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沟通完了以后，大家各自领到了自己的任务，接下来一个步骤就是检查工作，对战略规划中涉及到的所有工作内容进行定期检查，以保证计划的实施。
战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，也就是人们常说的可操作性。如果战略只是一些想法，一些目标，而无法分解成一个个具体的动作，就很难操作。在战略规划十步法的最后一个步骤就是第一年的实施计划，每项工作任务都必须有责任人、评估时间、评估标准和评估人，这样责任人就清楚地知道自己要对谁负责，必须在什么时间之前完成任务。
尽管我们过去搞的是计划经济，但是大多数企业并不重视计划，即使有计划也是样子货，并不真的去执行，但是在发达国家的企业里，尽管是按照市场经济的机制去经营，但是普遍注重计划。一个典型的事例就是时间的安排，如果要与跨国公司的老总见面，通常需要提前半年到一年预约，如果要见某个国家或地区的老总，可能要提前两三个月预约，这样才能排开，所以级别越高，提前预约的时间越长。而在中国，则是完全相反的，级别越高，时间的不确定性越高。在我看来，计划做得越好，运营成本就越低，效率就越高。我们不妨用惠普兼并康柏的案例来解释战略、计划与执行的关系。
从惠普对外正式宣布要兼并康柏，到最后开始实施兼并，前后用了8个月的时间做计划。一方面要等几个方面的批准，先是董事会，然后是政府和股东，另一方面也是为了确保兼并成功。在董事会批准后就成立了制订兼并战略和计划的机构，称为cleanroom，直译就是干干净净的房间，我把它形象地称为“隔离室”，因为原惠普和原康柏都会派人进入“隔离室”，双方要把很多机密的信息摊出来讨论，比如组织结构、产品战略、客户资料等。一旦兼并不被批准，所有人员不得用自己在“隔离室”里获得的对方公司的机密信息去攻击对方，所有的战略和计划在被批准之前不得向外界任何人透露，违者要承担法律责任。“隔离室”的人员涉及到公司的各个职能、各个国家的分部、各条产品线，双方公司均派人加入，起初只有几十个人，最后达到了上千人，这些人在咨询公司的帮助下进行战略设计、计划分解等工作，他们分成十几个小组，分别对人力资源、渠道、产品、办公室整合等项目进行研究规划。到正式实施兼并的那一天，“隔离室”宣布解散。
公司正式实施兼并的那一天被称之为“零天”，“隔离室”的人员已经把从那天开始以后未来两年的实施计划都做完了，包括每个月做什么，每周做什么，换句话说，公司未来两年中都做些什么，已经精密地计划出来了。剩下来的工作就是执行。当时惠普有个口号叫做“AdoptandGo”，意思是“接受，执行”，没有任何讨价还价的余地，不要强调各个职能、各个部门或者各个国家的特殊情况，而是“一刀切”，不接受就离开。起初我们都不理解，但是后来一想，如果每个人都提出修改建议，那就乱套了，计划就没有意义了，所以只能是一刀切。
可以说，“隔离室”的任务是制订战略与计划，而接下来的工作就是监督执行了。我是在“负一天”知道让我负责中国大陆和香港地区兼并与整合工作的，公司从上至下成立了兼并与整合办公室（MergeandIntegrationOffice，简称MIO），负责监督实施，我担任中国区MIO的负责人。
MIO成立后的首要任务是理解公司的战略，熟悉兼并整合计划，所以成立之初，我们亚太区各个国家的MIO人员集中在一起，请“隔离室”中各个项目的负责人给我们介绍各个项目的来龙去脉，弄清楚公司是怎么考虑的、是怎么设计的，为什么这样设计，希望我们下一步做什么，相关的工作任务是什么，各个国家怎么配合着去做，有不明白的问题找谁去问等等。这样，就建立起一个比较顺畅的沟通渠道。所以在前三个月的时间里，我们花了很多时间用于理解这些计划的内容，有哪些部门负责实施，要点是什么，如何去分解计划，如何落实到人等等。只有我们全明白了，才能把计划往下传达，也才能有效地监督。