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计划与组织能力
领导力
人员管理与培养
用户满意度
公平公正性
工作效率
工作质量
团队合作
判断力
工作环境
员工业绩总结：
员工个人发展计划：
员工意见：
那么如何避免上司在对员工进行考评时滥用职权、以偏概全、任意发挥呢？当然不能靠自觉，需要有制度。
在业绩评估报告的最后一页有员工意见栏，员工如果同意或基本同意上司做出的评估，一般会写上：我同意上司给出的评估报告。如果员工不同意上司做出的评估，可以在该栏目里写明为什么不同意上司的评估，自己有什么想法和意见。
但是仅有让员工发表意见的地方还不行，必须有一种力量来制约各级管理人员，那就是所有的员工评估都必须经过上一级领导的审核，即由评估人的上级领导签字。上级领导在签字前都会认真地看一遍评估报告，尤其是员工意见栏，如果员工不接受、或者不认同这份报告，这个上级就可能会启动越级申诉的程序，直接找这个员工谈话。
因此，一般来说，在没有和部下就业绩评估报告达成共识之前，评估人是不会强行让员工签字的。通常，评估报告的初稿写完以后，评估人会将报告交给当事人，给他一天的时间阅读报告，然后就报告里的每一个方面与员工面对面地沟通。这个过程可能要花两个小时的时间，以了解员工的想法。员工如认为上司哪方面写的不合适、不准确，哪些好的地方没有写出来，哪些不足的地方没有写清楚，会把意见反馈给上司，评估人将根据员工的意见以及自己的判断把报告再修改一遍，甚至几遍，直到员工基本满意了，大家才签字认同，然后再交给上级看。
极个别的情况下，评估人再怎么改，员工都不同意、不认同，这时就可以启动越级申诉的程序。评估人的上级在听取了两方面的意见后会形成一个主观的结论，然后与两个当事人沟通，并把自己的意见写在上面。这样，评估人就会受到双向的制约，尽管是主观评价，似乎可以随便写，但只要这个员工不接受，评估人就要被放到“被告席”上去，接受上司的质询。如果评估人不秉公办事的话，如果多个部下都不满意该上司的评估的话，这个人在上级领导心目中的形象就大打折扣了。同时，真正有问题的员工也只能适可而止，见好就收。这样环环相扣，谁也不敢越雷池一步。员工业绩评估表的最后一项是个人发展计划，也就是员工个人职业生涯设计，由员工提出基本的思路，在得到上司的认同后写进去。
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管理者必须按时完成（2）
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个人发展计划侧重于员工职业生涯的长期规划，即未来几年员工希望往哪个方向发展？
下一个职业目标是什么？
想做到什么职位？
目前自己的水平、知识、技能离目标岗位的要求有多远？
自己希望通过几年的努力来提高自己的水平？
这一切将成为未来几年该员工参加什么培训、参与什么活动、请什么老师的依据。有了这个员工个人发展计划，就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩，成为员工激励的有效工具，从此员工努力工作，首先是为自己，然后才是为公司。这就是人们常说的：主观为自己，客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩，而一味地希望员工奉献，是不现实的，甚至是违背人性的。因为每个岗位的人都必须回答这样一个简单的问题：我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？
个人发展计划可以说是公司帮助员工个人实现其理想或计划的一种方式。对于员工来说，个人发展计划是撇开你当年的短期目标，让员工自己设计希望往哪个方向发展，职业生涯的追求是什么。公司将根据你的个人发展计划，来为你提供相应的帮助。一般采取这样的方式：上司与员工坐下来共同探讨，看看作为上司，能为员工提供什么样的便利，比如员工要去读EMBA，如果双方同意了，觉得读EMBA对这个员工的工作有帮助，那么上司就可以为他安排时间去读。当然，参加任何培训，都是跟每个人的职业生涯设计挂钩，不是说什么内容、什么地点的培训都可以参加，而要根据员工自己的想法和公司的要求来确定，比如这一年重点想突破什么，想提高什么，希望公司帮自己什么等，都需要在个人发展计划上体现出来。在这一年当中，公司会尽量在这方面协助员工、支持员工，提供必要的便利条件，使员工能够达到目标。
