方式等方面的优点，可以冲淡价格
因素带来的心理影响。
化大差别为小差别。如果两种产品或服务在价格上存在着一定的差别，我们
的产品又偏高，除了以货比货来说服对方外，还可以采用“化大为小，化整为零”
的方法进行比较，目的在于缩小价格差别。
“印10000 万册的差价是500 元，每本才多收您5 分钱，这算得什么？
连一支香烟钱都不到。您再看看我们用的纸张、印刷效果，完全符合您的要
求。更重要的是，我们将准时交货。“这一席话，使一间印刷厂的经理得到一笔
生意。
这种方法运用得好很有成效，特别是用来和人们日常生活中的一些零花钱相
比更有动人心弦的力量。
《纵横捭阖——哈佛谈判术》商务谈判的禁忌
谈判禁忌个人形象不好，比如：衣着不整、神色紧张、口龄不灵。
一、谈判调查中的禁忌
□不知己，低估或高估自己的谈判实力要正确评价自己的谈判实力。低估自
己的谈判实力与高估自己的谈判实力一样，对谈判是有害的。我们有些谈判人员，
由于参加涉外商务谈判较少，常常把双方国家之间的经济实力差距，以及企业之
间的经济实力差距与交易谈判的实力差距混为一谈。比如说，我国在许多生产技
术领域与发达国家相比有较大的差距，国家的总体经济实力也落后于发达国家；
从企业实力的角度来讲，我们往往也弱于对方。因此，这些同志就认为我们的谈
判实力也不如对方。这种看法是不科学的，有害的。我们前面讲过，谈判实力是
由各种因素构成的，企业实力对谈判实力有影响，但并不等同。况且，企业实力
与谈判实力也不是绝对的对应关系，即企业实力强，其谈判实力并非就一定强。
国家的经济、科学技术实力对谈判实力也是有影响的，但是这种影响基本上
是间接的，其作用也是有限的。
对谈判实力的分析评价应该主要根据交易的具体情况。
要确信我方谈判弱点的隐秘性，不要假定对方对我们弱点了解得一清二楚。
不错，对方在谈判之前会对我方谈判的长处和短处进行认真的分析，但是，除了
显而易见的东西以外，我们的某些弱点的确是对方所不知道的。因此，我们在制
订谈判的方针、选择和运用谈判的策略与技巧时，不要自我束缚，缩手缩脚。当
然，为了安全保险起见，我们可以假定对方不知道我们的弱点，然后用适当的方
法来试探这种假定的对错，再作行动。
□不知彼，对对方单位的情况毫无所知或知之甚少谈判的实质是要说服对方，
和对方达成一致的协议，所以必须全面调查和透彻了解谈判对手。对此，在战国
时代专门阐述纵横术的《鬼谷子》一书称之为“揣摩”对手。谈判需要协调矛盾
各方的利益关系，以达到各自的目标要求，这个任务是通过双方具体的谈判人员
来完成的。谈判是双方主动的双向沟通过程，当一方确认自己有了谈判的必要之
后，首要的一条便是寻找对手，了解对手，揣摩对手。
熟悉谈判对手一是要了解与之谈判对方单位的经营方式、业务范围、信用状
况、供货能力、产品质量、技术装备和市场形象等，不仅要从横向角度剖析谈判
对手的全面状况，还要用历史的眼光从纵向上分析对方在成长发展过程中成功的
经验或失败的原由。谈判人员不仅要了解对方本身情况，还要通过与其打过交道，
有过合作的单位，了解以往谈判协议的履行情况，有没有发生违约纠纷，违约方
是谁，如何最终得到解决的。通过这些不同渠道不同方面的全面了解，以做到
“知己知彼”，对谈判对手作出正确的评估，使谈判最后达成协议具有可靠的基
础。
二是要熟悉对方参加谈判人员。要了解谈判对手个人的性格特征、兴趣爱好
和擅长的谈判风格与谈判模式。有的人性格开朗直爽，说话开门见山，
有的人性格内向，含而不露；有的人果敢泼辣，有的人犹豫不决；有的人沉
着冷静，有的人容易冲动；有的对手是进攻型的，有的人是合作型的，这些都会
影响谈判气氛和谈判过程，以至影响谈判时采取的策略和手段。不同性情的人在
谈判桌上对接受别人意见的方式和敏感程度是不一样的。好胜的对手可用“激将
法”，自负的人可用“推崇法”，性格怯懦的要设法增强他的自信心，胆小怕事
拿不定主意的不能直截了当地摊牌，而用循序渐进的方法使之慢慢接受。一个人
的长处是他最熟悉、最了解、最擅长、最易理解的领域。在谈判的时候，要从对
手的长处开始和他交谈，他才有话可谈，也容易谈到一起去，接受你的观点。谈