之后我们在中国成立了MIO组织，各个职能部门都必须派人参加，而且是与各职能部门老总能直接对话的管理人员，有什么任务必须回去向自己的上司汇报，并把落实后的责任人反馈给我们备案。在中国区，一共有十几个大的战略任务，分解成了100多个小项目，又把这些小项目分解成了1200多个动作，之后我们把这1200多个动作汇总起来，形成了兼并整合计划书，有200多页，称之为CIPOR（CountryIntegrationPlanofRecord）。这份计划书就是下一步工作的依据，什么时间完成什么动作，由谁来负责，写得清清楚楚。跨国公司做重要工作时都是这样，必须有一份POR（计划书），即做之前必须先有计划，然后按照计划去做事，做完了以后再对照计划进行总结，看有什么偏差。
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如何让战略得以完美地实施（2）
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计划书完成后，就呈送给惠普中国区四个集团的老总看，每个人看完后，觉得没有问题了就签字。别看是200多页的文件，老总们看起来非常认真。记得当时中国惠普总裁孙振耀看完后问我：这几个字母是什么单词的缩写。因为我也没有仔细研究过那个缩写，所以当时脸就红了，我赶紧查了一下，告诉孙振耀，尽管他没有说什么，但是我却领教了老总们细致的工作作风。
四个集团的老总都签完字后，我就把计划书交到亚太总部的MIO去，在亚太区备案，作为中国区兼并整合的实施计划。到年底，亚太区和全球总部的MIO就是拿着这份东西审计我们：你说做哪些事情，都做了没有，做到什么程度？结果如何？他们会按照计划上写的内容，一条一条地进行核对。当时，为我们确定的审计合格的标准是85％，也就是说在这1200多项任务当中，必须保证85％以上的任务完成率，兼并整合审计才能过关，否则重新来。不过，在我们中国区几个核心成员的努力之下，中国惠普的任务完成率超过了90％，在亚太区是做得最好的国家，得到了亚太区MIO的表彰。总体上看，惠普与康柏的兼并整合算得上是一个非常完美的执行案例，从第零天开始，中国所有的媒体上没有再出现过对惠普康柏合并案的负面报道。后来，当记者就兼并整合的问题去采访中国惠普总裁孙振耀的时候，得到的答案可以用两个字来形容：平静。其实，在兼并整合的过程中，最怕的就是出问题，能不出问题就是最好的结果。从这个意义上讲，惠普康柏兼并整合的项目是非常成功的。但是我个人认为，这种成功不单是执行的功劳，更重要的是战略计划的功劳。在惠普康柏合并案中采用了计划、监督、执行三权分立的制度，形成了有效的制约机制，还是很有创新的，使得企业在提高执行力方面有了组织上和制度上的保证。通过这个项目，我们这些参与者学到了很多知识和技能，对我们将来的事业有很大的帮助。
战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，即能否把计划分解成一个一个具体的动作。
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没有预算，谈不上给经理人授权（1）
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对于职业经理人来讲，要想责、权、利平衡，最好找一家有完整的预算体系的公司打工，这样职业经理人才能发挥出自己的水平，与上司之间的关系也就简单了，所以在惠普工作了那么多年，以为这是每个企业必须做的，等我帮助国内企业做咨询的时候才发现其实大多数国内企业都不做预算，所以对于我们这些职业经理人来说，在惠普工作可以说是很幸运的，因为年初做好预算，大家说好完成什么任务，给出多少预算，一年当中只要按照预算去执行即可，经理人有充分的自主权和主动权，年终检查预算执行情况时只要完成了任务，又没有超出预算就行了。