公司帮助员工是基于一种长远的考虑，比如说，有人觉得呆在一个岗位上太久了，要求换岗，公司就会在可能的情况下尽量给员工提供机会，因为从更长远的角度来看，让员工觉得有奔头，愿意在这个公司里长期工作下去才是最有意义的。
按时完成员工的业绩评估是“以人为本”的具体体现。如果管理者不认真完成这项工作，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉。
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员工业绩评估与工资调整挂钩
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业绩评估所得分数是员工下一年调薪的依据，关系到所有人的利益，所以马虎不得。在每年的薪资调整之前，人力资源部都会根据市场状况对各项硬指标进行调整，并在公布前征求管理团队的意见，召开管理人员大会，解释本次调薪的原则，出示相关的数据，以得到管理层所有人员的认同。
这里涉及到以下几组参数：第一，对公司内的级别设置进行调整。中国惠普在过去相当长的一段时间里（据我所知现在已经改变了），都是采用16级模式，行政部门员工和非专业技术岗位人员通常在1～6级，工程技术人员和其他专业岗位人员在7～9级，销售人员在7。5～9。5级（比其他岗位高半级），一线管理人员在10～11级，二线管理人员在12～13级，高层管理人员在14～16级。每一级都有明确的薪资下限和上限，比如对一个特定级别的工程师，它会规定该级别的员工薪资最高可能是多少，最低可能是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。第二，对每一个级别，按照1～5分的业绩评估结果和该员工目前的薪资在薪资结构中的位置，设定相应的薪酬调整比例，形成一个工资调整矩阵。员工下一年薪酬的涨幅取决于他本次考评的分数以及他目前在该级别薪资档位的位置。在同一个级别里，所在的档位越低（即接近下限时），而本次评估的分数越好，那么薪酬涨幅越大。如果一个人的薪酬已经接近该级别的上限，那么他本次业绩评估即使得了5分，薪资调整额也非常有限，甚至根本没有调薪的机会，不过这种情况极少出现，因为如果一个员工表现好的话（比如连续两年考评分数都得了5分），每年的薪资调整都比较大，即使这样，也很难在两年中从下限上升到上限，一般要3～4年才会从下限上升到上限。而连续两年得5分的人通常已经晋升到下一个级别，又可能处于新的高级别的下限。第三，在考评得分和所处位置确定后，就会找到一个员工工资调整的比例范围，比如5％～8％，10％～13％，14％～17％等等。每年人力资源部都会做这么一个表出来，作为各级管理人员给部下做薪资调整的依据。管理人员在规定的范围内可以任选下限或上限，这是管理人员的权力，但是却不能超出规定的范围。这样一来各级管理人员的工作就变得很简单。第四，各级别工资范围的上下限每年会根据公司的经营状况，市场环境的变化，物价上涨的幅度，各种岗位人才的供求关系，以及竞争状况进行调整，比如某个岗位今年是5000～10000元，明年可能变成5500～11000元了。当然，不同岗位的上下限调整比例可以不一样，有的级别调整大，有的级别调整小，没有必要一刀切。
为了说明问题，我们不妨用示意图来说明这个问题，请见表2…2。
假如一个员工是8级工程师，该级别的下限是5000，上限是10000，这是纵轴的两端，横轴是考评的分数，从5分到1分。第一种情况：如果该员工目前的薪资是6500元，本次评估的得分如果是5分的话，按照表格中的比例可以得到13％～18％调整；如果本次评估的分数是4分的话，按照表格中的比例可以得到9％～13％的调整；如果本次评估的得分是3分的话，按照表格中的比例可以得到5％～9％的调整；如果本次评估的得分是2分的话，按照表格中的比例可以得到0～5％的调整；如果本次评估的得分是1分的话，就没有资格调薪。
