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如果老板不舍得给员工好的待遇，员工自然对企业不会有忠诚度。你不善待他们，他们也不善待公司，从而形成恶性循环，到头来哪有好处就往哪跑，其结果是员工的流动性很大，企业人心不稳，很多事情没有连续性，公司因此承受的损失是巨大的。3）薪酬设计的决策风险原则
薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误（不管是有意的还是无意的）会给公司造成多大的伤害？伤害越大、决策风险系数就越大，所以待遇就应当越高。比如，秘书没有签字权，即使判断失误，做错了决策，对公司的伤害可能也不会很大，顶多就是把上司交给的工作搞砸了，或者把某个人得罪了，只能影响到一个人，或几个人。但如果一个拥有一定签字权限的部门经理决策失误（比如有20万元的签字权限），对公司的伤害可能就会大很多，而高层经理一旦决策失误有可能给公司带来致命的威胁。
总而言之一句话，要依据某个岗位决策风险的大小定薪酬。
比如银行行长，或者掌握信贷权力的中层领导，可以支配上亿元的资金，一旦做出错误的决策，就可能导致贷款收不回来，损失就可能是上亿元。面对这样一个问题，除了加强监管与控制、形成威慑力之外，这一类岗位的薪酬必须有竞争力。只有当薪酬高到一定程度的时候，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错，更不愿意去冒险故意犯错。别忘了，在利益驱动下，每个人都能计算出投资回报率。所以一旦决策的风险跟个人的回报不成正比的话，很多人就有动力去打擦边球，愿意用工作失误（甚至丢掉工作）来换取巨额利益，这是很正常的现象。在现实管理中，很难判断有些决策失误是有意的、还是无意的，就拿银行行长来说吧，如果他有权力向某企业贷款一个亿，但是由于企业经营不善，银行血本无归，大家很难说这个行长就一定是有意识的，因为正常经营的情况下也有可能发生这种问题。这就是说，我们的制度不能保证决策者不与外部人勾结起来挖组织的“墙角”。如果制度设计是把希望寄托在决策者的自觉上面，其结果往往是决策者和外部人坐地分赃，组织“死”得不明不白，所以只有靠制度来保证这种事不会出现，比如交叉检查、多人签字，比如集体审核，比如定期审计等等。
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薪酬设计的基本原则（3）
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当然我们在这里关心的是薪酬设计的艺术：一方面，组织要加强内外部监督，使以权谋私的风险变得无穷大，甚至以生命为代价；另一方面，组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变得微不足道。这就是为什么跨国公司的总裁年薪都是几百万、上千万美金的原因，像通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇，2001年度拿到的全部薪酬达1620万美元，此外他还持有2200万股公司的普通股，价值约8亿美元，如果他做一个错误决策，给公司造成的伤害比他的薪酬要大得多。
当一个管理者处于越轨边缘的时候，决策者会掂量付出的代价和回报，算一算违规决策能带来多少好处，有什么样的风险，风险系数有多大。
企业要正视“利益驱动”，因为人力资源是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时卖方才会接受，双方才会成交。
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薪酬设计与薪酬管理的技巧
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惠普在薪酬设计时，考虑到短期、中期、长期相结合。工资是短期的，每个月发一次；奖金和分红可能是一年一次，也可能是一年两次，属于中期的；而退休金，股票期权等奖励则是长期的。惠普是在这三者之间找平衡，既保证了员工激励，又降低了运营成本。
惠普在国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次的，也有每周发一次的。惠普的奖金称为第13个月工资和第14个月工资，一个是在每年的1月份发放，一个是在每年的7月份发放，而分红通常是在5月份和11月份。这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。
之所以把这些奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总有一些期待。
所以好年景的时候（利润好了才有分红），惠普员工一年有4次额外发钱的机会。