与许多跨国公司一样，惠普多年来一直实行严格的预算制度。每个管理者年初都要根据战略和计划去制订详细的年度财务预算，即这一年我打算干多少活，花多少钱，每笔钱用在什么地方，这样年初的时候公司就知道年底能挣多少钱。只要各个部门都按照预算去执行（公司有严格的制度和预警机制避免预算超支），整个公司就可以按照事先的计划实现盈利目标。据我所知，到目前为止，绝大多数国内企业都还没有严格的预算制度，或者即使有预算，也是很粗糙的预算，而不是非常细致的预算。那么惠普的预算都包括什么呢？
对于一个基层管理人员来说，预算分成可控部分和不可控部分。可控部分包括工资、奖金、福利等相对固定的部分，也包括变化比较大的运营费用，比如电话费、国内差旅费、国外差旅费、办公用品费、员工培训费、员工聚餐费、招待客户费用等，这些都是管理者可控的成本。另一部分是不可控成本，或者叫摊派成本，比如办公室房租、IT系统费用、电费、水费等公摊费用、其他部门摊派过来的费用等。
所以管理者年初必须对两方面成本做出预测，摊派成本通常公司统一给出参考数字，而管理者侧重于可控成本的计划，从而做出整年的预算。这样我们就能计算出各个部门的人均全负荷成本。第一年做预算的时候有一些偏差是正常的，新经理的预算可以由上司协助制订，第二年以后基本上就比较准确了，因为根据上年实际花费的数字和下一年的计划，很容易做出预算。
预算做好后，上级会审核，批准后一年当中就不再变更了。公司财务部每个月会给各级管理者一张预算执行情况分析表，在每个科目上本月计划花费多少，实际花了多少，偏差是多少，然后是本年度至今计划花费是多少，本年度至今实际花费是多少，本年度至今偏差是多少，这样一共有6栏。每个月我们拿到这张分析表之后，我们就看偏差栏，如果小于100％，就没有事，说明没有超支；如果大于100％，就说明超支了，不过某个月在某些科目上超支是允许的，只要总花费没有超支即可。另外，我们会根据每个科目的超支情况适当调整后面几个月的花费，尽量使各个科目全年平均下来都不超支，这种平衡能力和调节能力体现了管理者的水平。管理人员月度财务报表见表7…1。表7…1管理人员月度财务报表
科目〖〗本月计划〖〗本月实际〖〗本月偏差〖〗本年度至
本月计划〖〗本年度至
本月实际〖〗本年度至
本月偏差工资费用福利费用交通费用通讯费用培训费用办公用品········
如果每个部门经理都有这么一个预算，那么各个部门的预算加起来，整个公司一年花多少钱就清清楚楚了。所以，我们的财务总监曾经讲过这样一句话：一个管理优秀的跨国公司年初的时候就知道年底挣多少钱。如果做不到这一点，就不是一家优秀的公司。按照惠普的预算管理制度，有预算责任的管理者，都被要求全年预算正负都不得超过5％，这是衡量我们业绩的一个标准。既不能超过预算的5％，也不要低于预算的5％，因为省得多了，意味着不需要那么多预算，公司下一年就可能削减该部门的预算指标。当然，也会有情况特殊的时候，比如公司整个业绩下滑，或者利润率降低，那么，公司会要求所有管理者相应削减5％的指标，要求所有的人把100％的预算变成95％的预算，因此上限就变成了95％，自然不会出现超支的情况。这样，全公司的财务预算一年下来基本上能控制在1％到2％的偏差范围内。
有了这样的预算制度，在花钱的时候，如何执行呢？通常有四种情况：第一种是计划内、预算内。
光有预算不行，还要有计划，比如培训：今年派多少人参加多少次培训，派这些人培训需要花多少钱，要有计划来说明。每一笔钱都是专款专用，不是拿到预算之后，想怎么折腾都行。预算看的是结果，计划看的是内容，所以在上级领导或者财务部确定给钱的时候，基本上把握这个原则：计划内、预算内的立即放行，一般不做任何询问，只要没有超出批准者的权限即可。第二种是计划外、预算内。
由于环境的变化，计划需要做出调整，可以把一些钱用到其他项目上，所以管理者要先报计划，计划被批准后才能把预算调整过来，当然前提是花钱没超过总预算。在这种情况下，管理者必须得到上一级的批准才行，所以财务部既掌控预算，也要看上一级的批准意见。第三种是计划内、预算外。