第二种情况：如果该员工目前的薪资是8100元，本次评估的得分如果是5分的话，按照表格中的比例可以得到5％～9％的调整；如果本次评估的分数是4分的话，按照表格中的比例可以得到0～5％的调整；如果本次评估的得分如果是3分、2分或1分的话，就没有资格调薪。因为目前的薪资水平在档位中所处位置越高，公司对该员工的要求也越高，得分低的话就没有调薪。第三种情况：如果该员工目前的薪资是9800元，本次评估的得分即使是5分的话，按照表格中的比例可以得到0～5％的调整，4分以下均没有资格调薪。当然最后一种情况极少出现，经常得5分的人很容易升迁，不会停留在低级别上。以我本人为例，入职时相当于7级，离职前3年一直保持在14级，平均下来基本上是每两年升一级。不过需要说明的是，升级与升职是两个概念，一名工程师可以是7级，也可以是8级或9级，同样，一名一线经理可以是10级，也可以是11级，特殊情况甚至可以到达12级。
只有把员工的业绩评估与工资调整挂钩，管理者和员工才会重视，才会形成互相制约的机制，管理者的责权利才能平衡。
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德才兼备，德为先（1）
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“德才兼备，德为先”是惠普的用人原则，即考核一个人的标准，一个是“德”，一个是“才”。
惠普（以及与她差不多的大多数老牌跨国公司）在经营过程中，非常注重“德”。与许多国内企业不同，在跨国公司，“德才兼备”绝对不是一个象征意义的口号，而是有很多具体的指标和要求。首先，体现在重用什么人，提拔什么人上面，如果企业重用的，提拔的都是德才兼备的人，其他人就会努力往这个方向走。
其次，必须有一套制度来检查结果与过程。一个人可能业绩完成得不错，但是如果过程不达标，照样不是好员工，因为公司希望员工按照公司的规章制度和流程办事。
第三，员工在经营活动中必须时刻牢记公司的职业道德规范（业务经营准则），不能急功近利、不择手段，否则即使完成了任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手不公平。我们认为一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，也应当受到用户和竞争对手的尊重。说起德才兼备，可能大多数人都觉得自己明白它的意思，但是如果被问到什么叫德，能解释明白的人就不多了，或者答案非常离散，各有各的看法。可见，德这个词的含义具有一定的模糊性，在社会上并未达成共识，但是在一家公司里面，“德”必须有明确的定义。
惠普是这样对“德”进行定义的：“德”就是企业提倡的价值观念。价值观念的背后就是对好坏、对错、善恶的评判，比如，惠普认为，在经营过程当中，即使是为了公司的利益，也不可以牺牲正直，也不可以违法，这就是惠普的基本价值观念，员工必须认同这种观念。比如惠普的价值观里强调相信员工、尊重员工，认为每一个人都应该平等待人，如果一个管理者一天到晚喜欢发号施令，公司就会认为他没有德，员工也会认为他没有德，因为他的行为方式与公司的价值观不一致。比如惠普鼓励团队合作，不鼓励个人英雄主义，自己非常能干的管理者不被认为是优秀的管理者；而能带好一个团队，悉心培养部下，最大程度地发挥团队力量的人，才被认为是真正优秀的管理者。还有一条可能是惠普特色，那就是，惠普认为，真正优秀的管理者一定是愿意与大家分享自己的知识和经验的人，而不是把持知识、控制信息的人。
很多国内企业都觉得：衡量员工是否按照公司的价值观念去做事是一件很难的事情，不知道怎么下手，由于没有具体的衡量标准和奖惩条例，公司的文化和价值观念慢慢地就变成了一纸空文、一个美好的愿望、或者是一种诉求。那么，惠普是怎么实践这些理念的呢？举例来说，1999年底，我被集团的总经理（全球高级副总裁）提名选派去参加一个在美国举行的针对惠普／安捷伦全球高级管理人员后备人才的集训，叫做加速成长项目（ADP，即accelerateddevelopmentprogram）。在我参加ADP培训的那段时间，惠普和安捷伦还没有彻底分开，两家公司都处于战略调整期。我过去一直自认为自己的战略思维很出色，能够很好地把握市场，把握未来，尽管我的上司普遍认同这一点，可是我的部下却不这么认同。这个问题就在综合评价反馈表上反映出来了。