人的本性就是如此，一年的奖金一次领完后就离开公司，会觉得自己赚了，但当想到再多呆两三个月就又能拿到钱的时候，会觉得自己现在走，可能就亏了。一个人往往在短暂的犹豫期过后就不想走了。除了工资和奖金以外，对于优秀员工来讲，另外一大块收入就是股票期权。尽管股票期权仅针对部分优秀员工，但是几年下来，表现比较好的员工总会有机会得到一些股票期权。5年前，在公司股票市值一路看好的时候，股票期权确实很好使，因为过几年的时间，股票上涨了几十美元或者上百美元，手中有期权的员工可以得到一大笔收入，感觉很爽，因为分享了公司胜利的成果。当然，股票期权的套现是有滞后效应的，有些规定在未来4年里每年可以套现25％，4年以后可以全部套现，有些是3年内不得套现，3年后可以全部套现，最长可以等到10年时套现，还有很多其他组合，目的就是为了留住优秀员工，让优秀员工手上每年都有到期的股票期权。一旦离职，没有套现的股票期权就成了废纸。我三次离开惠普，很多股票期权都作废了。所以有人说，股票期权如同是“金手铐”，带上以后，员工自己就不愿意离开了。有时候为了吸引关键岗位的人员加盟，公司在招聘时也普遍采用提供股票期权的方式，以提高在人才市场上的竞争力。
惠普在发放股票期权时，通常在各个级别上都有名额，既有中高层管理者，也有基层管理者和优秀员工，从整个公司范围内来看，每年得到股票期权的人数大约在10％左右。公司分配股票期权的惟一标准就是贡献与价值，员工表现好，对公司的价值大，得到股票期权的可能性就大。自从中国惠普开始发放股票期权，我每年都能得到一定数量的股票期权。
在股票期权的发放上，每个事业部和分部都会分到一些指标，事业部或分部总经理通常与中高层管理团队一起协商来决定最后给谁。有些股票期权还可以分配给有特殊贡献的员工，比如我们搞知识管理时，很多积极参与我们活动、乐于与他人分享知识的“知识大师”们，都得到了数量不等的股票期权，以表彰他们为公司做出的贡献。我们搞质量管理时，很多积极参与的员工也得到了股票期权。作为事业部或分部总经理，他们有权决定把这些期权按照什么样的比例去分配，既可以分给少数人，每个人分得多一些，也可以分给更多人，每个人分得少一些，不过分配的结果要报上级机构存档，以形成监督和约束。管理人员必须有充足的理由解释这样分配的原因，以免滥用职权。
薪酬设计要考虑到短期、中期、长期相结合，用短期的高薪诱惑吸引来的人大多是惟利是图，急功近利的人。
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如何保证员工薪酬不透明
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像大多数跨国公司一样，惠普也实行薪酬不透明的管理方式，因为薪酬透明会有百害而无一利，是一个没有商量余地的、非常简单的问题。试想一下，如果薪酬透明，谁会高兴？薪酬高的员工觉得我比那些不能干的人就多那么一点，显然不公平！而薪酬低的员工会想：凭什么我比别人低，我不比别人差啊！到头来公司内部没有一个人满意。要知道，没有人认为自己的工资足够高，所有的人都希望得到更高的工资。
在国内企业里，尽管制度要求薪酬不透明，但是实际上很多企业的薪酬都是透明的，因为很多人喜欢打听别人的隐私，即使知道了之后会带来痛苦也在所不惜。所以国内企业的很多管理者都认为薪酬不透明很难做到。不久前我在为一家企业做咨询的时候，同样遇到了这个问题。理论上讲，公司的薪酬是不透明的，可实际上每个人都知道别人的收入，大家私下照样相互打探，最终谁发了多少工资成了公开的秘密，公司的规定成了摆设。这使得发工资成了一个令人头痛的问题，因为一到发工资的时候，就会有人不高兴，甚至到上司那里去闹：凭什么谁的工资比我高？难道这个问题真的无法解决吗？肯定不是。我相信跨国公司在中国能够做到的，国内企业也能做到。
我们来看看惠普是怎样做到薪酬不透明。惠普的原则是：谁说出去自己的工资是多少，谁就要承担责任，而这种责任是一种被开除的严厉惩罚。一个员工如果问另一个员工收入多少，如果后者如实地回答，透露了自己的薪酬，那么说出自己薪酬数额的员工就得走人。按照惠普的原则，不追究问的人，而追究说的人。只要有某个员工说：某某比我工资高，希望上级给自己涨工资，那么上级领导就会追究到底：你怎么知道别人比你高的？如果是猜测，自然没有道理去听；如果有证据，那么就拿出证据来，有了证据就可以给他涨工资。一旦员工拿出了证据，说明是谁告诉他的，那么核实以后，泄密者会立即被开除。这样的规定，公司只要严格地执行一次，并向员工进行通报，所有的人都会严守秘密、遵守制度。别忘了市场经济的利益驱动性：一旦员工知道透露薪酬的代价，他就不会那么干了。
在计划经济的年代里，国人形成了互相打听收入、互相攀比的坏习惯，如果把这些坏习惯带到市场经济里来，后果是非常可怕的。在惠普，公司不追究问的人，只追究那个说的人，这就是游戏规则，谁违背了游戏规则就必须出局。所以在惠普，除了人力资源部的有关人员、员工的直接上司和财务部门的有关人员以外，其他人都不知道别人挣多少钱，真正达到了工资保密的效果，而且多年来一直如此。从企业管理体系建设的角度看，一方面制度要合理，规则要明确，另一方面要严格执行。很多企业都不愿意在这些“小事”上开杀戒，认为把工资说出去是小事，还不到开除人的地步，特别是那些“优秀员工”，结果是一个制度从根本上被破坏了，没有人相信这些制度的严肃性，知道违反了也就是挨批评，没什么大不了的，久而久之，公司的各项规章制度都被一一攻破，成了摆设。但是跨国公司在原则问题上是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。当然涉及到惩罚时，事先一定要告诉员工，不能事后算账，只要有言在先，一旦出现问题就绝不手软，这样才能维护制度的尊严。
所以，我认为，国内企业在很多方面都没有必要“摸着石头过河”，只要虚心地向跨国公司学习就行了，毕竟跨国公司在几十年的实践中已经总结出来了一套行之有效的方法和体系。洋为中用，我们没有必要重新制造车轮，学会借鉴就行了。当然，借鉴的前提是真正理解了制度的内涵和前提条件，不要学点皮毛就以为自己明白了，结果一试发现有问题，反过来说那些制度不适合中国国情，又走向了另外一个极端。