判从他最感兴趣的地方入手，打开他的“话匣子”，也容易达到谈判的目的。
□对市场行情和谈判内容不了解、不熟悉对市场行情不了解，对谈判内容不
熟悉，都会使自己在谈判中陷入被动，遭受损失。
谈判者要分析国内外市场发展形势，通过调查摸清己方产品所处的环境，掌
握市场容量和销售量，从而有助于确定谈判目标。通过竞争情况的调查，使谈判
者能够掌握己方同类竞争者的信息，寻找他们的弱点，有利于在谈判桌上击败竞
争者，使自己保持清醒的头脑，掌握谈判的主动权。此外，对一般社会公众和消
费者进行调查也具有重要作用。摸清消费者公众的需求心理，得以基本把握消费
动态与发展意向，预测己方以及其产品的竞争能力，也有助于跟谈判对手讨价还
价。
对有关谈判内容的客观情况进行调查研究，掌握大量的情报资料，这是进行
谈判的重要基础工作。对谈判内容的调查包括对谈判问题的预测及其相适应的配
套措施拟定。在谈判之前，谈判者要通过调查分析，预测谈判中可能遇到的问题，
比如在价格上对方可能提出什么问题，在解决办法上对方会提出什么方案，在谈
判目标上对方会提出什么要求等。针对此类问题，谈判者应当事先作出应付计划，
收集有关解决这些问题的多方资料和信息，寻找说服对方的理由，提出解决矛盾
的方案，做到有备无患。
掌握谈判内容和行情，其中报价就是一项重要内容。谈判一开始，各方就要
对一些实质性的问题提出意见，进而彼此磋商，交换意见。在谈判桌上如何报价，
报价多少，怎样让自己在谈判订价中处于优势，所有这些都不是谈判者个人凭一
时感情用事、灵机一动的结果，而是由于谈判人员对谈判内容作了大量预测调查，
对各类情报资料进行整理、分析、比较、判断得出来的结果。
不同谈判的目标对象，决定了不同的谈判内容，也就有不同的行情资料需要
调查分析。如在许多购销谈判中，要掌握该产品过去和现在的生产销售情况，以
及现时市场行情、价格波动的幅度、影响价格变动的因素、预期价格的变动趋势、
产品的包装装潢、运输方式和运价多少。加工协议的定作方谈判代表要熟悉原材
料的消耗定额、市场要价水平等；仓储保管协议中的存货方谈判代表要了解仓储
保管技术，不同的保管方法、保管质量和保管费用等。不论是哪一种谈判活动，
都必须按其不同的具体要求对有关行情信息进行深入的调查了解，以便对谈判的
具体内容和议程作出决策。
二、谈判计划中的禁忌
□谈判计划冗长、混乱、复杂、僵硬一般地说，谈判的准备工作就是要制定
一个简明、具体而又灵活的谈判计划。
计划应尽可能简洁，以便洽谈人员记住其主要内容，使计划的主要内容与基
本原则能够清晰地印在他的大脑里，从而使他能够得心应手地与对方周旋（周旋
本身要花费相当大的精力），而且随时与计划进行对比。
这样简明的计划是很难制定的。
计划必须具体，不能只求简洁而忽略具体，既不要有所保留也不要过分细致。
然而，计划还必须有灵活性。洽谈人员必须善于领会对方的讲话，判断对方
的设想以及与自己计划的出入，从而机灵地对计划进行调整。
□谈判目标中的禁忌1。期望过高，企求过多在谈判过程中，目标决定着人们
谈判行为的方向。通常，目标也是一个多层面的有机整体。目标可以分为大目标
与小目标、长期目标与近期目标、总目标与具体目标、最高目标与最低目标。人
们在实现这些不同类型的目标时，一般是有步骤、分阶段地进行的。不可能一下
子就实现全部目标。同样，在谈判过程中，人们一般也应考虑这一因素，不能期
望过高，企求过多。有的学者认为，遵循最低目标原则是谈判获得成功的基本前
提，这是有一定道理的。在谈判中，双方在不违背总体利益和条件下，按照各自
的意愿作些适当的让步和妥协，这应当说是明智之举。尤其是初次洽谈，人们最
忌讳的便是过高的要求和苛刻的条件，如果对人过于苛求，那就难以有良好的合
作前景，只有先确定一个最低目标，并进而加深了解，取得对方的信任，才有可
能逐步地接近最高目标。
2。缺乏弹性分清谈判目标的不同内涵，区别掌握，灵活应付。谈判目标一类
是限定目标，如价格方面，谈判者根据本厂的成本消耗、利润水平、供销情况和
市场信息所确定的价格限度，从买方来说高于这个价格便不会购进，从卖方来说