比如做个广告，本来计划花50000元，而实际花费了80000元，超出预算30000元。这时候，当事人要到自己的上司那里去解释：为什么当时预算50000元，现在变成了80000元？上司如果接受部下的解释，就签字放行，既可以调整该经理自己的预算分配，也可以在上一级预算里进行调整。第四种是计划外、预算外。
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没有预算，谈不上给经理人授权（2）
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年初既没有计划，也没有预算，这种情况就比较困难了，因为要说明为什么计划外的事情现在要去做，发生了什么特殊情况。如果上级接受这种解释，同意修改计划，就必须去调整预算，看从哪里能挪过钱来，或者要求再上一级的经理介入，从更高的层面上调整预算（当然这意味着减少其他部门的预算）。
我认为，预算制度是一套非常有效的管理方法，它简化了管理流程，加快了决策速度，也使各级管理人员有充分的自主权和主动权，授权才能体现出来，在没有预算的情况下谈授权是不可能的，很容易出现一放就乱，一抓就死。
那么，财务部门在预算执行和监控过程中扮演什么角色呢？
在跨国公司，财务部门的主要职责是控制预算、定期报告预算的执行情况，保证公司有健康的现金流，但是财务部不能干预业务，更不能卡别人，只要是计划内、预算内并在签字者权限范围内的花费，立即给钱。如果某项花费不合理，年底通过审计可以去检查或者追究签字者的责任，与财务部门无关。这是一个至关重要的原则性问题。
我在为一家民营企业做咨询的时候发现，该公司财务部的权力非常大，所有的花费都要财务部经理签字才能给钱，即使老总签了字也不管用，但是财务部又不参与具体的业务运作，所以很多付款申请都卡在财务部，因为有太多要付的账了，财务一看要付出的金额以及公司的财务状况，就不想付账。而且由于财务经理缺乏相关的业务知识，不知道哪个客户或供应商重要，哪笔钱应该先给，哪笔钱可以后给，所以就采取慢慢拖的办法。拖到一定程度，有些客户或供应商等急了，就找业务人员的麻烦，而业务人员没有办法，就纷纷去找老总，或者怂恿客户或供应商直接找老总，客户或供应商把老总臭骂一顿，老总就赶紧付钱了。
结果是，大家都知道惟有采用这种非正常的手段才能达到目的，也就纷纷效仿。这样做的结果是付款的审批速度无端地拖慢了，客户满意度和供应商满意度下降了，员工的积极性挫伤了，大家在等待中消磨时光，公司的效率大大下降，管理成本非常高。
预算体系是企业实现授权与监控的前提条件。没有预算的企业根本不可能授权，更不可能监控，只能听天由命。
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计划真的没有变化快
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当今中国，经济发展可谓突飞猛进，变化速度之快，令人眼花缭乱，所以很多企业就认为，在中国这样一个高速发展、变化迅速的市场上无法做计划，因为“计划不如变化快”。其实这种想法是很片面的，因为很多人不理解战略是什么，也不知道计划如何做，所以就为自己找借口，认为做了计划也没有用，别说三五年的计划，一年的计划都没法做，因为市场变化太快了。但是，一天24小时变化过吗？人们的生活水平不断提高变化过吗？男女有别变化过吗？肯定没有变过，类似这样的不变因素至少成千上万。我们做战略、做计划的时候就是要在众多变量当中找出相对不变的因素出来，根据这些不变的因素去设计战略，所以，并没有因为中国市场变化快，跨国公司就不做中国战略与计划了。关键是管理层是否认同战略的价值，认同计划的重要性。
8年来，我一共为十几家国内企业做过战略规划咨询，协助他们掌握战略规划的要领、工具和方法，把公司未来5年的发展战略用书面的形式写下来。我在惠普之外做的第一个战略规划项目是在1997年底，是