跨国公司在中国能够做到的，国内企业也一定能做到，关键是看企业有没有决心，有没有相应的制度和方法。
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员工培训是投资而不是成本
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惠普公司注重培训是业界公认的，素有IT界的黄埔军校之称。中国惠普在过去的20年里为中国培养了大量的职业经理人和专业技术人员、销售人员，尽管这些人当中有相当一批都离开了惠普，但是他们大多数还在中国，所以我个人认为这是惠普对中国最大的贡献——税收、就业等是可以计算出来的硬贡献，而为中国培养了大批国际化人才是无法用数字来衡量的软贡献。
那么惠普为什么如此重视员工培训？这样做的目的是什么？要回答这个问题首先要从公司对员工培训的认知开始。
在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。这个概念看起来很简单，但是真正落实下去就不容易了，因为如果把培训当作是成本的话，自然是越低越好，如果把培训当作是投资的话，就追求投资回报率。所以把员工培训当作是成本还是投资取决于管理层对这个问题的认识，如果你相信它是投资，就会得到回报；如果你认为回报无法衡量，自然就当作成本——没有回报的成本，所以结果取决于你是怎样看待。从目前的财务报表上还无法看出员工的价值，也无法看出企业的无形资产价值，但是这两方面的软财富却决定了企业的未来。
在惠普看来，培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司培训体系越健全，员工就越愿意留下来，因为通过培训毕竟可以开阔视野、学习知识、掌握技能，是提高自己赚钱的本领，即使员工后来离开了惠普，也不会说公司的坏话，就像我们不会说自己毕业的学校坏话一样。毕竟我们在公司里学到了很多知识，所以大家会觉得公司对得起员工。可以说，员工培训是薪酬体系当中一个重要的组成部分，尽管这些钱员工不能拿回家，但是都用在提高员工的水平上面了，这与自己花钱去上各种培训班是一样的道理。当一个员工感到在某个企业能学到东西的时候，他就愿意静下心来在这样的企业长期服务下去，一步一个台阶地往前走。按照正常的情况，一个惠普员工要想把所有的培训课都上完，大约需要8年的时间，所以员工培训客观上也起到了留住员工的效果。
如果一个企业就知道使唤员工，而令员工感到只有付出，没有进步的时候，员工只要能找到更好的机会就会离开，而没有任何忠诚度。惠普希望自己的员工可以在知识、技能等方面不断提升，这样干出来的活才漂亮，才能给客户带来意外的惊喜，让客户感到惠普人的素质与众不同。这个问题从市场营销的角度来看更有价值，因为员工素质是完整产品的一个重要组成部分，如果核心产品的价值与竞争对手不相上下，那么员工素质高了，企业的完整产品价值就会提高，赢得竞争的可能性就会加大。所以员工培训是一举多得。
培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司的培训体系越健全，员工的忠诚度越高。
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把员工培养成职业运动员（1）
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我们来看一下惠普的培训体系。惠普的员工培训体系大致可以分成三个层面：
第一个层面的培训是由人力资源部主导的，包括新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训五大类；
第二个层面的培训是由各业务部门主导的培训，分技术培训和专业培训两种，比如销售部门会安排针对销售人员的销售学校，市场部门会安排针对市场人员的市场学校，而某个集团或产品线的所有人员都会参加相关技术的培训和相关产品的培训；
第三个层面的培训是由公司高管主导的针对高层管理人员的培训，比如总经理训练营、职能经理学校、加速成长项目（AcceleratedDevelopmentProgram，简称ADP）等等，这些培训侧重于为公司培养领导人才，所以只有到达一定级别以后才有资格参加。下面就分别说明一下这几类培训。1）人力资源部主导的第一个层次的培训
凡是新加入公司的员工，在来公司上班后一个月之内通常都要参加人力资源部主办的新员工入职培训，为他们介绍公司的文化、规章制度、组织架构、人员情况、工作流程等等。在这个培训上，公司的总裁一般都要亲自讲课，其他各职能部门的总监（副总裁一级的高管）也要亲临现场，与新员工沟通，既显示公司对新员工的重视，也让这些新员工认识公司的高层管理人员。可以说新员工刚入职的时候，他们最需要的就是关心和重视，如果这时公司的高管亲自来讲课，他们的情绪和对公司的兴趣一下就被调动起来了。当所有的高级管理人员讲完课以后，新人对公司各个部门的情况就有所了解，对公司也就更有信心了。这是我们在新员工入职培训的时候必须做的一件事情。各高管人员一般都会准时到场，实在是公务缠身的，一般也会安排自己的副手去讲。大多数情况下，公司会提前一两个月把日程排定，保证高管人员准时参加。新员工在接受培训的时候，会被问到这样一个问题：你的工资是谁发的？刚进来的员工不懂其中的道理，答案各种各样：有人说是老板发的，有人说是公司发的