我的部下认为，在以前的很长一段时间里，我的确在这方面不错，但是在公司的变革时期，我却没有像以前那样经常与员工沟通公司的发展方向，员工在我们这个部门的职业前景如何，大家需要在哪些方面做好准备等问题没有答案，所以他们觉得有点理不清头绪了，有些茫然，按照他们的理解，那就是我的战略思维不清晰了。当然在那段时间我自己的确很迷茫，面对未知的变革，自己也很难适应，非常不理解惠普和安捷伦为什么要这样折腾，为什么不采用更稳妥、更温和的方式去革新，非要选择革命式的变革？可以说，大家的眼睛是雪亮的，在这件事情上，我的部下与我的上司观点是不相同的，他就使我从中发现了自己的问题。我们说，一个人的品质好坏、水平高低，不能由自己来评价，而是要靠别人来判断，这样得出的结论才是真实的、客观的。在英文里有这么一句话，别人怎么看你才是真实的（perceptionistruth）。所以ADP项目的目的就是让我们认清自己。记得第一次集训时，有10多位著名的心理咨询师一对一地向我们提供服务。他们观察我们在整个培训过程中的一举一动，根据我们处理问题的优先级，做练习时的态度，处理问题的方式等方面进行综合考评，最后给我们提出建议——对我们每个人擅长做什么类型的工作，适合做什么类型的工作提出建议。
另外一次集训时，组织者让我们参观美国的希望工程，看他们是如何吸引一大批志愿者为贫穷地区的人们服务的，还参加了为“五保户”送食物的活动，希望培养我们的爱心。还有一次，组织者邀请了已经退休的美国特种部队总司令给我们上课，从军队的角度谈领导艺术、变革管理，令我们这些学员大开眼界。
谈完了“德”之后，我们再来简单地探讨一下“才”的问题。
这个问题，似乎不难回答，因为很多企业都有考评体系，但是“才”的问题，需要从根本上入手。比如，一般说来，经理级人员在晋升前都要参加一次特别的考试，老总及其他部门的相关人员都会参加，因为这关系到公司管理团队的整体素质问题。在这个考试会上，侯选经理要向大家介绍如果他／她被晋升为管理人员的话，自己打算如何做，为什么我能管理好一个团队，为什么我能完成公司交给的任务，有哪些具体的计划。这个考试会不是表决心、说大话的场合，比如“你们放心吧，我一定会好好干，一定能完成上级交给的任务！”这样的话谁都会说，但是说了等于没说，在我们没有看到具体的计划前，没有人敢放心，只有知道了他的具体计划、方法以及完成任务的依据，才能让人放心。
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德才兼备，德为先（2）
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在一个企业里，“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。
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管理者要站在公司的角度看问题（1）
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像许多美国的大型跨国公司一样，惠普公司的架构也是公司下面设有若干个集团（group），而不像国内企业那样是集团下面设有若干个公司。跨国公司的集团下面设有若干个分部（division），各分部研制、生产、经营不同类型的产品，是公司的后端机构，同时在全球总部，每个大区、每个国家都有负责某个集团（分部）产品销售与服务的前端机构，这些员工属于销售体系的人员。前端机构与后端机构有点类似于代理的关系，前端可以有选择地推广不同分部的产品，所以在后端各分部之间会形成友好竞争，看谁给前端提供的服务好，看谁的产品更好卖。一般情况下，各集团的总经理和