低于这个价格限度便不愿出售；另一类是弹性目标，即规定一个可以机动浮动的
幅度界域，最高争取达到多少，最低不能少于什么基数。这种弹性目标具有机动
变化的余地，可由谈判者灵活掌握。当对方的谈判条件有所变化时，如提供原材
料规格高低、付款时间的提前或拖后等，谈判的弹性目标也会随着变动。
谈判的弹性目标必须经过细致分析与再三斟酌。在谈判桌上，假使我们把谈
判目标放在毫无弹性的情况下，成功的机会就可能变得微小；与此相反，如果谈
判目标富有弹性，谈判者就能随机应变，获胜的可能性就较大。因此，对于谈判
目标要事先商定好弹性目标的上限、中限和下限。以常见的贸易谈判为例，对于
买方来说，理想的目标界限即为弹性目标的下限，强制性目标界限即为弹性目标
的上限。
而对于卖方来说，理想的最优期望目标即为弹性目标的上限，最低限度的谈
判目标即为弹性目标的下限，可接受的谈判目标即为弹性目标的中限。
□谈判目标保密不严，事先泄密谈判目标的“底数”与“死线”要严格保密。
除了参加谈判的己方有关人员之外，绝对不能透露给其他人士。国外在一些重要
的谈判场合，有的不
惜花费重金聘请“商业间谍”刺探对方的底牌，摸清对手的底细，做到知已
知彼。我们有些谈判者却对此重视不够，有的事先没有深入研究，心中无数，有
的随意将自己的谈判“底牌”透露出去，造成不应有的损失。一旦谈判目标有重
大的修改，己方要经过全面讨论商定，没有授权的谈判者要向有关单位及领导人
请示，即使是具有决定权的谈判者也应与参加谈判的有关人员协调沟通，大家取
得一致意见后再加以变更。
三、谈判小组中的禁忌
□谈判小组的规模太大或太小有句俗话说：“一个委员会的最佳规模是一个
人”。从某种意义上讲，贸易洽谈小组成员的合作问题、情报交流问题、每个成
员在谈判中如何充当合适的角色等问题，都是谈判成败的重要问题。在洽谈中，
对付谈判对方本来就够困难的，这样又会牵扯很多精力。一位经验丰富的谈判人
抱怨说：“我们在墨西哥与当地的商人谈判遇到很大麻烦，但这与我们内部之间
的矛盾比较起来，简直是小巫见大巫。”
但是，每次谈判通常需要大量的资料和专业知识，这是任何一个人都力所不
能及的。例如，谈判将涉及商业知识、金融知识、运输知识，甚至需要有国际问
题专家。在某些重要的国际贸易谈判中，常常需要十二至二十个人的融合，才能
各自发挥作用。如果我方与对方分别派出十二个人，加起来就是二十四个人。一
个拥有二十四人参加的谈判，规模显然太大了。
那么，究竟多大规模合适呢？
专家认为，一个谈判小组的规划最好遵循下列规则：（1 ）谈判小组的最佳
规模是四个人。
（2 ）如果谈判需要更多的专家和专门人员，那么，这些人应该以观察员或
顾问，而不是以正式代表的身份参加谈判。他们不应该有直接的发言权。
（3 ）谈判的主谈人可以从生产企业的各个部门中选派。同时，不仅让他们
在谈判桌上起到重要作用，而且给他们自主决策权和执行权。
（4 ）专家、专业人员与谈判人员，同样需要经过一定的有关谈判知识的训
练。
□小组领导人不理想小组领导人不理想，例如才能低于对方领导人；不能使
整个小组有效地开展工作等，这种情况是贸易谈判的一大禁忌。
什么样的人是理想的谈判小组的领导人呢？
谈判小组领导人必须有才能。他（或她）必须与对方的谈判小组组长的才能
不相上下。如果我方领导人的才能低于对方，那么，我方很快会被对方制服而处
于劣势，处于被动地位，从而不得不采取应付措施。
除了才能之外，每个谈判小组都应有自己独特的工作方式。当然很难说哪一
种工作方式是较好的。重要的是，整个小组必须在一起有效地工作，而小组的工
作效率取决于小组长的工作方式，它是否为组员们所习惯，是否会被他们接受。
如果某个企业的工作方式是：一切由老板掌握，决策由他一人大包独揽，那么，
就应挑选具有这种工作作风的组长。他能负责做出谈判中所有的决策，其他成员
只向他提出建议，以及就自己负责的领域提出解决问题的方案供组长参考和选择。
而如果某个企业的工作方式较为灵活，这时选
择的组长，应是对谈判掌握得不太严，能鼓励小组成员发挥最大的作用。
正是因为谈判组长的工作，要反映他所代表的企业的工